Diversity Trainings als Instrument des Diversity Managements - Neue Ideen für die Personalentwicklung

II

4.3  Neue Ideen für die Personalentwicklung  48

4.3.1  Einzel-Coaching  48

4.3.2  Erlebnispädagogik  50

4.3.2.1  Outdoortraining  51

4.3.2.2  Unternehmenstheater  54

4.3.3  Personalauswahl  56

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  57

  Anhangsverzeichnis  60

  Literaturverzeichnis  75

III

MIT Massachusetts Institute of Technology AA Affirmative Action EEO Equal Employment Opportunity USA United States of America DB Deutsche Bank AP Air Product HRM Human Resource Management W&V Werbung und Verkaufen Zfo Zeitschrift Führung + Organisation KOBRA Koordinierungs- und Beratungszentrum für die Weiterbildung von

Frauen. ASFH Alice-Salomon Fachhochschule Berlin NRW Nordrhein-Westfalen

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Unterschiedlichkeit, Vielfalt, Gemeinsamkeit dynamisch balancieren  3

  Abbildung 2 : Erscheinungsformen von Diversity  6

  Abbildung 3 : Schichtenmodell von Diversity  6

  Abbildung 4 : Zusammenhang zwischen AA/EEO/Diversity  8

  Abbildung 5 : Pädagogische Dreieck  14

  Abbildung 6 : Ausgewählte Instrumente zur Verwirklichung einer multikulturellen Organi  

  sation  23

  Abbildung 7 : Prozessbegleitende Kontrolle von Diversity-Trainings  32

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1 Einleitung

“Diversity-Training ist wie eine gute Predigt am Sonntag. Man muss sie während der Woche trainieren“ 1

Die heutige Gesellschaft wird jeden Tag mit Massennachrichten konfrontiert. Es ist sehr schwer diese Nachrichten zu verfolgen, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben.

Am 1. Mai sind 10 neue Länder der EU beigetreten. Alle Menschen rechnen mit großen Veränderungen in den Bereichen der Politik, Wirtschaft, Soziales, Kultur und Bildung. Das Aufeinandertreffen verschiedener Nationalitäten und Kulturen bzw. Unternehmenskulturen wird häufiger und direkter. Sind die Unternehmen bereit die unterschiedlichen Kulturen anzunehmen? Ist die Basis für freies nicht diskriminierendes Arbeiten geschaffen? Sind die Diversity-Trainings für diesen Zweck entwickelt worden?

Auf der Basis einer schriftlichen Umfrage, die im Herbst 2001 mit den jeweils 10 größten Unternehmen aus 16 Branchen in Deutschland durchgeführt wurde, stellte man fest, dass die Beschäftigten der Unternehmen sich bei den Dimensionen Alter, Behinderung, Betriebszugehörigkeit, Bildungsgrad, Familie, Geschlecht und Nationalität unterscheiden. ² Dies bedeutet, dass der Unterschied nicht nur in der Nationalität liegt und es sich somit nicht nur um ein Interkulturelles Management handelt.

Die Antwort, die auch die Herkunft de Diversity-Trainings erklären mag, liegt in den 80er Jahren in den USA. Dort wurde ein Konzept entwickelt, das die positiven Aspekte der Vielfalt (z.B. Kreativität, Problemlösungskompetenz) intensiviert und ihre Probleme (z.B. Vorurteile, Kommunikationsmängel) verringert. Dieses Konzept bezeichnet man als "Diversity Management". Das Konzept ist demnach ein Aufgabenfeld für Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Marketing- und Produktentwicklung sowie Qualitätsmanagement. Es sollen Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten unabhängig vom Geschlecht, der ethnischen Zugehörigkeit und anderen Merkmalen, ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft entwickeln und entfalten können. Diese Entwicklung funktioniert nur in einem Betriebsklima, das von Akzeptanz, Respekt und Chancengleichheit geprägt ist.

Ein solches Betriebsklima kann erst geschaffen werden, wenn das Bewusstsein und die Wahrnehmung für das Ausmaß an Vielfältigkeit sowie Benachteiligung und Diskriminierung z.B. bezüglich der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe existieren. Als Gestaltungselemente zu einem besseren Verständnis für Diversity Management und Entwicklung zu einer multikulturellen Organisation, werden unter anderem auf der Ebene Personalentwicklung Diversity-Trainings eingesetzt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Grundelemente bzw. die Basis und die Ziele der Diversity-Trainings zu analysieren und diesbezüglich neue Ideen für die Personalentwicklungsmaßnahmen darzustellen.

¹ Rice, How to make Diversty Pay, 1994, S. 84, Originaltext: Diversity training is like hearing a good sermon on Sunday. You must practice it during the week.

² Vgl. Vedder, Personalstrukturen, 2003, S.16.

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In Kapitel zwei werden zunächst mit den Begriffsdefinitionen von Diversity und Training die theoretischen Grundlagen für die weitere Bearbeitung des Themas gelegt. Die Ein-ordnung der Diversity-Trainings in das Diversity Management Konzept und die Grundelemente bzw. die Bausteine der Diversity-Trainings werden im anschließenden Kapitel drei aufgezeigt. Die konkrete Umsetzung des Konzepts, welches am praktischen Beispiel einiger deutscher Unternehmen verdeutlicht wird, trägt zum besseren Verständnis der Theorie bei. Kapitel vier weist darauf hin, welche konkreten Gestaltungsmöglichkeiten Diversity-Trainings bieten und wo für deutsche Unternehmen die Grenzen liegen. Darüber hinaus werden einige Lösungsansätze dargestellt, wie man Diversity-Trainings ergänzen könnte.

