I

INHALTSVERZEICHNIS SEITE

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   IV

1.  PROLOG.  1

1.1.  EINFÜHRUNG IN DAS PROZEßORIENTIERTE MANAGEMENT.  1

1.2.  PRAKTISCHER BEZUGSRAHMEN ALS PROBLEMVERANSCHAULICHUNG.  2

1.2.1.  Vielschichtigkeit der zu bewältigenden Kausalzusammenhänge.  2

1.2.2.  Ambivalenz von operativer Neustrukturierung und strategischer Zielsetzung.  3

1.2.3.  Wesen des prozeßorientierten Managements.  3

2.  DAS PROZEßORIENTIERTE MANAGEMENT-SYSTEM.  5

2.1  PHILOSOPHISCHER EXKURS ZUR ERLÄUTERUNG DER PROZEßBILDUNG.  5

2.1.1  Offene und geschlossene Systeme.  5

2.1.2  Verbundenheit der Systeme.  6

2.1.3  Definition von System und Organisation.  6

2.2  DEFINITION DES PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENTS.  7

2.3  AUSWIRKUNG DES PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENTS.  8

2.4  SPEZIFIZIERUNG DER GRÜNDE ZUR EINFÜHRUNG DES PROZEßORIENTIERTEN  

MANAGEMENTS.   9

2.5  EXTRAPOLATION DES PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENTS ANHAND DER SIMULIERTEN,  

PHASENWEISEN  IMPLEMENTIERUNG DES BUSINESS PROCESS REENGINEERING.  10

2.5.1  Strategisches Management.  10

2.5.2  Restrukturierung und Anpassung der Ressourcen (Rightsizing, Downsizing)  11

2.5.3  Kaizen.  11

2.5.4  Lean Management / Lean Production.  12

2.5.5  Total Quality Management (TQM)  13

2.5.6  Business Reengineering (BR)  15

Die  Rolle der Prozessorientierung in modernen Unternehmen  

I

2.6  KURZDARSTELLUNG DER WESENTLICHEN MANAGEMENTKONZEPTE UND MANAGEMENT-  

INSTRUMENTE  IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  16

2.6.1  Sturkturierte, methodische Vorgehensweise bei der Implementierung  

proze  ßorientierten Managements.  17

3.  SYSTEMKOMPONENTEN UND SYSTEMUMGEBUNG.  18

3.1  VERHÄLTNIS VON PROZEß UND STRUKTUR.  18

3.2  DIE STRUKTURVERÄNDERUNG IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  18

3.3  DER PROZEß IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  20

3.3.1  Die Wertschöpfung.  21

3.3.2  Der Kernprozeß.  22

3.3.3  Der Supportprozeß.  22

3.3.4  Der Entwicklungsprozeß.  22

3.4  DAS MANAGEMENT IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  23

3.5  DIE KUNDENORIENTIERUNG IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  24

3.6  DIE MITARBEITER IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  24

3.7  DIE ZULIEFERER IM PROZEßORIENTIERTEN MANAGEMENT.  25

4.  EPILOG.  25

Literaturverzeichnis.   V

Die  Rolle der Prozessorientierung in modernen Unternehmen  

Abb. Anm. ARIS Aufl. BPR BR bspw. bzw. d.h. DIN etc. ebd EDV f. ff. GmbH hrsg. LM LP POM S. TQM u.a. usw. vgl. z.B.

IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1 Häufige Fehler bei der Einführung des Projektmanagements.  

Abb.  2 Kreditabwicklung vor der Prozeßumstellung.  

Abb.  3 Kreditabwicklung nach der Prozeßumstellung.  

Abb.  4 Zielprofile und ihre evolutionäre Entwicklung im prozeßorientierten  

Management.   

Abb.  5 Darstellung von Qualität als gewinnsteigerndem Faktor.  

Abb.  6 Angenommenen Beziehung zwischen Total Quality Management (TQM)  

und  Lean Management (LM)  

Abb.  7 Tabellarische Übersicht über die wesentlichen Management-  

konzepte  und Managementinstrumente.  

Abb.  8 Herkömmliches Aufbauorganigramm.  

Abb.  9 Silo - Organisation.  

Abb.  10 90 Shift der Organisation.  

Abb.  11 Komponenten eines Prozesses.  

