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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Problemstellung.  1

2.  Die vier Prämissen eines erfolgreichen Human Resource Managements.  1

2.1  Human Resources als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg.  1

2.2  Beteiligung der oberen Führungskräfte.  3

2.3  Verständliche Kommunikation und erfolgsorientiertes Verhalten.  3

2.4  Bezugsdisziplinen des Personalmanagements  4

3.  Die fünf Faktoren  5

3.1  Das externe Umfeld.  5

3.2  Die Unternehmensstrategie  6

3.3  Die Unternehmenskultur  7

3.4  Die Arbeitskräfte  9

3.5  Die Produktionstechnologie und die Arbeitsorganisation.  9

4.  Nachhaltigkeit der Human-Resource-Strategie  12

4.1  Arten der Nachhaltigkeit im Personalbereich  12

4.2  Relevanz der Nachhaltigkeit im Human Resource Management.  13

5.  Fazit und Ausblick  15

Literaturverzeichnis   16

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Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt et al. et alii f., ff. folgende HR Human Resource(s) HRM Human Resource Management Hrsg. Herausgeber No. Number S. Seite(n) u.a. unter anderem v.a. vor allem vgl. vergleiche Vol. Volume z.B. zum Beispiel

1. Problemstellung

Änderungen des Unternehmensumfelds, Globalisierung und v.a. die Verschärfung des Wettbewerbs prägen zunehmend die Unternehmenslandschaft. Damit Unternehmen in diesem sich rasch wandelnden Umfeld weiterhin wettbewerbsfähig bleiben können, müssen sie Wettbe-werbsvorteile generieren und aufrechterhalten, dabei aber auch gleichzeitig flexibel und anpassungsfähig bleiben. In diesem Zusammenhang spielt Human Resource Management (HRM) eine wichtige Rolle. ¹ HRM bezieht sich auf Methoden, Verfahren und Systeme, die das Verhalten, die Einstellung und die Leistung der Arbeitnehmer beeinflussen. ² Ein strategisches HRM trägt zur Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens bei. 3

In dieser Arbeit soll die grundlegende Bedeutung eines erfolgreichen HRM anhand von vier notwendigen Prämissen dargestellt werden. Diese Prämissen sind als Voraussetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich. Ein Rahmenkonzept, das sich aus fünf Faktoren zusammensetzt, unterstützt die Herangehensweise an die Analyse und Umsetzung eines erfolgreichen HRM. Das Rahmenkonzept dient Führungskräften als Orientierungshilfe bei der Untersuchung und Implementierung des HRM. Sie können damit feststellen, inwieweit die HR-Maßnahmen zu ihrem Unternehmen und zum Umfeld, in dem das Unternehmen eingebettet ist, passen. Der Schwerpunkt bei der Betrachtung der fünf Faktoren liegt auf der Produktionstechnologie und der Arbeitsorganisation. Diese werden hier als weit gefasste Begriffe ver-standen und anhand von diversen Beispielen erläutert. Die Arten und die Bedeutung der Nachhaltigkeit für das HRM werden in diesem Zusammenhang ebenso aufgezeigt. Es wird untersucht, inwieweit die einzelnen Teile eines HR-Systems zueinander passen und sich ergänzen. Zum Schluss werden die Ergebnisse knapp zusammengefasst und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des HRM gegeben. Die Darstellung der Grundlagen des HRM dient als Ausgangspunkt für die Implementierung konkreter Fragen der Personalpolitik.

2. Die vier Prämissen eines erfolgreichen Human Resource Managements

2.1 Human Resources als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg

Human Resources (HR) sind der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Während die positiven Auswirkungen eines guten HRM weit reichend sind, ist mit einer

¹ Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 779.

² Vgl. Noe/Hollenbeck/Gerhart/Wright (2004), S. 2.

³ Vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns (2001), S. 17.

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schlechten Personalpolitik kaum ein nennenswerter Unternehmenserfolg zu erzielen. ⁴ Unternehmenserfolge werden unter anderem durch strategische Wettbewerbsvorteile erreicht. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden dadurch generiert, dass Unternehmen Werte schaffen, die knapp, selten und durch die Wettbewerber schwer nachzuahmen sind. Der durch ein überlegenes Personalmanagement erzielte strategische Wettbewerbsvorteil ist leichter aufrechtzuerhalten und durch die Konkurrenz schwerer nachzuahmen als ein Wettbewerbsvorteil, der auf natürlichen Ressourcen oder auf einer überlegenen Technologie basiert. ⁵ Um ein erfolgreiches HRM zu imitieren, muss die Konkurrenz dieses komplexe System verstehen, um es dann umzusetzen. Die Interaktionen und das Zusammenspiel der Elemente in diesem HR-System sind aber nicht ohne weiteres erkennbar; und ohne dieses Verständnis ist eine Nachahmung so gut wie unmöglich. Selbst wenn es einem Konkurrenten gelingt, das HR-System zu verstehen, kann er es nicht sofort implementieren. Es ist nämlich zu berücksichtigen, dass sich diese Systeme im Laufe der Zeit entwickelt haben und nicht gleich auf ein anderes Unternehmen übertragbar sind. Weitere effektive Barrieren für die Nachahmung eines HR-Systems stellen die Unternehmenskultur und die Werte eines Unternehmens dar. Wettberber können diese nicht vorbehaltlos im eigenen Unternehmen umsetzen. ⁶ Das HRM muss bei der Formulierung der Unternehmensstrategie mit einbezogen werden, da Unternehmen mit den Humanressourcen wichtige Wettbewerbsvorteile erzielen können.

