Managementmoden  - Eine Neo-Institutionalistische Perspektive  I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Managementmoden  2

2.1  Definition und Grundkonzept.  2

2.2  Arten und Merkmale  3

2.3  Lebenszyklus von Managementmoden  6

2.4  Ursachen und Funktionen.  8

3.  Neo-Institutionalismus  11

3.1  Überblick.  11

3.2  Makroinstitutionalistische Ansätze  12

3.3  Mikroinstitutionalistischer Ansatz  14

3.4  Weiterentwicklungen der neo-institutionalistischen Meilensteine  16

4.  Managementmoden aus neo-institutionalistischer Perspektive.  17

4.1  Effizienz, Rationalität und Legitimität.  17

4.2  Verbreitung durch institutionellen Isomorphismus.  20

4.3  Lebenszyklus und Institutionalisierungsprozess  22

4.4  Kritische Zusammenfassung  25

5.  Strukturationstheoretische Erweiterung der Perspektive  27

5.1  Interessen und Macht in der Strukturationstheorie  27

5.2  Auswirkungen von Interessen und Macht auf Managementmoden  30

6.  Fazit.  32

Literaturverzeichnis   34

Managementmoden - Eine Neo-Institutionalistische Perspektive 1

1. Einleitung

Managementkonzepte wie beispielsweise Customer Relationship Management oder Business Process Reengineering tauchen häufig unvermittelt in der Managementlehre und -praxis auf. Sie entwickeln sich boomartig zu Konzepten, die als State-of-the-art stark diskutiert und von vielen Unternehmen verfolgt werden. Nach einer Hochphase ihrer Rezeption kommt es im Anschluss jedoch oftmals zu einem deutlichen Abschwung ihrer Popularität - sie stellen vergängliche Moden dar. Wurde zum Beispiel Ende der achtziger Jahre noch Total Quality Management als „Wunderwaffe“ ¹ der Unternehmensführung gepriesen, war bereits ab 1995 eine deutliche Abnahme des Interesses festzustellen. Zu diesem Zeitpunkt wurden bereits wieder mit dem nächsten Konzept - dem Business Process Reengineering - „Quantensprünge“ versprochen. ² Dabei bleibt unklar, weshalb einige Konzepte zu Moden werden, andere jedoch nicht.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Entstehung und den Verlauf von Managementmoden herauszuarbeiten. Dabei wird kritisch überprüft, inwieweit der Neo-Institutionalismus eine Erklärungsgrundlage für die Entstehung von Managementmoden liefert und an welchen Stellen ergänzende theoretische Perspektiven herangezogen werden müssen. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst Begriffe der Managementmode definiert, bevor ihre verschiedenen Arten und Merkmale, sowie ihr typischer Lebenszyklus dargestellt werden. Abschließend werden die Ursachen der Entstehung und die Funktionen von Managementmoden diskutiert.

Der soziologische Neo-Institutionalismus kann in dieser Diskussion wertvolle Argumente liefern. In Kapitel 3 werden daher zunächst die makro- und mikroinstitutionalistischen Meilensteine und einige wichtige theoretische Weiterentwicklungen vorgestellt, bevor in Kapitel 4 die bereits diskutierten Aspekte der Managementmode aus neo-institutionalistischer Perspektive genauer untersucht werden. Im Mittelpunkt stehen hierbei der Zusammenhang zwischen Effizienz, Rationalität und Legitimität, die verschiedenen Wirkungsweisen des institutionellen Isomorphismus, sowie der Prozess der Institutionalisierung und Deinstitutionalisierung von Managementtechniken. Die daran anschließende kritische Zusammenfassung wird auf einige „blinde

¹ Gessner, W.: Dilemma, 2003, S. 5.

² Vgl. Kieser, A.: Neue Kleider, 1996, S. 176.

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Flecken“ der neo-institutionalistischen Perspektive hinweisen. Es wird deshalb in Kapitel 5 versucht, diese um wichtige Aspekte der Strukturationsthe-orie zu erweitern, ohne dabei den Kernaussagen des Neo-Institutionalismus zu widersprechen. Dadurch lassen sich weitere Erkenntnisse zur Entstehung von Managementmoden gewinnen. Kapitel 6 zieht ein abschließendes Fazit der Ergebnisse der erweiterten neo-institutionalistischen Betrachtung.

