Kundenspezifische Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmens Vertrieb GmbH

Inhaltsübersicht

  INHALTSVERZEICHNIS  II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  IV

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise  2

2  Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung  3

2.1  Der Kunde und sein Wert für Unternehmen  3

2.2  Customer Relationship Management - Marketing beseelt den Vertrieb  6

3  Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement  13

3.1  Methoden der Kundenbewertung  14

3.2  Zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungsmethoden  29

4  Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen  

  Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmen  30

4.1  Ausgangssituation des Musterunternehmen Vertrieb GmbH  31

4.2  Die Kundenbewertung mittels der Kundenportfolioanalyse  36

4.3  Untersuchung und Analyse der Partnerschaftshändler unter Berücksichtigung  

  der Kundenportfolioanalyse  40

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  45

  LITERATURVERZEICHNIS  VI

I

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise  2

2  Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung  3

2.1  Der Kunde und sein Wert für Unternehmen  3

2.2  Customer Relationship Management - Marketing beseelt den Vertrieb  6

2.2.1  Begriffsinhalt und Verständnis  6

2.2.2  Ziele von CRM  8

2.2.3  Komponenten von CRM  9

2.3.4  Nutzenpotentiale für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung  12

3  Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement  13

3.1  Methoden der Kundenbewertung  14

3.1.1  Eindimensionale Kundenbewertung  15

3.1.1.1  Umsatzbezogene ABC-Analyse  15

3.1.1.2  Kundenerfolgsrechnung  17

3.1.1.3  Customer Lifetime Value  20

3.1.2  Mehrdimensionale Kundenbewertung  23

3.1.2.1  Scoring-Modelle  23

3.1.2.2  Kundenportfolioanalyse  25

3.2  Zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungsmethoden  29

II

4  Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung  

  am Beispiel des MusterunternehmenVertrieb GmbH  30

4.1  Ausgangssituation des Musterunternehmen Vertrieb GmbH  31

4.1.1  Kurzporträt des Unternehmens  31

4.1.2  Vertriebsorganisation und Kundenlandschaft  32

4.1.3  Der xxx Fachhandel - eine Synopse der aktuellen Lage  33

4.2  Die Kundenbewertung mittels der Kundenportfolioanalyse  36

4.2.1  Die Kundenbewertung der Musterunternehmen  36

4.2.2  Datenerfassung und -verarbeitung  37

4.2.3  Ergebnisse und Konsequenzen  38

4.3  Untersuchung und Analyse der Partnerschaftshändler  

  unter Berücksichtigung der Kundenportfolioanalyse  40

4.3.1  xxx Partner-Händler Programm  41

4.3.2  Untersuchung der Positionierung gegenwärtiger Partnerschaftshändler  42

4.3.3  Identifikation potentieller Partnerschaftshändler im Kundenportfolio  43

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  45

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Vertriebswegesystematik  

  Abb. 2: Zielsetzungen im CRM  

  Abb. 3: Das Konzept CRM  

  Abb. 4: Einteilung der Kundenbewertungsmethoden  

  Abb. 5: Kundenbezogene Umsatzkonzentration in einem Unternehmen  

  Abb. 6: Vergleich von ABC-Analysen auf der Basis des Kundenumsatzes  

  und der Kundenprofitabilität  

  Abb. 7: Beispiel zur Berechnung des Kunden-Deckungsbeitrags  

  aus dem Kundenumsatz  

  Abb. 8: Kundenumsatz- und Ergebnisanteile im Regressionsvergleich  

  Abb. 9: Zusammenhang zwischen Kundenbeziehungsdauer und Deckungsbeitrag  

  Abb. 10: Bestimmungsgrößen des CLV  

  Abb. 11: Scoring-Schema nach Erich A. Häussermann  

  Abb. 12: Das Kundenportfolio von Homburg/Werner  

  Abb. 13: Kompetenzfelder xxx  

  Abb. 14: Marktmodell  

  Abb. 15: Umsatzentwicklung nach Vertriebswegen in  

  Deutschland Geschäftsjahr 2005/06  

  Abb. 16: Umsatzentwicklung Einzelhandel  

  Abb. 17: Zahl der Unternehmen im Einzelhandel  

  Abb. 18: Dreidimensionales Kundenportfolio Grundmodell  

  Abb. 19: Abbildung der Kundenlandschaft innerhalb eines Verkaufsbezirks  

  Abb. 20: Umsetzung einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung bei Faber-Castel  

  Abb. 21: Betrachtung nach Partnerschaftshändler im Kundenportfolio  

  Abb. 22: Ergebnisse der Betrachtung nach Partnerschaftshändlern im Kundenportfolio  

