Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  

1.  Einleitung  

2.  Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements  

2.1  Der ressourcenbasierte Ansatz  

2.2  Vom traditionellen Personalmanagement zum SHRM  

3.  Wechselwirkungen von Personalstrategie, Unternehmensstrategie und  

Unternehmensumwelt   

3.1  Unternehmensstrategie  

3.2  Personalstrategie  

3.3  Zusammenhänge zwischen den Elementen  

4.  Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM  

5.  Abschließende Betrachtung  

Quellenverzeichnis   1

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Human Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Abbildung 2: Personalmanagement vs. HRM

Abbildung 3: Mögliche Beziehungen zwischen Unternehmens- und Personalstrategie Abbildung 4: Strategische Fragen für Unternehmens- und Personalstrategie Abbildung 5: Integration von strategischem Personalmanagement, sonstigen Unternehmensstrategien und personalwirtschaftlichem Umfeld Abbildung 6: Erfolgsmessung auf den 4 Evaluationsstufen 7

Abkürzungsverzeichnis

BSC = Balanced Scorecard Deutsche Gesellschaft für Personalführung DGFP = HRM = Human Resource Management PE = Personalentwicklung RBV = Resource-Based View SHRM = Strategisches Human Resource Management

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1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein effizientes Personalmanagement für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewonnen, weil Personalressourcen immer mehr als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg einer Organisation gelten. Die Ressource Mensch hat sich durch gesellschaftliche Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen und rechtlich-politischen Rahmenbedingungen zum wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor einer Unternehmung entwickelt. Dies machte eine neue, strategische Ausrichtung des Personalmanagements notwendig, um der großen Bedeutung des Personals im unternehmerischen Handeln Rechnung tragen zu können. Das Human Resource Management (HRM) versucht, Lösungsansätze als Reaktion auf diese Veränderungen der Personalfunktion in der Praxis zu finden. Ziel des HRM ist es, die Leistungspotentiale aller Organisationsmitglieder bestmöglich abzurufen. Dazu sind verschiedene Instrumente zur Einbindung der Mitarbeiter, zu Personalveränderungen, zur Lohn- und Gehaltsfindung sowie zur Arbeitsorganisation notwendig. Während diese Bereiche schon immer Teil der Aufgaben einer Personalabteilung gewesen sind, geht der HRM-Ansatz über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus und legt erweiternd das Augenmerk auf die notwendige Verflechtung der einzelnen Komponenten untereinander, sowie auf die Verbindung zu anderen Abteilungen des Unternehmens (z.B. Produktion, Entwicklung, Vertrieb), deren Erfolg in unmittelbarem Zusammenhang mit den Personalmaßnahmen gesehen wird. „Alle Sachprobleme haben ihre Ursachen in Managementfehlern bei Personalentscheidungen“ (Liebel/Oechsler 1994, S. V). ¹ Das strategische Human Resource Management (SHRM) als Erweiterung des HRM fokussiert verstärkt auf die langfristige Perspektive von Personalentscheidungen und fragt nach Möglichkeiten, wie ein Zusammenspiel von Unternehmens- und Personalstrategie herbeigeführt werden kann.

Der folgende Abschnitt stellt die Entwicklung des SHRM dar und erläutert den ressourcenbasierten Ansatz des strategischen Managements, der in enger Verbindung zu einer Betrachtung des Personalmanagements als SHRM steht. Im dritten Abschnitt werden die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie, Personalstrategie und Unternehmensumfeld beschrieben. Anschließend sollen Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM dargestellt werden. Die Arbeit endet mit einer abschließenden Betrachtung.

¹ Personalressourcen stellen aus dieser Sichtweise Kapital dar und sollten deshalb als Investition und nicht mehr als reiner Kostenfaktor behandelt werden (Baron/Kreps 1999, S.13).

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2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements

Es finden sich in der Literatur verschiedene Ansätze als Entwicklungsursprung des SHRM. Der Ansatz, der den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde liegt, weil er seit den 90er Jahren am häufigsten für die Erklärung strategischer personalwirtschaftlicher Aktivitäten herangezogen wird, leitet sich aus dem ressourcenbasierten Ansatz bzw. Resource-based view (RBV) des strategischen Managements ab. Dieser kann sehr gut auf das strategische Personalmanagement herunter gebrochen werden.

