2.1 Kritik an Budgets und Budgetierungsprozessen

2.2 Entwicklung des Beyond-Budgeting-Modells

3 Das Konzept des Beyond-Budgeting-Modells 4

3.1 Die Prinzipien adaptiver Managementprozesse

3.2 Die Prinzipien radikaler Dezentralisierung

3.3 Instrumente zur Unterstützung des Beyond-Budgeting-Modells

BBRT Beyond Budgeting Round Table

CAM-I Consortium for Advanced Manufacturing International

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1 Einleitung

Die Budgetierung ist eines der zentralen Führungsinstrumente und wird daher auch vielfach als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung“ charakterisiert. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint die Anforderungen einer steigenden Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und in der Unternehmensumwelt aber nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen. Deshalb sieht sich die Budgetierung seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwendiges und starres Verfahren beanstandet, dass der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt.

Bei all der Kritik an der traditionellen Budgetierung stellt sich die Frage, welche Alternativen einem dynamischeren Unternehmensmodell gerecht werden können. Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting, was so viel heißt wie „jenseits der Budgetierung“, steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist es, eine realitätsgetreue und aussagekräftige Planung zu realisieren, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert.

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwieweit Beyond Budgeting auch für deutsche Unternehmen als Alternative zur traditionellen Budgetierung interessant sein könnte. Die Basis dieser Arbeit bildet ein Überblick über die verschiedenen Kritikpunkte an Budgets und Budgetierungsprozessen sowie den Ursprung des Beyond-Budgeting-Modells. Anschließend werden die Kernelemente, welche durch die zwölf Prinzipien getragen werden, und die Managementinstrumente, die die Anwendung des Beyond-Budgeting-Modells unterstützen, erläutert. Darauf aufbauend werden die Voraussetzungen und Grenzen der Anwendungsmöglichkeiten des Beyond-Budgeting-Modells aufgezeigt. Hierbei wird insbesondere auch auf die kulturellen Voraussetzungen eingegangen, die deutsche Unternehmen für eine erfolgreiche Anwendung die Beyond-Budgeting-Modells erfüllen sollten.

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2 Die Entstehung des Beyond Budgeting

2.1 Kritik an Budgets und Budgetierungsprozessen

Für den Begriff des „Budgets“ gibt es keine einheitliche Definition. In der deutschsprachigen Literatur hat sich ein planungsbasierter Budgetbegriff durchgesetzt. Demnach ist ein Budget ein formalzielorientierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird ¹ .

Unternehmen nutzen das Budget als ihr primäres Führungsinstrument. Es ist oftmals sogar das alleinige Instrument der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung und Prognose der Zukunft. Die Budgetierung wurde im Laufe der Zeit zu einem umfangreichen und komplexen Instrument entwickelt. Trotz des weit verbreiteten Einsatzes der Budgetierung sind die betroffenen Führungskräfte und Controller zunehmend unzufrieden mit diesem Instrument.

Die Unzufriedenheit mit dem Instrument der Budgetierung bezieht sich auf mehrere Kritikpunkte, die nun erläutert werden. Der Auswand des Budgetierungsprozess ist hoch, der daraus resultierende Nutzen aber vergleichsweise gering ² . Die Erstellung der Budgets nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, in der Praxis sind die Budgetzahlen aber schnell überholt. Nach einer Untersuchung des CFO Magazine beträgt die durchschnittliche Dauer zur Erstellung eines Finanzplans rund 20 Wochen, teilweise sind über die Hälfte der verfügbaren Mitarbeiter im Controlling mit Planungsaufgaben beschäftigt und fast 90 % aller CFO sind mit der Planung insgesamt unzufrieden ³ .

Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass das Ausmaß an Budgetmanipulationen zu hoch und nicht mehr akzeptabel ist ⁴ .

¹ Vgl. Horvath 2003, S. 4.

² Vgl. Rieg 2001, S. 572.

³ Vgl. Pack / Dörr 2004, S. 4.

⁴ Vgl. Hope / Fraser 2003, S. 9.

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Die beschlossenen Budgetzahlen stellen letztendlich nur Verhandlungsergebnisse dar.

Die einzelnen Geschäftseinheiten fordern immer mehr finanzielle Mittel als sie eigentlich benötigen würden, da sie damit rechnen, dass die Mittel gekürzt werden.

Als letzter Kritikpunkt ist die fehlende Dynamisierung und Flexibilisierung von Budgets zu nennen ⁵ . In vielen Branchen passen daher die jährlich fix geplanten Budget nicht mehr in das sich immer schneller verändernde Wettbewerbsumfeld. Es wird nur die Erreichung der im Vorfeld festgelegten Budgetzahlen kontrolliert. Prozessverbesserungen und Lerneffekte des Managements tauchen in den Budgetzahlen nicht auf. Die vorgenannte Kritik der starken Unflexibilität der herkömmlichen Budgetierung bzw. der hohen Verbindlichkeitsgrad der jährlich festgelegen Werte wird nun anhand eines Beispiels erklärt. Ein Mitarbeiter könnte ein den Umsatz erhöhendes, gutes Geschäft machen, müsste dazu aber sein Reisekostenbudget überschreiten. In der Praxis wird der Mitarbeiter dieses Geschäft oftmals nicht tätigen, da er sich gegenüber seinem Vorgesetzten rechtfertigen müsste, obwohl die Budgetüberschreitung durch zusätzliche Erlöse kompensiert würden. Unternehmen schöpfen auf diese Weise nicht ihr volles Potenzial aus, so dass die Unternehmensperformance hinter den Möglichkeiten bleibt.

Durch denn Budgetierungsprozess ist jeder im Unternehmen nur darauf fokussiert, seine Budgetzahlen zu erreichen - nicht damit, Kunden zufrieden zu stellen, den Wettbewerb zu schlagen oder auf Marktveränderungen so schnell wie möglich zu reagieren, indem man dieses als Chancen für Wachstum und zum Schaffen von Wettbewerbsvorteilen nutzt ⁶ .

⁵ Vgl. Rieg 2001, S. 572.

⁶ Vgl. Morlidge im Controlling-Dialog: Auf dem Weg zu “Beyond Budgeting” 2004, S. 166.