  Abb. 23: Ergebnisse der Kundenbewertung Deutschland  

IV

Abkürzungsverzeichnis

AD Außendienst AG Aktiengesellschaft B2B Business-to-Business BCG Boston Consulting Group C+C Cash & Carry CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management DV Datenverarbeitung EDV Elektronische Datenverarbeitung EH Einzelhandel FEH Facheinzelhandel FGH Fachgroßhandel GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IT Informationstechnologie KGG Kreditgemeinschaft für den Handel GmbH in Bayern KIGA Kindergarten POS Point-of-Sale SB Selbstbedienung VM Verbrauchermärkte

V

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„The only value your company will ever create is the value that comes from customersthe ones you have now and the ones you will have in the future. To remain competitive, you must figure out how to keep your customers longer, grow them into bigger customers, make them more profitable and serve them more efficiently.” 1

Die Vertriebsarbeit der Unternehmen muss sich angesichts einer kontinuierlichen Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen und dem bestehenden Intensitätsniveau der Vertriebskosten ² neuen Herausforderungen stellen. Aufgrund von gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen, abnehmender Markenloyalität und steigender Anpassungsgeschwindigkeit des Wettbewerbs, stehen die Unternehmen veränderten Markt- und Kundenanforderungen gegenüber. ³ Gleichzeitig ist der Kostenanteil des Vertriebsbereiches an den Gesamtkosten in vielen Unternehmen bereits höher als der Produktionskostenanteil. ⁴ So scheinen besonders die ökonomischen Effekte der Kundenbeziehungen den meisten Vertriebsleitern unbekannt zu sein. ⁵ Einige Kundenbeziehungen können buchstäbliche Wertvernichter sein und die mit ihnen verbundenen hohen Vertriebskosten belasten die erzielten Deckungsbeiträge. Umgekehrt werden die Pflege und der Ausbau jener wertschaffenden Kundenbeziehungen vernachlässigt, mit denen die Unternehmen hohe Gewinne und Deckungsbeiträge generieren. 6

So liegen in vielen Unternehmen die größten Produktivitätsreserven in den Bereichen Vertrieb und Marketing. ⁷ Vor diesem Hintergrund stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen dar. ⁸ Dieser Anspruch birgt neue Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmen entfernen sich daher von der primären Zielsetzung der Kundenakquisition und richten ihren Schwerpunkt zunehmend auf die Maximierung der wertschaffenden Verkaufsabschlüsse. Dies geschieht nicht mehr

¹ Peppers/Rogers (2006)

² Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)

³ Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 4.1

⁴ Vgl. Ahlert (1996, S.14f.)

⁵ Vgl. Hermann/Spahlinger/Huber (2000, S.182f.)

⁶ Vgl. Lottenbach (2003, S.465)

⁷ Vgl. Homburg/Daum (1997a , S.20ff.)

⁸ Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)

1

ausschließlich durch das klassische Marketing, das produktorientiert ist, sondern vielmehr durch die Fokussierung auf den potentialorientierten Aufbau und die Pflege von dauerhaften, profitablen Geschäftsbeziehungen. YASUMURO verdeutlicht in diesem Zusammenhang auch die internationale Tragweite dieser Entwicklung und spricht von einem Ende des „mass marketing“ und „the emerge of a new paradigm of marketing strategy“ für japanische Unternehmen. 9

Um diese Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen, wird der Kunde als Investitionsobjekt interpretiert. Die Herausforderung liegt mithin darin, Kunden entscheidungsrelevant zu klassifizieren sowie die Planung und Kontrolle von kundenorientierten Vertriebsaktivitäten systematisch und nachvollziehbar zu unterstützen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel des Musterunternehmen aufzuzeigen, wie Unternehmen, in Bezug auf die oben dargestellten Herausforderungen, eine kundenspezifische Vertriebssteuerung umsetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird neben generellen theoretischen Überlegungen zum Kundenbeziehungsmanagement die bei Musterunternehmen erfolgte Kundenbewertung herausgestellt und exemplarisch eine Analyse hinsichtlich der Eignung aktueller und Identifikation neuer „xxx-Partnerschaftshändler“ vorgenommen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel stellt die Einleitung dar, in der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit formuliert und die Vorgehensweise zur Erreichung der Ziele erläutert werden sollen.

Das zweite und dritte Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen für die nachfolgenden Ausführungen und Untersuchungen. Einleitend werden im zweiten Kapitel sowohl die Bedeutung des Kunden für Unternehmen als auch die terminologischen Grundlagen des Kundenwertes dargelegt. Im Anschluss daran wird das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) vorgestellt. Neben der Erläuterung begrifflicher Grundlagen werden die Ziele, Komponenten und Nutzenpotentiale des CRM aufgezeigt. Zu Beginn des dritten Kapitels wird auf die Relevanz der Kundenbewertung in der Vertriebssteuerung eingegangen. In weiterer Folge werden verschiedene Verfahren der

⁹ Yasumuro (1993, S. 205)

2

Kundenbewertung vorgestellt und diskutiert, um abschließend eine zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungskonzepte vorzunehmen.