2. Managementmoden

2.1 Definition und Grundkonzept

Zunächst ist zu klären, was unter dem Begriff „Managementmode“ zu verstehen ist. Thema von Managementmoden sind Managementkonzepte oderin der deutschsprachigen Literatur - Führungsmodelle. Führungsmodelle stellen „… Soll-Konzepte in Gestalt konditionaler normativer Denkmodelle dar, die etwas darüber aussagen, wie Führung in Unternehmungen vollzogen werden sollte“ ³ . Der Begriff „Management“ ist üblicherweise weit gesteckt und beinhaltet die Bereiche Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. ⁴ In all diesen Bereichen kann es nun zu Entwicklungen kommen, die man als Mode bezeichnen kann. Eine genauere Differenzierung der Begriffe Managementkonzepte, Managementtechniken oder Führungsmodelle ist im Rahmen dieser Arbeit nicht notwendig. ⁵ Im Mittelpunkt steht die Modeentwicklung, die in all diesen Bereichen beobachtet werden kann, sowie ihre Ursachen und Hintergründe.

Üblicherweise bringt man Mode mit Ästhetik in Verbindung. Nach der Definition von Abrahamson unterscheidet sich davon Managementmode in den Punkten Rationalität, Fortschrittlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Managementmoden werden von technischen und ökonomischen Einflüssen ge-formt und müssen rational und fortschrittlich erscheinen. ⁶ Darauf aufbauend definiert Abrahamson eine Managementmode als „… relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion setters, that a management technique leads rational management progress” ⁷ . Zu dem Begriff

³ Wild, J.: Unternehmensführung, 1974, S. 164.

⁴ Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 71.

⁵ Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 78-79.

⁶ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 255.

⁷ Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 257.

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“management fashion setter” wird noch im weiteren Verlauf der Arbeit Stellung genommen.

Managementmoden sind also vorübergehende Erscheinungen, deren Vorteilhaftigkeit mehr auf geteiltem Glauben als auf fundierten Tatsachen basieren. Ihr Verlauf wird üblicherweise durch „Glockenkurven“ ⁸ beschrieben, die zum Beispiel empirisch durch die Anzahl der Artikel zu den verschiedenen Themen wie Qualitätszirkel, Unternehmenskultur und Lean Production beschrieben werden können. Zu Beginn steigt die Anzahl der Nutzer stetig an, bis nach einer gewissen Zeit die ersten kritischen Stimmen bezüglich der Moden beobachtet werden und sich daraufhin Ernüchterung breit macht. Dies führt zu einem Abschwung, in dessen Verlauf zunehmend mehr Unternehmen die Mode wieder aufgeben. 9

Abrahamson führt als typisches Beispiel die Entwicklung bei Qualitätszirkeln an. ¹⁰ Die Anzahl der Artikel stieg 1978 stark an, bevor sich der Trend ab 1983 umkehrte. Im Verlauf des Booms hatten über 80% der Fortune 500 Unternehmen Qualitätszirkel eingeführt, aber bereits 1987 wieder größtenteils aufgegeben. Der durchschnittliche Lebenszyklus dieser Konzepte hat sich von 14,8 Jahren in den fünfziger Jahren auf durchschnittlich 2,6 Jahre in den neunziger Jahren verkürzt. ¹¹ Interessant ist auch die Tatsache, dass Managementmoden kein neues Phänomen darstellen. So lassen sich zum Beispiel zwischen den Jahren 1914 und 1986 insgesamt drei Boomphasen von Artikeln bezüglich Programmen zu Mitarbeiter-Aktien ausmachen. ¹² Allerdings hat die Dynamik der Managementmoden speziell in den neunziger Jahren deutlich zugenommen.

2.2 Arten und Merkmale

Prinzipiell können nach Nicolai und Simon zwei Arten von Managementmoden unterschieden werden. ¹³ Lassen sich Ansätze eindeutig bestimmten Au-toren zuordnen, wie zum Beispiel Balanced Scorecard ¹⁴ oder Business Pro-

⁸ Kieser,A.: Moden, 1996, S. 22; Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 256.

⁹ Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 726.

¹⁰ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 257-258.