2 Theoretische Grundlagen

Für das bessere Verständnis des Begriffes „Diversity-Training“ werden im Teil 2 zuerst einmal die zwei Bestandteile „Diversity“ und „Training“ separat von einander betrachtet. Die danach folgende Zusammenführung dieser Begriffe liefert die theoretischen Grundlagen für Diversity-Trainings.

2.1 Diversity

2.1.1 Verständnis für Diversity

2.1.1.1 Ähnlichkeit und Unterschiede

Diversity lässt sich aus dem Englischen mit „Vielfalt“, „Verschiedenheit“ oder „Vielfältigkeit“ übersetzen. Die bekannteste und am häufig verwendete Definition von Diversity stammt vom Diversity-Pionier Roosevelt Jr. Thomas: „Diversity bezieht sich auf die Mischung von Merkmalen charakterisiert durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ ³ . Diversity thematisiert also Individualität und sieht Unterschiedlichkeit dabei nicht nur als etwas Separierendes, sondern auch als etwas Zusammenführendes. „“Diversity“ kann mit dem Ausdruck „personelle Vielfalt oder „Vielfalt in der Mitarbeiterschaft“ übersetzt werden, da hierin sowohl Unterschiedlichkeit als auch Gemeinsamkeit enthalten sind“ ⁴ . Personelle Vielfalt umfasst in dieser Interpretation alle Aspekte der individuellen Entwicklung und Prägung von Menschen, die für Unternehmen relevant sein können. ⁵ Diversity ist ein soziales Phänomen. Wann wird eine Person unterschiedlich und wann bekommt sie Ähnlichkeiten mit den anderen? Es gibt biologisch bedingte, bzw. angeborene Unterschiedlichkeiten oder die einen stark geprägten Einfluss auf Menschen haben: Alter, Geschlecht, ethnisch-kulturelle Prägung, sexuelle Orientierung, Behinderung oder religiöser Glaube. Einige von den Faktoren sind optisch schwer erkennbar. Aber auch Unterschiede zwischen den Individuen innerhalb einer Gruppe hinsichtlich Ihrer Werte, ihrer Einstellungen, ihrer Fähigkeiten, ihrer Kenntnisse und ihrer Lebenserfahrung sind nur dann erkennbar, wenn man sich damit bewusst auseinandersetzt. Eines ist nicht zu bestreiten: Die Unterschiede existieren. Ob sie gut oder schlecht oder weder das eine noch das andere sind, hängt vom Kontext ab; hier wird deutlich, ob die Unterschiede eine positive oder negative Auswirkung bei der Verwirklichung der Unternehmensziele haben. Es ist sehr wichtig richtig einzuschätzen, wie sich die Unterschiede in die Unter- ³ Thomas,Redefining Diversity, 1996, S. 5, Originaltext: Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarites.

⁴ Hansen, Diversity, 2003, S.160.

⁵ Vgl.Thomas, Management of Diversity, 2001, S. 35.

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nehmensrealitäten eingliedern lassen. Diverstity bedeutet nicht Unterschiedlichkeit allein, sondern das ausdrückliche Anerkennen von Talenten, Erfahrungen und Kreativität über vermeintliche Grenzen von Kulturen, Religionen, Nationalitäten, Hautfarben, ethnischen und gesellschaftlichen Gruppen, Geschlechtern und Altersgruppen hinweg.

Es besteht aber die Gefahr, dass das intensive Auseinandersetzen mit Unterschiedlichkeiten die Ähnlichkeiten überbetonen kann ⁶ . Das darf natürlich nicht zugelassen werden. Je komplexer ein Unternehmen oder eine Situation ist, desto mehr gewinnen gewisse Gemeinsamkeiten an Bedeutung. Innerhalb einer demografischen Gruppe gibt es ebenso viel Diversity im Bezug auf andere Meinungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen wie zwischen verschiedenen demografischen Gruppen.

Andererseits ist auch das Wissen im Umgang mit Unterschiedlichkeiten entscheidend. Die imaginäre Gleichheit zu erreichen, in dem die Ähnlichkeiten „überbetont“ werden, kann Diversity schaden. ⁷ Dem zufolge führt dies zu einem Nachlassen der Kreativität und der Vitalität. Die Balance zwischen der Ähnlichkeit und der Unterschiedlichkeit zu finden, ist die wichtige Aufgabe in der Personal-, als auch in der Organisationsentwicklung.

Das Diversity-Paradigma, das Bentley und Clayton ⁸ vorschlagen, ist ein Paradigma, die Unterschiedlichkeit und Gemeinsamkeit auf eine Weise balanciert, die zur Vielfalt führt. Vielfalt entsteht aus beidem, wenn Menschen sich in ihren Unterschiedlichkeiten mitein-ander verbinden, mit anderen Worten, ihre gegenseitigen Unterschiede schätzen und respektieren lernen. Wertschätzung und Respekt setzen logischerweise ein ausreichendes Maß an Gemeinsamkeiten (gemeinsame Sprache, Währung, Wertvorstellung) voraus. Danach bildet eine ausreichende Gemeinsamkeit die Basis für die Zulassung von mehr Vielfalt.

Abbildung 1: Unterschiedlichkeit, Vielfalt, Gemeinsamkeit dynamisch balancieren Quelle: in Anlehnung an Bentley/Clayton, Profiting from Diversity, 1998, S. 2

Anders gesagt, es lässt sich eine „Art von Ähnlichkeiten“ trotz der Unterschiedlichkeit wahrnehmen, wenn die kontextspezifische Funktionalität der Andersartigkeit nachvollzogen und verstanden werden kann. 9

⁶ Vgl. Thomas, Management of Diversity, 2001, S.43.