Abb.  12 Verdeutlichung der Unterschiede zwischen konventioneller bzw.  

proze  ßorientierter.  

Abb  13 Auswahl von Optimierungsoptionen an den Schnittstellen der Prozesse  

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1. Prolog

1.1. Einführung in das prozeßorientierte Management

Mit der weltweiten Erschließung der Märkte ist nicht nur, wie man es erwarten durfte, die Zahl der potentiellen Kunden und Mitbewerber enorm gestiegen. Zu den Größen, die im Umfeld der industriellen Leistungserstellung zu beachten sind, hat sich eine hinzugesellt, die es zwar schon immer gab, die aber aus unternehmerischer Sicht bis zur Globalisierung der Märkte eher ein Schattendasein führte. Es ist der Faktor Zeit. Preisverfall, Wertewandel, technologische Entwicklung, steigende Kundenwünsche, gesättigte Käufermärkte ¹ usw. sind keine Phänomene der Gegenwart. Was sie heute aber so unberechenbar und außergewöhnlich erscheinen läßt, ist die Rasanz mit der sich ihr Wandel vollzieht. Konnte man zur Wende des vorletzten Jahrhunderts, als Taylor 1911 mit seinem Werk „The principles of scientific management“ die Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften legte, noch von weitestgehend stabilen Umweltbedingungen ausgehen ² , so befindet sich die Umwelt eines heutigen Unternehmens in einem turbulenten Wandel.

Zeit ist nicht nur völlig neu in das Bewußtsein aller Wirtschaftenden eingetreten, Zeit ist zum einen alles bestimmenden, jedem seinen Stempel aufsetzendem Faktor geworden. Das Unternehmen, welches am schnellsten auf die sich ändernden Rahmenbedingungen reagieren kann, d.h. die allgemeine Marktsituation am sichersten antizipiert, die neuesten Technologien nutzt und damit die Ansprüche seiner Kunden vor dem Konkurrenten zu befriedigen versteht, ist heute das Unternehmen, dessen Umsätze und Erträge auch unter dem Druck gesättigter Märkte steigen und dessen Überleben damit längerfristig gesichert ist. „Wer schneller, effizienter und kundennäher agiert, steigert Umsätze, Marktanteile und Ergebnisse. Nicht Größe, sondern Geschwindigkeit bestimmt den Erfolg.“ ³ Das prozessorientierte Management (POM) vereint in dieser Arbeit sowohl interne und externe Aspekte der Unternehmensinnenwelt, als auch spezifische Merkmale der Unternehmensumwelt, sowie die Einführung und Umsetzung der erfolgreichsten Managementmethoden undkonzepte, heruntergebrochen auf die signifikanten Bereiche und Ebenen eines Unternehmens. Im ersten Teil wird mit Hilfe praxisorientierter Beispiele die Problematik des Ausgangsthemas veranschaulicht. Die praxisnahen Beispiele sollten gut geeignet sein, um sich rasch die Problematik, wie auch die eminenten Vorteile des POM vergegenwärtigen zu können. Im zweiten Teil wird, nach einem philosophischen Exkurs und grundsätzlichen Erläuterungen zum Thema, eine phasenweise, traditionelle Managementkonzepte behandelnde Implementierung des Business Reengineering (BR) simuliert. Am Ende dieses Teiles werden noch weitere im POM relevante Managementkonzepte und -methoden aufgezählt und schematisch katalogisiert. Der dritte Teil beschäftigt sich mit der Systemkomponente und der Systemumwelt des POM und klärt u.a. detailliert Fragen von Struktur und Aufbau eines Unternehmens im POM, sowie im Abriß: die Kundenorientierung, das Management, die Mitarbeiterorientierung und die neue Bedeutung der Zulieferer im POM. Im vierten Teil werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammengefaßt.

