Balanced Scorecard - angewandt an einem fiktiven Beispielunternehmen

  Balanced Scorecard angewandt an einem selbst gewählten Beispiel Seite  2

Inhaltsverzeichnis

  Symbol- und Abkürzungsverzeichnis  3

  Abbildungsverzeichnis  3

1.  Einleitung  4

1.1.  Aufgabenstellung  4

1.2.  Entstehung der Balanced Scorecard  4

1.3.  Gründe für die Balanced Scorecard  5

1.4.  Aufbau der Balanced Scorecard  6

1.5.  Planungsvorgänge  7

2.  Profil des Beispielunternehmens  8

3.  Elemente der Balanced Scorecard  9

3.1.  Die Vision  9

3.2.  Die Mission  10

3.3.  Die Strategien  11

3.3.1.  Strategiearten  11

3.3.2.  Bewertung und Durchsetzung der Strategien  12

3.4.  Perspektiven der Balanced Scorecard  13

3.4.1.  Finanzperspektive  14

3.4.2.  Kundenperspektive  14

3.4.3.  Interne Prozessperspektive  14

3.4.4.  Lern- und Entwicklungsperspektive  15

3.5.  Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard  15

3.5.1.  Strategische Ziele am Beispiel der Kundenperspektive  16

3.5.2.  Identifikation der Strategie anhand von Kennzahlen  16

3.5.2.1.  Spätindikatoren  17

3.5.2.2.  Frühindikatoren  18

3.5.3.  Ursache-Wirkungskette  19

4.  Bewertung der Balanced Scorecard  21

4.1.  Vorteile  21

4.2.  Risiken  22

5.  Zusammenfassung  23

  Literaturverzeichnis  24

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  Symbol- und Abkürzungsverzeichnis  

  BSC Balance Scorecard  

  bzw. beziehungsweise  

  ff. fort folgend  

  f. folgend  

  vgl. vergleich  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Konzeptionelle Ausgewogenheit der BSC  6

  Abbildung 2: Umsatzentwicklung der FIKTIV GmbH  8

  Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton  13

  Abbildung 4: Denken in unterschiedlichen Perspektiven nach Horváth  16

  Abbildung 5: Ursache-Wirkungskette Netzwerk der FIKTIV GmbH  20

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1. Einleitung

1.1. Aufgabenstellung

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist eine neue Management-Methode, die die Möglichkeit bietet ein Unternehmen mit wenigen aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen ¹ . Diese übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und wird dabei in vier Perspektiven, die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und in die Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt ² .

Mit Hilfe eines Beispiels soll die Theorie der Balanced Scorecard vereinfacht dargestellt und erläutert werden. Da dieses Thema sehr umfangreich ist, fokussiert sich das Beispielunternehmen nur auf die Kundenperspektive.

1.2. Entstehung der Balanced Scorecard

Die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton sind die Entwickler des Balanced Scorecard- Konzepts. 1991 veröffentlichten Kaplan, ein Harvard-Business- School- Professor, und Norton, ein Unternehmensberater, erstmals in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance). In den folgenden Jahren sammelten sie weitere Erfahrungen mit ihrer Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., mit der sie Unternehmen bei der Umsetzung der Balanced Scorecard halfen. Daraufhin veröffentlichten sie 1996 ihr erstes Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, das 1997 auch in deutscher Übersetzung erschien ³ .

Den Zweck und das Wesen der BSC umschreibt in nur wenigen Worten ein Zitat von Kaplan und Norton. „The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance” ⁴ . So wie die Piloten brauchen auch die Manager von Unternehmen ein Instrumentarium, das ihnen die

¹ vgl. Friedag/Schmidt, 1999, Seite 5

² vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 23

³ vgl. Preißner, 2002, Seite 9 f.

⁴ Schmid-Kleemann, 2004, Seite 43

Balanced Scorecard - angewandt an einem selbst gewählten Beispiel Seite 5

unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung sowie die Unternehmensleistung anzeigt. Das ermöglicht die Navigation in Richtung Unternehmenserfolg ⁵ . Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem. Als zentralen und organisatorischen Rahmen verwenden innovative Unternehmen die Balanced Scorecard für ihren gesamten Managementprozess ⁶ . Diese sind unter anderem die Entwicklung der Unternehmensstrategie, Kommunikation, Verbindung von Strategien und operativem Geschäft sowie das ständige Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Feedback-Prozesses ⁷ .