⁷ Vgl ebenda S.44ff.

⁸ Vgl. Bentley/Clayton, Profiting from Diversity, 1998, S.2.

⁹ Sackmann et al ,Kulturelle Vielfalt in Organisationen, 2002, S.52.

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Diversity ist nichts anderes als Respekt vor der Individualität. Sie beschränkt sich nicht auf Rasse, Geschlecht oder sonstige Gegensatzpaare, sondern stellt sich als eine komplexe, sich ständig erneuernde Mischung von Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talenten dar. 10

Zusammengefasst bezeichnet Diverstiy all jene menschlichen Eigenschaften, die uns von anderen Menschen unterscheiden, aber in denen wir uns auch ähneln. Vielfalt kann sich auf ganz unterschiedliche Merkmale beziehen, die wiederum Einfluss auf die Selbst-und vor allem auch auf die Fremdwahrnehmung einer Person oder Gruppe haben und die damit mögliche Quellen von Diskriminierung sein können. 11

2.1.1.2 Einstellung-Vorurteile-Stereotyp-Diskriminierung

Nicht nur die Tatsache, dass Vielfalt die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten beinhaltet, sondern auch die mentale Einstellung gegenüber Vielfalt und das Bewusstsein für den Einfluss personeller Vielfalt auf das tägliche Miteinander, liefert die theoretischen Ansätze für das Wort „Diversity“.

Welches Bewusstsein haben wir für vielfältige Unterschiede und ihren Einfluss auf das tägliche Miteinander? Welche Einstellungen haben wir gegenüber „Anderssein“ und wie gehen wir damit um? Um die Fragen beantworten zu können, sollte man den Ursprung im Wort „Einstellung“ suchen.

Die Art und Weise, wie sich ein Individuum in seinen Gedanken, Gefühlen, Bewertungen, Verhaltensabsichten auf ein soziales Objekt richtet, bezeichnet Mummendey ¹² als Einstellung. Man unterscheidet allgemein positive und negative Einstellungen. Bezogen auf die Vielfalt beinhaltet die positive Einstellung die Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung von anderen. Diesen Menschen ist bewusst, dass sie in einer Welt leben, die von Vielfalt geprägt ist.

Bedauerlicherweise sind nicht alle Menschen durch ihre Erziehung, Bildung und Integration in der Gesellschaft in der Lage, die Vielfalt bzw. die Verschiedenheit als auch die Ähnlichkeit zu erkennen und zu akzeptieren.

Angemerkt sei kurz, dass menschliches Verhalten nicht nur von Einstellungen bestimmt ist, sondern auch von sozialen Normen beeinflusst wird, so dass etwa durch normativen Druck, aber auch durch sozialen Gruppendruck einstellungsdiskrepantes Verhalten zu beobachten ist. 13

Das Vorurteil wird des öfteren als eine Teilklasse sozialer Einstellungen, meist negativen Inhalts konzipiert, wobei man dabei unterscheiden muss, an wen das Vorurteil gerichtet ist. Vorurteile über Fremd- bzw. Außenseitergruppen (Frauen u. Männer, Behinderte und Nicht-Behinderte, Ausländer und Einheimische etc.) sind in der Regel negativer als jene über die Eigengruppe (nur Frauen oder nur Männer, nur Jüngere oder nur Ältere) und werden als Vorurteil häufig von feindlichen Emotionen begleitet. Vorurteile entstehen, indem die Informationen über Personen oder Personengruppen falsch und verallgemeinert aufgenommen und nicht an der Realität überprüft werden. Das Urteil ist meist affektiv bzw. gefühlsbedingt und stark änderungsresistent, d.h. es wird durch neue Informationen nur schwer oder kaum veränderbar sein. Der Stereotyp wird als Komponente eines Vorurteils bezeichnet. Hierbei geht um das Entstehen eines Schemas, das allerdings auf fehlerhafte Verarbeitung und Aufnahme von Informationen über die soziale Welt beruht.

¹⁰ Vgl.Thomas: a.a.O, S. 102.

¹¹ Vgl. Krell, Chancengleichheit durch Personalpolitik, 2001, S.422.

¹² Vgl. Mummendey, Verhalten und Einstellung, 1988, S.71.

¹³ Vgl. Gütter, Sozialpsycholgie,1996, S.73.

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Neue Erfahrungen werden auf der Basis eines solchen Schemas wenig objektiv und eher pseudorational verarbeitet. 14

Zusammengefasst: „Einstellungen (Meinungen und gefühlsmäßige Bewertung) gegenüber sozialen Gruppen (=Vorurteile) beruhen konstitutiv auf Stereotypen (Meinungen) über Gruppen.“ ¹⁵ Manchmal kann die Beurteilung, welche Auffassungen auf Stereotypen beruhen und welche der Wirklichkeit entsprechen, sehr schwierig sein. Stereotype können sowohl in Organisationen als auch in der Gesellschaft zu Diskriminierungen führen. Soziale Diskriminierung bezieht sich auf den konativen (verhaltensbedingt) Aspekt des Vorurteils und bedeutet allgemein Unterschiede in der Behandlung machen, gewöhnlich unter Missachtung der individuellen Eigenarten und Vorzüge. ¹⁶ Das lateinische „discriminare“ hat zwei Bedeutungen: erstens Unterschiede zwischen Phänomenen wahrzunehmen, und zweitens Phänomene selektiv zu beurteilen. In gesellschaftlichen Zusammenhängen und auf Menschen bezogen bedeutet Diskriminierung dann eine unzulässige unterschiedliche Behandlung von Menschen aufgrund gewisser Merkmale, die diesen Menschen zugeschrieben werden. 17

Die drei Begriffe Vorurteil, Stereotyp und soziale Diskriminierung können zu der Einstellung in Beziehung gesetzt werden, wobei das Vorurteil vorrangig den affektiven, das Stereotyp den kognitiven Aspekt und die soziale Diskriminierung das konkrete Verhalten pointiert. 18

Sobald die Heterogenität der Menschen auffällig gemacht und unterstrichen wird, besteht die Gefahr, dass die Differenzen zwischen Gruppen übertont werden und eher Unterschiede als Ähnlichkeiten bemerkt werden. Das kann leicht zur Stereotypisierung führen. Und durch Zuschreibung von spezifischen Eigenschaften wird dieser soziale Diskriminierungsprozess abgerundet und fixiert. Derjenige wird nicht als individuelle Person behandelt, sondern als Beispiel oder als ein typisches Mitglied einer Fremdgruppe.

