Management Summary

Der Messestandort Deutschland ist zwar international nach wie vor die unbestrittene Nr. 1, aber dennoch ist die nationale Messelandschaft durch starke Strukturbrüche gekennzeichnet. Dies spiegelt sich vor allem in der Messebeteiligung inländischer Aussteller wider. Für sie ist die Messebeteiligung häufig eine Entscheidung von „Cost and Benefit“. An der Kostenseite können die „Marketing-Leute“ nichts ändern, wohl aber an der Nutzenseite. Daher gilt es dem Medium „Messe“ wieder einen überlegenen Nutzen zu bieten. Dies erfordert ein Umdenken in der Marketingstrategie von Messegesellschaften. Nicht mehr quantitative Größen (z.B. Größe der Ausstellungsfläche) dürfen im Fokus stehen, sondern vielmehr der qualitative Aspekt. Dies wiederum bedeutet eine Unterstützung der Aussteller bei ihrer Messebeteiligung. Der klassische Marketing-Mix, erweitert um die Servicepolitik, bietet ihnen hierzu ein vielversprechendes Instrumentarium. Diese fünf Bereiche lassen sich aber nicht separat anwenden, sondern müssen ganzheitlich im Rahmen einer kundenorientierten Marketingstrategie Anwendung finden. An erster Stelle steht die permanente Optimierung bereits bestehender Messekonzepte und deren Anpassung an aktuelle Marktverhältnisse, ebenso wie die Implementierung neuer, wachstumsträchtiger Messethemen. Um Ausstellern aber wieder einen überlegenen Nutzen bieten zu können, müssen sie ihr Leistungsspektrum kontinuierlich erweitern. Sie müssen daher zu einem ganzjährigen, integrierten Kommunikationsdienstleister avancieren. Aufgrund des zeitlichen Rahmens der realen Messe hilft ihnen dabei das Anbieten der virtuellen Messe als ganzjährige Informations- und Kommunikationsplattform. Eine umfassende Serviceorientierung, bei der auf individuelle Probleme der Kunden eingegangen wird, stellt einen weiteren entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Dabei steht vor allem, „WIE“ der Service erbracht wird, im Vordergrund. Zusätzlich ist die Rolle der Kommunikationspolitik von übergeordneter Bedeutung. Aufgrund der zeitlichen Abstände, in denen Messen durchgeführt werden, ist vor allem die kontinuierliche Kommunikation zu jedem einzelnen Kunden herauszustellen. Insbesondere der „direkte Draht“ zum Kunden mit dem neuen Marketing-Oberziel der langfristigen Einzelkundenbindung und dem „Life-Cycle-Value“ als entscheidende Umsatzquelle müssen die wichtigsten Erkenntnisse für Messegesellschaften von heute sein. Ein sorgfältiges Customer Relationship Management ist dazu der Schlüssel des Erfolges.

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Inhaltsverzeichnis

Management  Summary  

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  

1.  Einleitung  

2.  Herausforderungen  

2.1  Wettbewerb  

2.2  Wertschöpfungsstrukturen  

2.3  Non-Space-Products  

3.  Messemarketing  

3.1  Begriff der Messe  

3.2  Begriff und Besonderheiten des Messemarketing  

4.  Marketing-Mix für Messegesellschaften  

4.1  Produkt- bzw. Leistungspolitik  

4.2  Preispolitik  

4.3  Distributionspolitik  

4.4  Servicepolitik  

4.5  Kommunikationspolitik  

5.  Fazit  

Literaturverzeichnis   

Anhang   

Anhangsverzeichnis   

Verpflichtungserkl  ärung  

III

Abkürzungsverzeichnis

asw absatzwirtschaft

AUMA Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V.

CRM Customer Relationship Management

GewO Gewerbeordnung

i.S.v. im Sinne von

PR Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

o.a. oben angesprochene

USP unique selling product (einzigartiges Verkaufsargument)

VIP very important person (wichtige/prominente Persönlichkeit)

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1. Einleitung

„Messen und Ausstellungen“ als Teil der Dienstleistungsbranche gelten gemeinsam mit ihren Begleiterscheinungen „Tagungen und Kongressen“ zu den Schlüsselbereichen der Wirtschaft in Deutschland. Auch weltweit nimmt der Messeplatz Deutsch-land die führende Rolle im Messewesen ein. ¹ (siehe Anhang, Abb. 1 und 2 ) Aber auch das Messewesen litt unter der Folge der anhaltend schwierigen Wirtschaftslage in zahlreichen Industriezweigen. Gemeint ist dabei insbesondere die Messebeteiligung inländischer Aussteller. Dieser Trend ist auch im Jahre 2004 nur leicht zurückgegangen. ² So besteht lt. Troll eine „ (…) weithin sichtbare Messe-Erosion“ ³ . Diese Tatsache stellt deutsche Messegesellschaften vor eine ernstzunehmende Situation. Sie müssen erkennen, dass es nicht funktioniert, die veränderten Ansprüche ihrer Kunden mit einem Medium „Messe“ von gestern zu erfüllen.

In vorliegender Arbeit wird daher zunächst auf die veränderten Ansprüche bzw. Her-ausforderungen im Messewesen eingegangen, bevor anschließend ein Einstieg zum Messemarketing gegeben wird. In Kapitel vier, dem Schwerpunkt der Arbeit, werden die Besonderheiten im Marketing-Mix für Messegesellschaften von heute aufgezeigt, und wie im Rahmen dieser den neuen Herausforderungen begegnet werden kann. Ein abschließendes Fazit rundet die vorliegende Arbeit ab.