Zur besseren Übersichtlichkeit wurden der Verfasserin sinnvoll erscheinende Begriffe fett gedruckt und kurze Ergänzungen in Klammer gesetzt. Einfache Anführungszeichen kennzeichnen Firmennamen, Eigennamen, sowie von der Verfasserin als aufschlußreich erachtete Aussprüche. Für die Lektüre dieser Arbeit setzte die Verfasserin betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse voraus, weswegen Begriffsdefinitionen nur da, wo es für das bessere Verständnis des Themas angebracht erschien, vorgenommen wurden. Aus dem

¹ vgl. Schmelzer, H., J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozeßmanagement, 2. Aufl., München 2002, S. 1

² der Bedarf an Koordination war in einem Marktgeschehen mit nur wenigen Wettbewerbern verständlicherweise gering, Anforderungen an die Flexibilität eines Unternehmens wurden kaum gestellt und rein terminlich motivierter Leistungsdruck bestand nur im Einzelfall; vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: Prozeßmanagement als Kernkompetenz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 24

³ Schmelzer, H., J.; Sellermann, W.: Geschäftsprozeßmanagement, 2. Aufl., München 2002, S. 2

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selben Grund fanden über das Thema hinausführende Gedanken, bzw. vertiefende Informationen lediglich als Fußnoten Eingang in diese Arbeit. Bei Worten oder Zusammenhängen, die eine weibliche und männliche Form besitzen, wurde aus Vereinfachungsgründen die männliche Form bevorzugt.

Die begrenzte Seitenzahl dieser Arbeit machte es notwendig, auf eine ausführlichere Betrachtung weiterer Managementkonzepte und -methoden zu verzichten. Ebenso mußten interessante Themen aus dem Bereich der Kunden-, bzw. Mitarbeiterorientierung unter den Gesichtspunkten des POM (z.B. Abkehr von der Einwegkommunikation), der Mitarbeiterführung (z.B. Menschenbilder, Führungsstile im POM) oder weiterführende Anschauungen über differenzierte Strukturen des POM (z.B. die Triage-Idee) oder der elektronischen Datenverarbeitung unter Berücksichtigung des POM (z.B. die ARIS-Methode) ausgeklammert werden.

1.2. Praktischer Bezugsrahmen als Problemveranschaulichung

1.2.1. Vielschichtigkeit der zu bewältigenden Kausalzusammenhänge

Einer der Kritikpunkte, der bei der Betrachtung des POM auftauchen kann, und der besonders im deutschsprachigen Raum für gewisse Ressentiments gegenüber diesem modernen Managementansatz sorgt ⁴ , liegt in seinem Ursprung zweifellos in der enormen, unternehmerischen Herausforderung, der das POM gewachsen sein muß. „Unternehmen müssen heute nicht nur durchschlagende Qualitäts- und Serviceverbesserungen, Kostensenkungen und Zeiteinsparungen gleichzeitig erreichen. Sie müssen darüber hinaus Sorge tragen, daß sie Fähigkeiten zur Innovation von Produkten und Dienstleistungen entwickeln, damit sie auch in Zukunft im Wettbewerbsumfeld bestehen können.“ ⁵ Die Bewältigung dieser Vielzahl, hier zunächst nur grob angedeutete Anforderungen an das POM, setzen wiederum ein wahres Konglomerat von Fähigkeiten und Kenntnissen voraus, das sich nicht allein nur auf betriebswirtschaftliche Gebiete erstrecken darf, sondern u.a. auch zumindest Grundkenntnisse über die menschlichen Bedürfnisse und Beziehungen im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Leistungserstellung umfaßt. Hörrmann und Tiby von ´Arthur D. Little`, der weltweit ältesten Managementberatungsfirma, zählten einmal die häufigsten Fehler auf, denen sie bei der Einführung des projektorientierten Managements (einer besonderen Ausprägung des POM) begegnet waren. Dabei fanden sich in einer Aufzählung von acht Fehlern, vier, die sich ohne weiteres der Betriebspsychologie stärker zuordnen lassen als der Betriebswirtschaft (s. Abb.1, S.2).

⁴ Vgl. Nasner, N.: Strategisches Kernkompetenz-Management, hrsg. von: Steinle, C., München und Meringen 2004, S. 58

⁵ Osterloh, M.; Frost, J.: Prozeßmanagement als Kernkompetenz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 17

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„Kein gemeinsames Projektverständnis“ ⁶ , „keine ausreichende Schulung“ ⁷ „Mitarbeiter werden nicht in die Konzeptentwicklung einbezogen“ ⁸ und „unzureichende Kompetenz der Projektleiter“ ⁹ können als Problem in der Unkenntnis der Organisation formeller, besonders aber informeller betrieblicher Strukturen ¹⁰ wurzeln, denen das Führungsmanagement vor dem Angriff seines ehrgeizigen Zieles nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet hat. Eine scheinbare Nebensächlichkeit, die sich in der Praxis zu einer folgenschweren Problematik ausweiten kann.