2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz

Der RBV des strategischen Managements wurde ursprünglich von Penrose als Alternative zur neoklassischen Preistheorie entwickelt und beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen internen Ressourcen (physische und menschliche bzw. Human Ressourcen) ² , Strategie und Unternehmenserfolg. Bezüglich der Human Ressourcen geht es nicht nur um deren Verhalten, sondern vor allem um ihre Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und Kompetenzen, die als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden (Conrad 2003, S.9, Ridder 2002, S.213f.). Die Qualität der verfügbaren Human Ressourcen und deren Fähigkeit, Neues schneller erlernen und umsetzen zu können als die der Wettbewerber, wird in den Vordergrund gestellt (Torrington/ Hall/Taylor 2002, S.34, Fisher/Schoenfeldt/Shaw 2003, S.59f.). Um einen (möglichst nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erzielen zu können, muss die (Human) Ressource vier Kriterien erfüllen:

• Wertvoll: Eine Ressource ist dann wertvoll, wenn die individuellen Kompetenzen den Anforderungen des Unternehmens oder der betreffenden Stelle entsprechen und somit dem Unternehmen einen Wert zufügen bzw. unternehmensspezifisches Humankapital darstellen. Das Personalmanagement kann dies durch Maßnahmen zur Qualifikations-und Leistungssteigerung unterstützen (Festing 2004, S.207). Der Aspekt des Wertvollen tritt dort ein, wo Arbeitsnachfrage und -angebot heterogen sind, d.h. verschiedene Firmen fragen verschiedene Kompetenzen für unterschiedliche Positionen nach und das Arbeitsangebot besteht aus Arbeitskräften mit individuell unterschiedlichen Fähigkeiten (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.41, Ridder 1999, S.98).

² Zu den physischen Ressourcen, die typischerweise auf den Märkten beschafft oder vom Unternehmen selbst hergestellt werden, zählen Grundstücke, Gebäude, Rohstoffe, Technologien und Produkte. Zu den Human Res-

sourcen zählen (un-)qualifizierte, technische, administrative und managerielle Arbeit sowie Ausbildung, Erfah-

rung, kurz- und langfristige Tätigkeiten. Die Arbeitnehmer, die langfristige Arbeitsverträge haben, können als

Vermögenswert interpretiert werden, in den das Unternehmen investiert. Dieser ist umso höher, je mehr sich die

Arbeitnehmer für den Produktionsprozess eignen bzw. umso besser ihre Fähigkeiten genutzt werden können.

(Ridder 1999, S.95f., Krauss 2002, S.143). Andere Autoren fügten später noch organisationale Ressourcen wie

z.B. (in-) formelle Organisationsstrukturen, Planungssysteme und Controlling hinzu.

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• Selten: Wenn Human Ressourcen (wie z.B. spezifische Qualifikationen oder hohe kognitive Fähigkeiten) selten sind, dann herrscht auf dem Arbeitsmarkt eine Knappheit an diesen. ³ Das Unternehmen, das diese knappen Ressourcen an sich binden und nutzen kann, hat einen Vorteil gegenüber denen, die über solche Ressourcen nicht verfügen (Festing 2004, S.208, Krauss 2002, S.145). Das Humankapital kann unter diesem Aspekt mit frühzeitiger Beschaffung und Entwicklung von Basisqualifikationen sowie von kognitiven Fähigkeiten gesteigert werden. Damit ist eine Anpassung an zukünftige Herausforderungen und ein flexibles Reagieren auf Veränderungen der Arbeitsmethoden möglich.

• Nicht imitierbar: Das wichtigste Merkmal von nicht imitierbare Human Ressourcen ist, dass es für die Wettbewerber eines Unternehmens sehr schwierig ist genau herauszufinden, welche Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten es sind, die die Quelle für den Wettbe-werbsvorteil des Unternehmens darstellen. „Also competitors will not be able to duplicate exactly the resource in question, as they will be unable to copy the unique historical conditions of the first firm. (…) They would still not be able to produce the same outcomes in the new firm as the context is different” (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.42). ⁴ Nicht imitierbar ist z.B. der ‚Geist’ eines Unternehmens, der sich aus Grundhaltungen, dem Engagement und dem Zusammenspiel aller Leistungsträger innerhalb eines Unternehmens sowie mit seinen Märkten und seiner Umwelt ergibt. ⁵ Dieser Unternehmensgeist schlägt sich in der Unternehmenskultur wieder und gibt dem Unternehmen seine Identität und damit auch seine Unverwechselbarkeit (Marr 2004, S. 44).