Entscheidend ist, dass ohne Berücksichtigung der Balance zwischen der Ähnlichkeit und der Unterschiedlichkeit und damit verbundenen Kompetenzen sowie der Einstellung und das Bewusstsein für Vielfalt, Diversity an sich noch keinen Wert darstellt. Um sich Diversity als Erscheinungsform vorstellen zu können, werden in der Literatur verschiedene Konzepte dargestellt. Einige von ihnen werden im folgenden Kapitel näher erläutert.

2.1.2 Diversity Dimensionen

Der Begriff „Diversity“ umfasst alle möglichen Erscheinungsformen von Vielfalt, Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten. So betrachten einige nur die so genannten sichtbaren und andere nur die unsichtbaren Unterschiede. Wiederum andere gehen noch weiter und betrachten diese aus mehreren Dimensionen. Zusätzlich gibt es Vertreter, die nicht nur die Unterschiede, sondern auch Gemeinsamkeiten zu den Erschei-nungsformen zählen. „In Anlehnung an Cummings et al. (1993), Jackson et al. (1995) und Tsui et al. (1992) haben Milliken und Martins (1996) die Erscheinungsformen von Diversity in zwei übergreifende Gruppen, nämlich Diversity in "observable differences"

¹⁴ Vgl. ebenda S.81f.

¹⁵ Lin, Vorurteile überwinden, 1999, S.32.

¹⁶ Vgl. Gütter, Sozialpsycholgie,1996, S84.

¹⁷ Vgl. Nichel, Gleichheit und Differenz, 1999, S.69.

¹⁸ Vgl. Gütter: a.a.O., S.86.

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(wahrnehmbare Unterschiede) und "unobservable differences" (kaum wahrnehmbare Unterschiede) kategorisiert.“ 19

Die wahrnehmbaren Unterschiede kann man mit Sicherheit zu den klassischen Formen von Diversity zählen. Diese beinhalten: Nationalität, Geschlecht, Alter und Rasse. Die kaum wahrnehmbaren Formen werden noch mal in Werteunterschiede (Persönlichkeit, Kultur, Religion, Sexuelle Orientierung) und in Fähigkeiten- und Wissensunterschiede (u.a. Bildung, Fachkompetenz, Betriebszugehörigkeit, Sprachen usw.) unterteilt.

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Diversity

Quelle: Zusammenstellung von Sepehri, Diversity und Managing Diversity, 2002, S. 132 in Anlehnung an Milliken/Martins, 1996, S. 403ff.

Gardenswartz und Rowe erklären Diversity mit vier Dimensionen:

¹⁹ Sepehri/ Wagner, Diversity und Managing Diversity, 2002, S.131.

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Gardenswartz und Rowe unterscheiden eine interne, externe und organisationale Diversity, d.h. eine Vielfalt, die erst in der und durch die Organisation entsteht, wie z.B. Dauer der Zugehörigkeit, Aufgabe/Funktion, Hierarchieebene etc.

Thomas dagegen unterscheidet zwei Hauptarten von Diversity ²⁰ :

1. Personen-immanente: ethnische Gruppenzugehörigkeit, Alter, Bildungsniveau, Geschlecht u. sexuelle Orientierung

2. Verhalten-immanente: Die Verhaltensweise von Menschen als Folge oder Nicht-Folge ihrer Personen-immanenten Eigenschaften.

Er deutet an, dass sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten zu betrachten, sehr wichtig sind. Sich auf eine dieser beiden Ausprägungen zu konzentrieren, sollte verhindert werden.

Nach Rosenzweigs sollte immer betont werden, dass die Erscheinungsformen von Diversity von Kontext zu Kontext, von Kultur zu Kultur und abhängig von der demografischen Struktur, in der man die Untersuchung durchführen will, differenziert betrachtet werden sollten. ²¹ Deswegen sollte man sich fragen, welche dieser Erscheinungsformen in Erwägung gezogen werden und warum.

Die Art und Weise der Klassifikation der Ausprägungen von Diversity gehen weit ausein-ander. Die Frage nach dem „was gehört zu Diversity und was nicht“, also den sogenannten Erscheinungsformen von Diversity spaltet die Ansichten der Diversity-Experten im erheblichen Maße.

2.1.3 Diversity Management

Diversity gewinnt erst dann an Bedeutung, wenn es als strategische Planung in der Unternehmensstruktur und -kultur verankert wird.

Es wird häufig auch der Begriff "Managing Diversity" verwendet. Im Grunde genommen werden beide Begriffe (Diversity Management und Managing Diversity) wörtlich übersetzt als "Führung der Verschiedenheit“. Es liegt in der Entscheidung des Autors, ob er den einen oder den anderen Begriff bevorzugt.