1.2.2. Ambivalenz von operativer Neustrukturierung und strategischer Zielsetzung

Wenn z.B. ein Mitarbeiter oder sogar eine Gruppe von Mitarbeitern, die in der althergebrachten Unternehmensstruktur über erhebliche, informelle Macht verfügten, nun in der Folge der Restrukturierung ganzer Bereiche dieses Unternehmens seinen oder ihren in Jahren erworbenen informellen Einfluß schwinden sieht, ist es sehr wohl möglich, daß der, bzw. die Mitarbeiter nicht offen und vorbehaltlos an der Umsetzung der Managementziele mitarbeitet, bzw. mitarbeiten ¹¹ . In der Folge kann dies unter Umständen nicht nur eine spezifische Problemlösung, sondern im Extremfall sogar den Erfolg der gesamten

Restrukturierungsmaßnahme in Frage stellen.

Nasner billigt in seiner Dissertation den interdependenten Vernetzungen zwischenmenschlicher Kontakte in einem Unternehmen im Einklang mit den Quellen auf die er sich stützt, einen solchen Stellenwert zu, daß er sie der allgemeinen Definition der Unternehmensstruktur hinzufügt. In der Einmaligkeit der nun erweiterten Unternehmensstruktur sieht er in puncto Kundenorientierung einen möglichen Wettbewerbsvorteil von strategischem Gewicht. Dabei ist für ihn die Strukturierung der Vernetzung der Mitarbeiter untereinander von entscheidender Bedeutung. Denn von ihr hängt ab, inwieweit Informationen das Unternehmen gleichmäßig durchströmen können, d.h. jeden einzelnen Mitarbeiter erreichen und gefiltert werden. Und wie innovationsfähig der Organismus überhaupt als Ganzes ist. Denn ein integrativer Bestandteil der Definition der strategischen Ziele eines Unternehmens ist, die realistische Chance der Umsetzung der Vorgaben auf allen Hierarchieebenen. Damit schreibt Nasner den Mitarbeitern, exakt ihrem Verhältnis zueinander eine entscheidende Bedeutung schon bei der Auswahl, einschließlich der Realisierung der strategischen Ziele eines Unternehmens, zu. 12

1.2.3. Wesen des prozeßorientierten Managements

Im Gegensatz zu anderen bekannten Managementverfahren gibt es im POM keine einheitlichen Richtlinien, die diesem Managementansatz ein für alle Unternehmen verifizierbar erfolgreiches Einheitskonzept liefern. Dazu variiert die extraordinäre Menge unterschiedlichster Informationen, die zu erheben, selektieren und zu einem Sinn gebenden Bild zusammenzufügen ist, von Unternehmen zu Unternehmen zu stark. Erschwerend kommen noch betriebswirtschaftliche Gegenströmungen und schwer durchschaubare interne wie externe Beziehungsgeflechte hinzu, die es ebenfalls zu bändigen gilt: Kunden, Konkurrenz, Cash Flow ¹³ . Konfliktstoff, der obendrein einer gleichzeitigen Lösung bedarf. Das alles läßt an der Sinnhaftigkeit und den Erfolgschancen betrieblicher Unternehmungen auf der Basis des POM zweifeln und macht die eher reservierte

⁶ Hörrmann, G; Tiby, C.: Management, hrsg. von: Little, D.,A., 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 77

⁷ ebd

⁸ ebd

⁹ ebd

¹⁰ vgl. vertiefend Stopp, U.: Praktische Betriebspsychologie, 10. Aufl., Renningen 2004, S. 22 ff

¹¹ siehe hierzu vertiefend Kapitel 3.6. Mitarbeiter

¹² vgl. Nasner, N.: Strategisches Kernkompetenz-Management, hrsg. von: Steinle, C., München und Meringen 2004, S. 3 ff

¹³ der Cash Flow ist eine zahlungsstromorientierte Größe, Cash Flow = zahlungswirksame Erträgezahlungswirksame Aufwendungen, Anm. der Verf.; vgl. hierzu z.B. Bea, F.X.; Haas, J: Strategisches Management, 3. Aufl., Stuttgart 2005, S.73

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