¹¹ Vgl. Carson, P. u.a.: Trailblazing, 2002, S. 1152.

¹² Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 259.

¹³ Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 504.

¹⁴ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Scorecard, 1992.

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cess Reengineering ¹⁵ , sprechen sie von Konzeptmoden. Sind hingegen grundlegende Strukturveränderungen der teilnehmenden Unternehmen die Ursache und lassen sich keine eindeutigen Urheber feststellen, verwenden sie den Begriff von übergreifenden Trends. ¹⁶ Hierunter fällt zum Beispiel die Diversifikation, das Outsourcing oder die Dezentralisierung von Unternehmen. ¹⁷ Konzeptmoden, wie das Business Process Reengineering, fügen sich üblicherweise in den jeweilig geltenden übergreifenden Trend ein. Trends werden bei Fligstein „conceptions of control“ ¹⁸ genannt. Er geht davon aus, dass sich die Trends aus einer Mode heraus entwickeln und im Allgemeinen eine längere Lebensdauer als diese besitzen. ¹⁹ Somit haben sie grundsätzlichere Bedeutung als Managementmoden, obwohl sie aus denselben Gründen - nämlich zur Lösung von Wettbewerbsproblemen - eingesetzt werden. Rifkin verwendet für Trends den Begriff „collective wisdom“ ²⁰ , sobald sie allgemeine Unternehmenskultur und -philosophie geworden sind. Die Entstehung von Trends wird in Kapitel 4 noch genauer behandelt. Die weiteren Ausführungen beziehen sich - falls nicht anders bezeichnet - auf Managementmoden im engeren Sinn.

Wie wird nun aus einem Managementkonzept eine Mode? Diese Frage lässt sich ex ante nicht eindeutig beantworten, da es Überlappungen gibt. Zur Unterscheidung können jedoch neben der Eigenschaft der relativ kurzen Lebensdauer weitere signifikante Merkmale herangezogen werden. 21

Wesentlich ist das Merkmal der Einfachheit. Moden sind einfach zu verstehen und zu kommunizieren. ²² Dazu bedient man sich einer eingängigen Rhe-torik ²³ , die nur wenige Schlüsselfaktoren in den Vordergrund stellt. ²⁴ Die Argumentation muss dem gesunden Menschenverstand unmittelbar einleuchten. ²⁵ Das Gleiche trifft auf die „einfachen“ Vorgaben an das Management zu, die für eine erfolgreiche Implementierung eingehalten werden müssen. Dadurch erreicht man eine raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehr-

¹⁵ Vgl.Hammer, M./Champy, J.: Reengineering, 1994.

¹⁶ Vgl. auch Letscher, M. G.: Trends, 1994, S. 38.

¹⁷ Vgl. Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 27.

¹⁸ Fligstein, N.: Transformation, 1990, S. 12.

¹⁹ Vgl. Fligstein, N.: Transformation, 1990, S. 12.

²⁰ Rifkin, G.: Fad, 1994, S. 11.

²¹ Vgl. auch Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 26-27.

²² Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 25-26.

²³ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 267-268.

²⁴ Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 23.

²⁵ Vgl. Huczynski, A.: Gurus, 1994, S. 29.

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deutigkeit, die allerdings für die Umsetzung in die komplexe Unternehmensrealität wenig hilfreich ist. 26

Ein weiteres Merkmal ist die Vielzahl an ermutigenden Aussagen und Versprechungen, die mit einer Managementmode in Verbindung gebracht werden. So wird bei richtiger Umsetzung großer Erfolg versprochen, enorme Verbesserungen und sogar „Quantensprünge“. ²⁷ In diesem Zusammenhang ist auch der Anspruch eines One-Size-Fits-All wichtig. Erfolg wird sich unabhängig von Kultur, Branche oder Unternehmen einstellen. ²⁸ Untermauert werden diese Versprechen durch die Darstellung einzelner Untersuchungen und Fallbeispiele, die aber häufig wissenschaftlichen Standards nicht genügen. ²⁹ Außerdem existiert eine Vielzahl von unabhängigen Studien, die auf eine hohe Quote des Scheiterns der Versprechungen hinweisen. 30