In den USA hat die Politik der Verschiedenheit ihre Wurzeln in der Auseinandersetzung mit Rassismus, Sexismus und Behindertenfeindlichkeit. Es wurden „Affirmative Action Acts“ (AA) verabschiedet, die es Universitäten, Verwaltungen und Betrieben usw. ermöglichen, bestimmte benachteiligte Gruppen der Bevölkerung zu fördern. Wesentlicher Be-standteil der Affirmative Action ist der „Equal Employment Opportunity Act“ (EEO), der es Unternehmen verbietet, die sich um öffentliche Aufträge bemühen, Menschen aufgrund von „Rasse“, Geschlecht, Religion, Hautfarbe oder Herkunft zu diskriminieren. ²² Jedoch führte die frühere Fokussierung auf bestimmte Gruppen zur Ausgrenzung oder Quotierung und einer Notwendigkeit der Verbreitung des Themas.

²⁰ Vgl. Thomas, Management of Diversity, 2001, S. 40.

²¹ Vgl. Rosenzweig, Strategies for Managing Diversity, 1999, S. 2ff.

²² Vgl. Caines, Diversity Management at MIT, 2003, S. 257.

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Abbildung 4: Zusammenhang zwischen AA/EEO/Diversity

Quelle: Caines, Diversity Management at MIT, 2003, S. 257.

Somit wurde in den 80 Jahren ein Konzept entwickelt, das da heißt „Diversity Management“. Nun um die Verbindung zwischen Diversity und Management besser nachvollziehen zu können, liefern die Begriffsdefinitionen erste Information dafür. Der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltungs- und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird als Management bezeichnet. 23

Wie schon im Kapitel 2.1. beschrieben wurde, tritt Vielfalt im Unternehmen in verschiedenen einerseits und gemeinsamen Formen andererseits auf. Doch immer wird davon ausgegangen, dass Diversity mit einer Zunahme an Komplexität verbunden ist. Aufgabe der Unternehmen ist es, mit dieser Komplexität sinnvoll umzugehen. Diversity Management fokussiert diese personelle Vielfalt innerhalb der Organisation und zielt darauf ab, die Unterschiedlichkeiten als auch die Gemeinsamkeiten der Individuen, Kulturen, Strategien, Funktionen etc. gezielt als strategische Ressource zur Lösung komplexer Probleme zu nutzen. 24

Betrachtet man jene Probleme, die es zur Bestimmung des Verhaltens des Gesamtunternehmens zu lösen gilt, so spricht man in Anlehnung an den allgemeinen Problemlösungsprozess vom strategischen oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess, der auch als strategisches Management bezeichnet wird. Im Mittelpunkt dieses Prozesses steht die Unternehmenspolitik. ²⁵ „Strategisches Management ist eben nicht eine neue Variante der Unternehmensplanung, sondern ein Konzept, das externe strategische Planung und interne Organisationskompetenz (Organisations- und Kulturentwicklung) - wie von integrativen Ansätzen gefordert - als gleichberechtigte und interdependente Bereiche integriert“. 26

Als Instrument der Unternehmensführung, im Bezug auf das strategische Management, beschreibt Diversity Management die Gesamtheit der Maßnahmen „die eine Unternehmenskultur und -struktur gestalten, in der durch Wertschätzung, bewusste Förderung und Nutzung, sowie Steuerung der Vielfalt der Belegschaft, deutliche Effektivitäts- und Wettbewerbsvorteile erzielt werden." 27

²³ Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 833.

²⁴ Vgl. Aretz/Hansen, Diversity und Diversity-Management, 2002, S.49.

²⁵ Vgl. Thommen/Achleitner: a.a.O., S 887.

²⁶ Staehle, Management, 1994, S. 584.

²⁷ Ivanova/Hauke, Managing Diversity, 2003, S.12.

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Die vielfältigen Interessenlagen der Beschäftigten sollen also erkannt und gemanagt werden, ohne dass sie jedoch auf eine Gruppenzugehörigkeit festgeschrieben werden. Diversity verwirklichen bedeutet nicht, einfach nur sicherzustellen, dass die Zusammensetzung einen Querschnitt durch die gesamte Bevölkerung und damit aller potenziellen Mitglieder bietet, sondern es bedeutet erstens Offenheit gegenüber andersartigen Meinungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen.

Für das Personalmanagement bedeutet dies, die Fähigkeiten der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Höchstleistung in der Verfolgung der Unternehmensziele erbringen können, ohne dabei durch Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit etc. behindert zu werden und sich in interpersonellen Kämpfen zu verlieren. Gerade diese Vielfalt von individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und Qualifikationen sollte optimal für die Organisation genutzt werden. 28