• Nicht substituierbar: Substituierbarkeit bezieht sich auf die Möglichkeit, menschliche Arbeitskraft durch Maschinen oder Humankapitalressourcen durch ähnliche Ressourcen (z.B. Personalführung durch strukturelle Führungsmechanismen) zu ersetzen. Nicht substituierbar bzw. ersetzbar sind Human Ressourcen dann, wenn sie nicht abnutzbare oder einzigartige Potentiale aufweisen (Ridder 1999, S.99). 6

³ “On the basis that cognitive ability is normally distributed in the population, those with high levels of this abil-

ity will be rare. The talent pool is not unlimited and many employers are currently experiencing difficulties in

finding the talent that they require” (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.42).

⁴ Es gibt zwei Faktoren, die eine Imitation des unternehmensspezifischen Kontextes schwierig machen. Zum

einen ist es die Mehrdeutigkeit (Die Summe ist immer mehr als die einzelnen Teile). Zum anderen spielt die

soziale Komplexität eine Rolle, da die komplexen Beziehungen und Netzwerke, die sich über die Zeit in der

Unternehmung gebildet haben, einen wichtigen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben (ebd. .S.42,

Festing 2004, S.208, Krauss 2002, S.146).

⁵ Im Gegensatz dazu sind beispielsweise Produkte oder technologische Herstellungsverfahren und -strukturen weitaus einfacher von anderen Unternehmen zu imitieren.

⁶ “In the short term it may be possible to substitute human resources with others, for example technological ones, in the long term the human resource is different as it does not become obsolete” (Torrington/Hall/Taylor S. 42).

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Erfüllen die Human Ressourcen diese Kriterien und sind sie zudem noch unternehmensspezifisch, besitzen eine Transferfähigkeit, mit der sie für verschiedene Technologien, Märkte und Produkte anwendbar sind und leisten sie einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen, so sind sie als Kernkompetenzen zu bezeichnen. Sie ermöglichen dem Unternehmen dann die Erzeugung innovativer Produkte oder Dienstleistungen und können aufgrund ihrer Einzigartigkeit als Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen eingesetzt werden. ⁷ Deshalb muss das strategische Management spezifische Managementinstrumente entwickeln und einsetzen, „um diese Kernkompetenzen aufzubauen, umfassend zu erschließen und zu nutzen oder die Unternehmung vor Abwanderungen oder Verlust solcher Potentiale zu schützen“ (Conrad 2003, S.9). ⁸ Personalwirtschaftliche Kompetenz bemisst sich damit an der Fähigkeit, die Kernkompetenzen des Unternehmens im operativen Tagesgeschäft umzusetzen sowie Beiträge zu deren Stabilisierung und Weiterentwicklung zu leisten (Marr 2004, S.43). Der Aufbau und der Erhalt von Kernkompetenzen sollte sowohl in der primären Praxis (learning-by-doing, single loop learning, Prozess- und Funktionsoptimierung) als auch in einer theoretischen Praxis stattfinden, damit die notwendigen Kernkompetenzen regelmäßig hinterfragt werden und der Übergang zu innovativen Prozessen (double loop learning, reflektives Lernen) ermöglicht bzw. eine reine Bewahrungskultur verhindert wird.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der von Penrose aufgezeigt wurde und der einen zentralen Grundgedanken des HRM darstellt ist es, dass zwischen den Human Ressourcen selbst und ihren Nutzungs- und Kombinationsmöglichkeiten unterschieden werden muss. Es muss davon ausgegangen werden, „dass spezifische Ressourcen notwendig sind, um Gewinne erzielen zu können, dass die durch das Unternehmen erfolgte Kombination [der Ressourcen