¹ 154 überregio nale Messen und Ausstellungen mit 166.991 Ausstellern und 9.675.845 Besuchern

werden jährlich veranstaltet. Zudem werden zwei Drittel der weltweit wichtigsten Leitmessen in

Deutschland abgehalten und vier der fünf global größten Messegelände befinden sich in Deutschland.,

Vgl. AUMA (Hrsg.): Bilanz 2004/2005 - Kennzahlen der Messewirtschaft, Berlin 2005, S. 4, S. 35.

² Vgl. AUMA (Hrsg.): Bilanz - Die Messewirtschaft 2004/2005, Berlin 2005, S. 7.

³ Troll, K.F.: Bemerkenswertes vom Deutschen Messeforum, in: EXPOdata, H. 7/2004, o.S.

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2. Herausforderungen

2.1 Wettbewerb

Basis, um sich im Wettbewerb überhaupt behaupten zu können, ist die permanente Suche nach Optimierungspotenzialen an bereits bestehenden Messekonzepten. Diese gilt es, an sich verändernde Marktbedingungen und Entwicklungstendenzen anzupassen. Gleichzeitig müssen aber auch neue, wachstumsträchtige Messethemen aufgespürt und etabliert werden. Dies ist die Kernaufgabe im Messegeschäft. 4

Parallel dazu hat sich die Wettbewerbssituation für Messegesellschaften extrem verschärft. Dies betrifft zum einen den Konkurrenzkampf um die nationalen Leitmessen, und zum anderen ist die Vormachtstellung Deutschlands als Messeplatz Nr. 1 durch den rapiden Anstieg an Messeaktivitäten außerhalb Westeuropas in Gefahr. ⁵ Deutsche Messegesellschaften müssen daher auch international aktiv werden, um sich die auf diesen Märkten bietenden Potenziale zu Eigen zu machen. Eine alleinige Konzentration auf den „Heimatmarkt“ könnte daher eine strategisch gefährliche Ausrichtung sein. ⁶ (siehe Anhang, Abb. 3) Zusätzlich muss die Messe auch noch ihre Stellung im intermedialen Wettbewerb behaupten. Ihre Position als „Intermediär“ zwischen Anbietern und Nachfragern ist insbesondere durch die neuen Medien bedroht. Es ist daher ihre Aufgabe, dem Kunden wieder einen überlegenen Nutzen durch das Medium „Messe“ zu bieten. 7

⁴ Vgl. Heckmann, S.D.: Messen im Wandel, in: Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W.M./ Giese,

W./Stoeck, N. (Hrsg.): Handbuch Messemanagement, Wiesbaden 2003, S. 219-226, S. 221f.

⁵ Bspw. in China erfo lgt die Entwicklung von ca. 30 neuen Messeplätzen., Vgl. Heckmann, S.D.:

a.a.O., S. 222.

⁶ Vgl. ebenda, S. 222f.

⁷ Vgl. Stoeck, N./Schraudy, K.: Messen auf dem Weg zum integrierten Kommunikationsdienstleister,

in: Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W.M./Giese, W./Stoeck, N. (Hrsg.): Handbuch Messemanagement,

Wiesbaden 2003, S. 227-238, S. 229.

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2.2 Wertschöpfungsstrukturen

Messegesellschaften sind angehalten, ihre Wertschöpfungskette permanent zu überprüfen und neu auszurichten. Leistungen werden dabei zunehmend „outgesourct“. Lag der Fokus früher im Betrieb des Messegeländes, gilt heute die Investition in „Brain“ als zentraler Erfolgsfaktor. Dies meint die Früherkennung von Markttrends und deren Implementierung in die Messestrategie, um weiterhin als „Sprachrohr“ des Marktes fungieren zu können. Zudem wird die isolierte Vermietung von Standfläche von einem umfangreichen Service- und Dienstleistungsangebot abgelöst. Diese Erweiterung des Leistungsspektrums dient für Aussteller und Besucher zur Erleichterung der Teilnahme an Messen und zielt auf die Erhöhung des Messerfolges bei ihrer Messebeteiligung ab. Dieser soll durch Ausweitung der Kommunikationsangebote Rechnung getragen werden, um dem Aussteller eine dauerhafte Kundenkommunikationsbeziehung zu seinem Kunden ermöglichen zu können. ⁸ Dazu muss sich die Messe zu einer ganzjährigen Informations- und Kommunikationsplattform für Aussteller und Besucher entwickeln. Das eigentliche Erlebnis der Messe stellt dann sozusagen den Höhepunkt dieser Kommunikationsbeziehung dar. 9

2.3 Non-Space-Products

Aufgrund des Strukturwandels im Messewesen können sich Messegesellschaften heute nicht mehr nur auf das reine Vermieten von Ausstellungsflächen beschränken. Die o.a. Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen und der zunehmende Konkurrenzkampf zwingt sie, sich mehr und mehr an sog. „Non-Space-Products“ ¹⁰ auszurichten. Die Konzeption und effiziente Vermarktung dieser wird in Zukunft die Hauptaufgabe der Messegesellschaften darstellen.

⁸ Vgl. Heckmann, S.D.: a.a.O., S. 223.

⁹ Vgl. Stoeck, N./Schraudy, K.: a.a.O., S. 229.

¹⁰ Non-Space-Products: Darunter werden Dienstleistungen verstanden, die nicht haptischer Natur sind.

Sie sind folglich an keinen bestimmten Raum gebunden und stellen i.d.R. Service- und Kommunika-

tionsdienstleistungen dar., Vgl. Witt, J.: Bedeutung von Non-Space-Produkten im Messewesen, in:

Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W.M./Giese, W./Stoeck, N. (Hrsg.): Handbuch Messemanagement,

Wiesbaden 2003, S. 503-512, S. 505.