Personen, die ihre Potentiale und Voraussetzungen ungehindert in den Arbeitsprozess einbringen, können erheblich zur Produktivität eines Unternehmens beitragen. So beschäftigt sich Managing Diversity nicht nur primär mit ethnischen und sozio-moralischen Themen, sondern es geht auch um menschliche Leistungen, Gewinnmaximierung und Wettbewerbsfähigkeit. ²⁹ Durch die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen, die individuelle Lebensentwürfe im Unternehmen zulässt, entsteht ein Klima von Akzeptanz und Toleranz, dass zu größerer Zufriedenheit und mehr Motivation führt, weil sich der Einzelne im Rahmen seiner Möglichkeiten voll entfalten kann. Ein großer Teil der Diversity -Effektivität beruht auf dem persönlichen Wissen und die Wichtigkeit von Stärkung und Respekt. Hinzu kommt noch die Zielgerichtetheit auf die Erfordernisse und die Fähigkeit, eine Organisationskultur zu schaffen, die es allen Mitarbeitern erlaubt, den Erfordernissen gerecht zu werden und sie dazu ermutigt, dieses auch zu wollen. Im Rahmen der Organisationsentwicklung unterscheidet Cox Organisationen nach ihrer Behandlung von Vielfalt. ³⁰ Die Ignoranz und Minimierung der Vielfalt entsteht durch die Dominierung der homogenen Gruppe. Unterschiede werden als Nachteile bzw. Dissonanz gesehen und entsprechen einer monolithischen Organisation. Plurale Organisationen beinhalten eine heterogene Personalstruktur, wobei die Minderheiten teilweise strukturell integriert werden. Das führt wiederum zur automatischen Minimierung der Unterschiede. Nach Cox wird erst in der multikulturellen Organisation die Vielfalt geschätzt. Durch die Akzeptanz der Unterschiede und der Wertschätzung der Eigenartigkeit ergibt sich eine neue gemeinsame Unternehmenskultur. Anders gesagt, ist eine multikulturelle Organisation eine Voraussetzung für Diversity Management. Zusammenfassend versteht sich Diversity Management als ein strategischer Ansatz der Unternehmensführung mit dem Ziel Diversity zu erkennen, zu fördern und optimal zu nutzen und in neue Produkte oder Geschäftsfelder sowie in effiziente Strukturen und Prozesse umzusetzen, durch die sich das Thema „Diversity“ wie ein roter Faden zieht, damit der Unternehmenswert - in Analogie zum Finanzkapital - nachhaltig gesteigert und deutliche Effektivitäts- und Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.

Zum Schluss betont Thomas, dass echtes Diversity-Management beim Individuum beginnt und endet. Es beginnt damit, dass jeder von uns seine Verantwortung als Mitspieler

²⁸ Vgl. Aretz/Hansen, Diversity und Diversity-Management, 2002, S.49.

²⁹ Vgl. Thomas, Redefining diversity, 1996, S.30ff.

³⁰ Vgl. Cox, Cultural Diversity in Organizations, 1993, S.225ff.

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im Diversity-Szenario akzeptiert, und endet damit, dass wir einen hohen Reifegrad in unserem Denken und Handeln hinsichtlich Diversity erreichen. 31

2.2 Traininig

2.2.1 Begriff und Bedeutungsrahmen des Trainings

Es wird häufig von der Globalisierung der Weltwirtschaft, der Europäischen Integration, der demografischen Veränderungen sowie der zunehmenden Dienstleistungsorientierung berichtet, die den Wettbewerbsdruck, den sozialen Wandel und die Technologieentwicklung verursachen. Als die Antwort auf diese Veränderungen führen die Trainingsinvestitionen in ihrem Gefolge zwangsläufig weitere Funktionen und Rollen, die dem Training im Unternehmen zugeordnet sind. Wer den Wandel erfolgreich mitvollziehen will, der ist auf die Aktivierung des sozialen und innovativen Potentials aller Mitarbeiter im Unternehmen angewiesen. Durch Training kann dieses Potential freigelegt, erkannt, gefördert und entwickelt werden.

Der Ursprung des Wortes stammt aus den USA. „Training“ wird aus dem Englischen als Schulung oder Ausbildung übersetzt.

Die Begriffe Ausbildung und Training sind aber nicht identisch. Ausbildung umfasst die Gesamtheit der schulischen und beruflichen Grundausbildung bzw. Erstausbildung (education). Das eingedeutschte Wort Training bedeutet mehr als nur Übung (exercise, practice) eines Lern-Elements. Ursprünglich stammt es aus dem Sport und bezeichnet ein sich wiederholendes Programm zur Leistungssteigerung. Dabei kann sich Training auf einen Einzelnen oder ein Team beziehen. 32

Da auch berufliche Situationen trainiert werden können, bezieht der Inhalt des Trainings im geplanten Ablauf auf die Entwicklung folgender drei Bereiche: 33

1. Fachliche Kompetenz: Darunter versteht man das Fachwissen des Mitarbeiters.

2. Soziale Kompetenz: Sie spielt eine große Bedeutung für den Erfolg des Mitarbeiters in der Organisation. Das Erlernen von sozialen Fähigkeiten ist heute nicht nur den Vorgesetzten vorbehalten. Soziale Qualifikation wird zunehmend auch von Sachbearbeitern oder den Arbeitern in der Produktion verlangt.

3. Methodische Kompetenz: Methodisches Know-how beinhaltet Arbeits- und Managementmethoden, die die Mitarbeiter des Unternehmens befähigen, ihre fachlichen Potenziale zu nutzen und sich selbst zu organisieren. Zu solchen Methoden zählen Planungs-, Innovations-, Entscheidungs- und Organisationsmethoden sowie Methoden der Strategieplanung und Methoden der systematischen Schwachstellenanalyse.

Die Inhalte basieren auf dem Lernen der Mitarbeiter. Als Lernen wird bezeichnet: eine relative Verhaltensänderung, die auf Einstellungen, Erfahrungen, Kenntnisse und Fertigkeiten beruht. Wenn also Lernen als kontinuierlich erfolgende Verhaltungsmodifikation definiert werden kann, beschreibt das Lehren den Weg und die Art, wie dieser Prozess gestaltet und begleitet werden kann. Es ergibt sich eine eindeutige verteilte Verantwort-

³¹ Vgl.Thomas, Management of Diversity, 2001, S.32.

³² Vgl. Steininger et al, Personalentwicklung, 1995, S.19.

³³ Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S.249.