aber] die eigentliche Quelle hoher Produktivität darstellt und damit die Einzigartigkeit des Unternehmens begründet“ (Ridder 1999, S.96). So ist die Attraktivität einer Human Ressource eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für nachhaltige Gewinne. Die Fähigkeit, diese Human Ressourcen so auszubauen und zu kombinieren, dass konkurrierende Unternehmen aufgrund der fehlenden Transparenz oder des bereits bestehenden Vorsprungs Wettbewerbsnachteilen ausgesetzt sind, ist von noch größerer Bedeutung als die spezifische Human Ressource selbst (Ridder 1999, S.97). ⁹ Wright et al. betonen im Hinblick auf den Kombinationsaspekt im HRM zudem, dass die Quelle von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens in der Beziehung und Kombination von HR-Praktiken, Humankapital und menschlichem Verhalten liegt (Abbildung 1).

⁷ Es ist dabei wichtig zu betonen, dass Wettbewerbsvorteile auch nur dann entstehen, wenn die Ressourcen heterogen und immobil (d.h. Wettbewerber können sie nicht von anderer Stelle beschaffen) sind.

⁸ Die bereits in der SWOT-Analyse (Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats) enthaltene Analyse der

Stärken und Schwächen des Unternehmens wird dabei systematisch ausgearbeitet.

⁹ Es gibt viele verschieden Ansätze, die sich mit dem Kombinationsproblem der Human Ressourcen befassen. Neben dem in dieser Arbeit zugrunde gelegten strategieorientierten Ansatz gibt es z.B. deskriptive und normati-

ve Ansätze. Nähere Erläuterungen finden sich u.a. in Ridder 1999, S.101ff. und S.122

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HR-Praktiken alleine seien wichtig, stellen aber u.a. aufgrund ihrer Imitierbarkeit keine Kernkompetenzen dar, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen (Torring-ton/Hall/Taylor S.43).

Die Verbindung von HRM und RBV liegt in der strategischen Einbettung der Wettbewerbs-vorteile. So leiten sich die Identifikation der Humankapitalressourcen und die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit aus strategischen Zusammenhängen ab und sind keine operativen Maßnahmen im Rahmen eines Personalmanagements (Ridder 1999, S.99). 10

Abbildung 1: Modell der Human Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen (Wright/McMahon/McWilliams 1994, S.318)

Eine wichtige Konsequenz aus der Verschiebung von der marktorientierten zur ressourcen-orientierten Sichtweise ist die Verschiebung des strategischen Schwerpunktes vom Absatzmarkt auf den Arbeitsmarkt. „Ein Wechsel zur Ressourcenorientierung erfolgt ja sinnvoller weise gerade dort, wo die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens oder einer Branche prioritär auf der Seite der Unternehmenskompetenzen ¹¹ liegen. Diese wiederum basieren auf den Kompetenzen der Mitarbeitenden, womit eine Orientierung am (internen und externen) Arbeitsmarkt zwingend wird“ (Meyer-Ferreira/Lombriser 2003, S.2).

Zusammenfassend ist positiv herauszustellen, dass der RBV dazu beigetragen hat, dass die Human Ressourcen stärker berücksichtigt werden und individuelles und organisationales Lernen und Kernkompetenzen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen die Aufmerksamkeit auf die Schnittstelle zwischen strategischem Management und HRM gelenkt haben (Festing 2004, S.211).

¹⁰ Boxall benennt drei Bausteine für die Entwicklung eines HRM-Konzeptes, die den theoretischen Ansprüchen des RBV zugrunde liegen: Aus der Ressourcenentwicklung folgt die Strategieentwicklung und daraus wiederum

die Kombination und Bündelung der Humanressourcen. Nähere Erläuterungen dazu u.a. in Ridder 1999, S.99ff.

¹¹ Unternehmenskompetenzen basieren auf drei Elementen: Den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter, deren Motivation und Verhaltensweisen und die dadurch erzeugte Unternehmenskultur sowie den Prozessen und

Strukturen, in denen sich das Handeln der Mitarbeiter vollzieht und die deren Handlungs- und Entscheidungs-

sielräume bestimmen (Meyer-Ferreira/ Lombriser, S.14).

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