1.3. Gründe für die Balanced Scorecard

In einem Beispiel von Kaplan und Norton dachten 25 Topmanager aus einem Finanzleistungsunternehmen, sie wären sich über ihre Unternehmensstrategie einig. Aber bei der Formulierung der Kundenziele hatte jeder Manager eine andere Vorstellung ⁸ . Das Hauptproblem liegt bei der Durchführung von Managementprozessen in der mangelnden Strategieumsetzung. Diese werden nach Kaplan und Norton in vier Barrieren - The Vision Barrier, The People Barrier, The Ressource Barrier und The Management Barrier - unterteilt ⁹ . Die Vision Barrier bedeutet, dass das Unternehmen aufgrund der mangelhaften Umsetzung der Strategie in operative Impulse die Strategie nicht versteht. Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Strategie nicht mit den Zielvorgaben im Unternehmen und den damit verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknüpft werden kann (People Barrier). Lässt sich die Strategie nur unzureichend mit der operativen Budgetplanung koppeln, wird von der Ressource Barrier gesprochen. Die vierte Barriere, The Management Barrier, liegt vor, wenn das Ergebniscontrolling der operativen Ebene dominiert und das Strategie-Controlling nicht oder nur unzureichend erfolgt. Das Balanced Scorecard- Konzept verfolgt das Ziel, diese Mängel mit einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht monetären Kennzahlen zu beseitigen und somit ein stimmiges Gesamtkonzept für die Unternehmenssteuerung zu schaffen ¹⁰ .

⁵ vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 1 f.

⁶ vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 18

⁷ vgl. Engelhardt, 2002, Seite 26

⁸ vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 11

⁹ vgl. Ehrmann, 2002, Seite 14

¹⁰ vgl. Engelhardt, 2002, Seite 10 f.

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1.4. Aufbau der Balanced Scorecard

Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie die einzelnen Bereiche ihres Unternehmens entsprechend ihrer Leistungspotenziale führen. Sie haben erkannt, dass der Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht und dass eine einseitige Ausrichtung häufig nur kurzfristige Erfolge bringt, aber langfristig das Gegenteil bewirkt. Somit erkennen sie auch, wann und wo sich ihr Unternehmen im Gleichgewicht befindet. Wer also einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern möglichst um mehrere gleichzeitig. Dabei ist die Ausgewogenheit, die Balance, wichtig. An diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard an ¹¹ , und zwar in dreifacher Hinsicht: in der Darstellung des Unternehmens, in der Einbeziehung aller wichtigen Organisationseinheiten und in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern ¹² .

„Balanced“

Abbildung 1: Konzeptionelle Ausgewogenheit der BSC 13

„Balanced“, die Ausgewogenheit, ist nur ein Element des Konzeptes. Vor allem geht es um die Gestaltung einer Scorecard, eines Berichtsbogens. Diese enthält die Steuerungsgrößen des Unternehmens, d. h. die Kennzahlen und/oder die Ziele, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden. Eine Scorecard soll ein effektives und übersichtliches Arbeitsinstrument sein sowie operative und

¹¹ vgl. Preißner, 2002, Seite 5 ff.

¹² vgl. Friedag/Schmidt, 2002, Seite 19

¹³ vgl. Gilles, 2002, Seite 32

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strategische Entscheidungen unterstützen. Außerdem informiert sie über das aktuelle Maß der Zielerreichung ¹⁴ .

1.5. Planungsvorgänge

Bevor das Unternehmen eine Balanced Scorecard erstellt, kann es zwischen drei Planungsrichtungen wählen. Die retrograde Planung, oder auch top-down-Planung genannt, beschreibt den Planungsweg von oben nach unten. Hierbei arbeitet die oberste Führungsebene die Zielvorstellungen sowie die passenden Rahmendaten aus und legt die entsprechenden Bedingungen fest. Dabei entfallen zeitraubende Koordinierungsarbeiten, aber die Akzeptanz der untergeordneten Ebene kann stark leiden, weil sie eigentlich nicht an der Planung beteiligt waren. Dies kann nur eine intensive Kommunikation von oben vermeiden.

Im Gegensatz dazu beginnt die progressive Planung (bottom-up-Planung) auf den unteren hierarchischen Ebenen. Die Vorteile liegen hierbei in der Motivation der Mitarbeiter, die an der Planung des Projekts beteiligt sind. Dagegen kann sich diese Planungsrichtung negativ auswirken, wenn vom Top Management keine Ziel-vorgaben gemacht werden.

Die dritte Planungsrichtung ist das Gegenstromverfahren. Zuerst fällt die oberste Führungsebene die Grundsatzentscheidungen und legt die vorläufigen strategischen Ziel- und Maßnahmenpläne fest (top-down-Planung). Danach setzt eine konkret werdende Planung nach dem bottom-up-Verfahren ein ¹⁵ . Ursprünglich folgt der Planungsprozess des Balanced Scorecard- Konzeptes von Kaplan/Norton dem top-down-Ansatz ¹⁶ . Die Aufgabe des Top Managements ist nämlich die Entwicklung einer Vision, die Formulierung der Mission und die Ableitung der Unternehmensstrategie aus diesen Elementen der BSC1 5.

¹⁴ vgl. Preißner, 2002, Seite 8

¹⁵ vgl. Ehrmann, 2002, Seite 61 f.

¹⁶ vgl. Gilles, 2002, Seite 63