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lichkeit: Lehren liegt in der Verantwortung der Lehrenden, und Lernen in der Verantwortung der Lernenden. 34

Die Verhaltungsmodifikation wird bestimmt vom Denken, Fühlen und Handeln, die die drei Einstellungskomponenten darstellen. Entsprechend dazu gibt es verschiedene

³⁵ Sichtweisen von Lernzielen:

Zum ersten die kognitive Komponente: die Wahrnehmung, Erkenntnis, verbale Überzeugung, Urteil; das subjektive Wissen über ein Einstellungsobjekt, das auch als kognitives Lernziel betrachtet wird. Zum zweiten die affektive Komponente: Gefühl, Mögen, Bewertung; sich wohl bzw. unwohl fühlen bei Urteilen über die sozialen Einstellungskomponenten, die als affektive Lernziele bekannt sind. Und letztendlich die konative (auch behaviorale oder aktionale) Komponente: Verhaltenstendenz, -absicht, Bereitschaft zum Handeln, offenes Verhalten, Mitteilung über eigenes Verhalten, die Grundlage für die psy-chomotorische Lernziele.

Basierend auf dem Ursprung der Lernziele, hier die Einstellungskomponenten, resultieren daraus folgende Lehrziele. In der Literatur werden üblicherweise folgende Lehrziele genannt: 36

1. Vermittlung von Sachwissen (knowledge):

-Generelles Wissen über die Unternehmung und ihre Umwelt auf den neuesten Stand bringen,

- Wissen über den Führungsprozess vermitteln (Entwicklung von Spezialisten zu Generalisten),

-Spezialwissen (hinsichtlich Funktonen, Prozessen, Methoden) vermitteln.

2. Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten (skills):

-Analytische Fähigkeiten (konzeptionelle Fähigkeiten, Organisationsfähigkeiten, Auffassungsvermögen, Kritikfähigkeit)

-Soziale Fähigkeiten (Fähigkeit, Ideen und Gefühle zu kommunizieren, effizient in Gruppen zu arbeiten, Mitarbeiter zu motivieren und zu führen, zu kooperieren), -Technische Fähigkeiten (Fähigkeit, gelernte Methoden und Techniken auf praktische Probleme anzuwenden)

3. Bildung von neuen Einstellungen (attitudes):

-Abweichende Meinungen und Ansichten respektieren, Toleranz, permanentes Lernen, in größeren zeitlichen und räumlichen Dimensionen denken, Offenheit gegenüber neuen Erkenntnissen und sozialem Wandel.

Training fördert Fähigkeiten zutage, die den Menschen anspornen und motivieren, sein Berufsleben mit neuen Inhalten zu bereichern. Durch Training können Fertigkeiten zu einem Niveau entwickelt werden, das eine erhebliche Herabsetzung der Beanspruchung des Menschen zur Folge hat und zwar gerade in kritischen Situationen. ³⁷ Hier sind vor allem individuelle Wünsche des Personals nach Weiterbildung und Erfahrungsaustausch sowie berufliche Pläne der Mitarbeiter zu erfüllen.

³⁴ Vgl. Flockenhaus, Zukunftsmanagement, 1999, S.117f.

³⁵ Vgl. Gütter, Sozialpsycholgie,1996, S84.

³⁶ Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S835

³⁷ Vgl. Steininger et al, Personalentwicklung, 1995, S.277.

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Daraus folgt die Definition „Training im weiteren Sinne führt zu einem systematisch gesteuerten Prozess der Einstellungs- und Verhaltensänderung mit dem Ziel, bestimmte Aufgaben anforderungsgerecht sowie zur Förderung der Wohlfahrt des einzelnen und des Unternehmens ausfüllen zu können“ ³⁸ .

Nach Aufklärung der eigentlichen Bedeutung von Training, ist es auch wichtig, zu erwähnen wie Training im Unternehmen einzuordnen ist. Dies wird im folgenden kurz skizziert.

2.2.2 Einordnung in die Personalentwicklung

Um das Training in die Personalentwicklung einordnen zu können, eignet sich zunächst die Definition von Personalentwicklung.

Personalentwicklung wird - wie Prognosestudien zeigen - als die zukünftig wichtigste Personalfunktion betrachtet, der zudem eine Schlüsselfunktion des strategischen Managements zukommt. 39

Die Aufgabe der strategischen Personalentwicklung - als Teilfunktion des Personalmanagements - ist die planmäßige und zielgerichtete individuelle und kollektive Veränderung von Einstellungen, Verhalten, Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Mitarbeiter als Teil des geplanten organisatorischen Wandels mit der Zielsetzung, die Organisation an die fortschreitende gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung anzupassen. ⁴⁰ Auf der Ebene Individuum hat die Personalentwicklung somit die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht. 41

Aus dieser umfangreichen Definition der Personalentwicklung geht hervor, dass zwischen der Personal- und der Organisationsentwicklung enge Verbindungen und Abhängigkeiten bestehen. Durch Personalentwicklungsmaßnahmen werden individuelle Entwicklungen der einzelnen Mitarbeiter ausgelöst. Stehen Gruppen von Mitarbeitern, z.B. Arbeitsgruppen, Abteilungen oder sogar ganze Betriebe im Mittelpunkt von Maßnahmen, wird dies als Organisationsentwicklung bezeichnet. ⁴² Es ist wie in einer Fußballmannschaft - die Personalentwicklung unterstützt die einzelnen Spieler. Das Zusammenspiel aller Spieler, also die Qualität des Spiels wird durch die Organisationsentwicklung gefördert. Aus diesem Grund ist die Trennung von Personal- und Organisationsentwicklung kritisch und praktisch nicht durchführbar, wenn Personalentwicklung erfolgreich sein soll.