Managementmoden müssen den Eindruck der Neuartigkeit, der Rationalität und des Fortschritts wecken. ³¹ Nur so können sie kurzfristig großes Aufsehen erregen. Allerdings ist das wirklich Neue an ihnen oft recht oberflächlich und meist nicht ausreichend, um tatsächlich Werte im Unternehmen zu ändern. Sie fokussieren Probleme punktuell anstatt strukturelle Schwächen zu thematisieren. Als Beispiel lässt sich Business Process Reengineering nennen, das wesentliche Modeelemente der Vorgänger Total Quality Management und Lean Production übernommen hat. ³² Trotz „Neuartigkeit“ sind die Managementmoden dem Zeitgeist angepasst und kompatibel mit den Wert-vorstellungen der Manager. ³³ So bemerkte der Bestsellerautor Peters, dass sich der Zeitpunkt der Veröffentlichung seines Managementbuches „In Search of Excellence“ 1982 positiv auf den Absatz ausgewirkt habe. Zu diesem Zeitpunkt fragten sich viele westliche Manager, warum die japanische Wirtschaft einen solch außergewöhnlichen Erfolg feiern konnte. 34

Schließlich werden Managementmoden häufig von sogenannten „Management Gurus“ legitimiert. ³⁵ Die Moden bauen auf das Image und die Reputa-

²⁶ Vgl.Kieser, A.: Moden, 1996, S. 24.

²⁷ Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 25.

²⁸ Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 512.

²⁹ Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 510.

³⁰ Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 510.

³¹ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 255.

³² Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 33.

³³ Vgl. Nicolai, A. T.: Strategie-Industrie, 2000, S. 167.

³⁴ Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 26.

³⁵ Vgl. Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 27.

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tion ihrer Erfinder und derer, die sie mit Überzeugung verfolgen. Dieser Umstand entzieht Managementmoden häufig einer objektiven Evaluierung. Huczynski unterscheidet drei Arten von Gurus. ³⁶ Academic Gurus sind vor allem Professoren von Business Schools, die Managementtechniken entwickelt haben. Consultant Gurus sind unabhängige Autoren und Berater. Und schließlich Hero Managers, meist ehemalige Vorstandsvorsitzende, die wegen ihrer Leistung als erfolgreich anerkannt sind. Management Gurus erlangen ihre Popularität meist durch Veröffentlichung von Bestsellern und Beiträgen in Business Journalen oder Seminaren. 37

Je mehr dieser Merkmale auf ein Managementkonzept zutreffen, desto wahrscheinlicher handelt es sich um eine eher kurzfristige Modeerscheinung. Ein weiteres Charakteristikum ist der zeitliche Verlauf von Managementmoden, der deutliche Regelmäßigkeiten aufweist. Das Auf und Ab der verschiedenen Moden und die daraus folgende Analogie zu dem biologischen Gesetz des „Werdens und Vergehens“ legt die Verwendung des Begriffs „Lebenszyklus“ in Verbindung mit Managementmoden nahe. 38

2.3 Lebenszyklus von Managementmoden

Abrahamson geht in seinem „Management Fashion Setting“-Modell davon aus, dass es einen „Markt“ für Managementmoden gibt. ³⁹ Auf der einen Seite gibt es ein Angebot von den „Fashion Setters“ - den „Modemachern“ wie den Management Gurus, Unternehmensberatern, Massenmedien und Bildungsinstitutionen ⁴⁰ - und auf der anderen Seite eine Nachfrage von den „Fashion Users“ - den Managern und den Unternehmensberatern, die eine Doppelrolle innehaben. ⁴¹ Vor diesem Hintergrund läuft der Lebenszyklus von Managementmoden in vier größeren Phasen ab: Geburt (und Latenz), Verbreitung, Reife und Ablehnung. 42

Die Geburt-, Latenz- und Verbreitungsphase lässt sich wiederum in vier Stufen unterteilen: Kreation, Selektion, Kommunikation und Diffusion. ⁴³ Die

³⁶ Vgl. Huczynski, A.: Gurus, 1993, S. 40.

³⁷ Vgl. auch Kieser, A.: Moden, 1996, S. 28-29.

³⁸ Vgl. auch Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 708.

³⁹ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 259-260.

⁴⁰ Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 142-143.

⁴¹ Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 265.

⁴² Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 720.

⁴³ Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 143.