Empirische Studien belegen ebenso, dass HRM-Maßnahmen erhebliche Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens haben. In einer Untersuchung wurde ein positiver Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken wie Personalauswahl bzw. Weiterbildungsmaßnahmen und dem wahrgenommenen Erfolg eines Unternehmens festgestellt. ⁷ Effizienzlöhne tragen dazu bei, dass die Absentismusraten sinken und die Arbeitszufriedenheit sowie die Leistung der Mitarbeiter steigen. ⁸ Der Umgang mit Mitarbeitern spielt ebenfalls eine große Rolle: Eine bessere Behandlung der Mitarbeiter kann dazu führen, dass die Produktivität im Unternehmen enorm zunimmt. Insgesamt belegen die unterschiedlichsten Studien deutlich die Bedeutung des HRM für den Erfolg eines Unternehmens. 9

⁴ Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 2 f.

⁵ Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 781.

⁶ Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 782.

⁷ Vgl. Delaney/Huselid (1996), S. 949 ff.

⁸ Vgl. Kräkel (2004), S. 100 f.

⁹ Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 5.

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2.2 Beteiligung der oberen Führungskräfte

Ein erfolgreiches HRM basiert auch auf der Beteiligung der oberen Führungskräfte an der Entwicklung und Implementierung der HR-Politik. Die oberen Führungskräfte sollten am HRM mitwirken, da sie die Gesamtstrategie und die langfristigen Ziele des Unternehmens festlegen und implementieren. Dabei sollten sie das Management der Humanressourcen bei der Strategieplanung berücksichtigen, da diese einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Die Erwartungen und Einstellungen der Mitarbeiter sind für ein erfolgreiches HRM unerlässlich.

Obere Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und setzen so auch die Maßstäbe für das Verhalten der Mitarbeiter. ¹⁰ Es wird von ihnen erwartet, dass sie die Werte des Unternehmens vorleben und eine starke Unternehmenskultur aufbauen bzw. aufrechterhalten. Dadurch gewinnen sie das Vertrauen der Mitarbeiter und überzeugen durch Glaubwürdigkeit. ¹¹ Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Produktivität können in einem derartigen Umfeld erhöht werden, was wiederum zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beiträgt. Weiterhin sollte die Umsetzung der Personalpolitik unter Beteiligung der direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter erfolgen und nicht vollständig HR-Spezialisten überlassen werden. ¹² Die direkten Vorgesetzten sind unmittelbar für die ihnen unterstellten Arbeitnehmer verantwortlich und können bessere Entscheidungen treffen als HR-Spezialisten. Sie können das Potential ihrer Mitarbeiter am besten erkennen und auch deren Leistungen umfassend beurteilen. 13

2.3 Verständliche Kommunikation und erfolgsorientiertes Verhalten

Die Beteiligung der oberen Führungskräfte an der Personalpolitik ist eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Damit Führungskräfte Interesse an Fragen der Personalpolitik entwickeln, ist es notwendig, dass diese verständlich dargestellt wird. Daher sollten Fachbegriffe vermieden, eine verständliche und einfache Sprache verwendet und ebenso gezielt auf die erfolgsorientierten Ziele und Interessen der Führungskräfte eingegangen werden. Führungskräfte belegen zunehmend weniger Weiterbildungskurse in HRM, was u.a. darauf zurückzuführen ist, dass sich diese Kurse an HR-Spezialisten richten und den strategischen Aspekt des HRM kaum beachten. Nur wenige Beiträge und Kurse befassen sich mit der Frage, wie man am besten die HR-Maßnahmen auf die Strategie, die Technologie und die Unternehmenskultur abstimmen kann. Ebenso beschäftigen sich wenige Beiträge damit, wie obere

¹⁰ Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 6.

¹¹ Vgl. Scholz (2000), S. 171.

¹² Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 6.

¹³ Vgl. Scholz (1995), S. 15.

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