In einem Unternehmen können je nach dem unterschiedliche Maßnahmen zur betrieblichen Bildung in Anspruch genommen werden. Man unterscheidet folgende Bereiche der Personalentwicklung ⁴³ :

1. Individuelle Bildung umfasst drei Hauptarten: die berufsvorbereitende, die berufsbegleitende - als Anpassungsfortbildung und Aufstiegsfortbildung - und die berufsverändernde Berufsbildung (zum Zwecke einer beruflichen Neuorientierung durch Umschulung). Hinzu käme als vierte noch die Ergänzungsbildung.

³⁸ Ebenda, S, 279.

³⁹ Vgl. Rolf/Bloh ,Personalentwicklung im lernenden Unternehmen, 2001, S. 24

⁴⁰ Vgl. Schumacher/Geschwill, Der Chef geht in Führung, 2003, S. 27

⁴¹ Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 727.

⁴² Vgl. Schumacher/Geschwill,: a.a.O., S. 45.

⁴³ Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 287.

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2. Kollektive Bildung beinhaltet: Unternehmensentwicklung bzw. Bereichsentwicklung; Organisationsentwicklung sowie Gestaltung der Unternehmenskultur.

Hat das Unternehmen die Notwendigkeit einer systematischen und gezielten Personalentwicklung erkannt, muss zunächst die Wahl der richtigen Personalentwicklungsmethode getroffen werden. Die Vielzahl möglicher Methoden bzw. Trainings lässt folgende Systematisierung zu: 44

• Aktive (Workshops) oder passive (Seminare) Trainings, je nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffes

• Training der Einzel- (Coaching) oder Gruppenbildung (kooperatives Lernen), je nach der Zahl der Teilnehmer

• Interne oder externe Trainings, je nach dem Träger der Maßnahmen

• Trainings der Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz (on the job), außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job), in Projektgruppen (near the job) oder Vorbereitung auf einen internen, externen Arbeitswechsel oder auf den Ruhestand (out the job) oder Einführung neuer Mitarbeiter (into the job), je nach Lernort.

Zwischen den verschiedenen Einteilungskriterien bestehen zahlreiche wechselseitige Abhängigkeiten. Man kann die Trainings der Aus- und Weiterbildung mit den aktiven oder passiven sowie den individuellen oder gruppenbezogenen Trainings kombinieren.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass das Training von der Bedeutung nicht nur als einzelne Maßnahme der Personalentwicklung (z.B. nur aktives oder passives Training) verstanden wird, sondern unter anderem als eine Methode bzw. ein System, das alle Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen beinhaltet.

Der Überblick zur Systematik des Trainings liefert die Beziehung zwischen drei Elementen (Lernstoff, Lehrender und Lernende) und macht einen deutlichen Unterschied zwischen dem Training als Mittel und dem Training als System sichtbar.

2.2.3 Überblick zur Systematik des Trainings

Das Training als umfassendes Programm erfordert die Beschreibung der Trainingsmodule (Lernziele und Inhalte), Lernmethode, Lernmedien, Lernerfolgskontrolle sowie Trai-ningsorganisation (Trainerauswahl und -schulungen, räumliche und technische Voraussetzungen). 45

Das Trainingsprogramm bezieht seine dafür notwendigen Vorgaben, Informationen und Impulse von drei Seiten. Die erste Seite beinhaltet die praktische Erfahrung im Umgang mit Menschen und Aufgaben am Arbeitplatz. Die Organisation bildet den zweiten Bezugsrahmen, in welchem das Training wirksam werden soll. Durch sie werden die Ziel-vorgaben des Managements, die wirtschaftlichen Bedingungen des Marktes und die Grenzen und Auflagen der Gesetze und behördlichen Vorschriften übertragen. Anschließend liefern die verschiedenen Wissenschaften mit ihren theoretischen Konzepten und

⁴⁴ Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 275.

⁴⁵ Vgl. Gattermeyer/Al-Ani, Change Management, 2001, S. 29f.

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Forschungsergebnissen eine weitere Grundlage für die Implementierung des Trainingsprogramms. 46

Demzufolge schließt jedes Trainingssystem drei Hauptkomponenten mit ein, die den Trainings- und Lernprozess bestimmen:

1. den Lehrgegenstand, der vom Lehrstoff, von der Aufgabe, vom Lehrziel bestimmt wird; 2. den Lehrenden, der die geeignetesten Lehrmethoden zur Erreichung des Lehrziels bereithält und anwendet;

3. den Lernenden, dessen Erfolg von seinen Begabungen, seinen Lernmotiven und von der Anwendung geeigneter Strategien und Techniken des Lernens abhängt.

Abbildung 5. Das Pädagogische Dreieck

Quelle: Steininger et al, Personalentwicklung, 1995, S. 28f.

Der Zusammenhang dieser drei Hauptkomponenten ist in der allgemeinen Pädagogik unter dem Stichwort „das Pädagogische Dreieck“ vertraut. Die Abbildung 5 zeigt die systematische Zuordnung zwischen den drei Komponenten. Lehrender (der Trainer) und Lehrgegenstand kommunizieren miteinander in der Didaktik (was wird vermittelt): Aufbau des Lehrsystems und seinen Lehrzielen, Lehrinhalten, Lehrplänen. Trainer und Lernenden verbindet die Lehrmethodik (wie wird vermittelt): Aktionsformen und Mittel des Trainingsprozesses. Lernender und Lehrgegenstand kommunizieren miteinander in der Lerntheorie mit ihren auf den Lerngegenstand gerichteten Techniken, Bedingungen und Motiven des Lernens.

Nachdem Diversity und Training als zwei separate Elemente betrachtet wurden, stellt sich nun die Frage in wie weit diese kombiniert werden können und, ob die Notwendigkeit besteht, diese Kombination im Unternehmen einzusetzen.

⁴⁶ Vgl. Steininger et al, Personalentwicklung, 1995, S. 28f.