Im vierten Kapitel der Arbeit wird die praktische Umsetzung und Anwendung einer Kundenbewertung, als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung, am Beispiel des Musterunternehmen herausgestellt. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Ausgangssituation des Unternehmens skizziert. So wird ein kurzer Überblick über das Unternehmen gegeben, auf die Vertriebsstruktur eingegangen, die Kundenlandschaft dargelegt und eine generelle Beschreibung der Marktlage des xxx Fachhandels vorgenommen. Im Anschluss daran werden sowohl die Methodik und Umsetzung der durchgeführten Kundenbewertung als auch ihre Ergebnisse und Konsequenzen für eine kundenspezifische Vertriebsteuerung dargelegt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Untersuchung und Analyse der xxx-Partnerschaftshändler. Vor diesem Hintergrund wird zuvor das xxx-Partner-Händler-Programm dargelegt, um anschließend anhand der Kundenbewertung die Eignung der aktuellen xxx-Partnerschaftshändler zu überprüfen und potentielle xxx-Partnerschaftshändler zu identifizieren. Abschließend werden die eruierten Ergebnisse zusammengefasst.

Das fünfte und letzte Kapitel schließt mit einem Resümee ab und fasst die wichtigsten Gedanken der Arbeit zusammen.

2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer

Vertriebssteuerung

2.1 Der Kunde und sein Wert für Unternehmen

„Nicht Produkte, sondern der Kunde bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten“ ¹⁰ POTH definiert den „Kunden“ als einen „tatsächlichen aber auch potentiellen Nachfrager nach Angebotsleistungen eines bestimmten Anbieters.“ ¹¹ Der Kunde nimmt demgemäß die Rolle eines Partners ein, dessen Existenz notwendige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Anbieters ist. So führen Kunden durch ihre Kaufentscheidungen den Unternehmen finanzielle Ressourcen in Form von Umsatzerlösen zu und beeinflussen nachhaltig deren Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum. In diesem Zusammenhang scheint ein entscheidender Erfolgsfaktor darin zu

¹⁰ Diller (1995, S.1369)

¹¹ Poth (1999, S.213)

3

liegen, das Unternehmen konsequent auf den Kunden auszurichten. Dazu bedarf es aber zunächst einer gründlichen Begriffsklärung von „Kunde“ im Sinne dieser Arbeit. Mit Blick auf den Umfang des Kundenbegriffes kann eine genaue Kundenspezifizierung, abhängig vom betrachteten Unternehmen und Markt, ein hohes Maß an Komplexität aufweisen. So können als Kunde sowohl Einzelpersonen (z.B. Endverbraucher) als auch Institutionen oder Organisationen (z.B. Großhändler) in Frage kommen. Eine Spezifizierung des Kundenbegriffes richtet sich letztendlich nach der Vertriebswegesystematik des zu betrachteten Unternehmens.

Abb. 1: Vertriebswegesystematik [Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler/Bliemel (1995)]

Im Falle eines einstufigen (direkten) Absatzsystems, gilt der Endverbraucher als Kunde, der direkt mit Hilfe unternehmenseigener Verkaufsorgane und ohne Einschaltung weiterer selbständiger Institutionen beliefert wird. Innerhalb eines zweistufigen (indirekten) Absatzsystems sind indessen zwischen Anbieter und Endverbraucher wirtschaftlich und rechtlich selbständige Organe, wie z.B. Groß- und Einzelhändler, Handelsvertreter oder Kommissionäre zwischengeschaltet. In diesen Fällen bestehen anbieterseitig also lediglich mit den im Absatzkanal unmittelbar nachfolgenden Kunden direkte Geschäftsbeziehungen, z. B. zwischen Schreib- und Zeichengeräte Hersteller und -Händler. In diesem Zusammenhang übernehmen eigene Verkaufsorgane (Außendienst) die Kundenbearbeitung.

Im Rahmen dieser Arbeit wird beim „Kunden“ ¹² generell von einem wirtschaftlichen und rechtlich selbständigen Organ ausgegangen, da im 4. Kapitel dieser Ausarbeitung ein

¹² Auf den Kunden wird in Kapitel 4.1.2 und 4.1.3 ausführlich eingegangen

4

Herstellerunternehmen mit einem zweistufigen (indirekten) Absatzsystem im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

Vor dem Hintergrund der geschilderten Ausführungen von DILLER und POTH wird deutlich, dass die prinzipiell knappen unternehmerischen Ressourcen vor allem in jene Kundenbeziehungen zu lenken sind, die den höchsten Profit versprechen. ¹³ „Eine genaue Kalkulation der knappen Ressource „Kunde“ im Wege der Kundenbewertung erscheint von daher dringend geboten.“ ¹⁴ In diesem Zusammenhang wird der Begriff „Kundenwert“ als Steuerungsgröße für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung ¹⁵ immer wichtiger und in der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die den Wert des Kunden für Unternehmen beschreiben. Allerdings herrscht in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs Kundenwert und oftmals werden bereits spezifische Methoden der Kundenbewertung mit dem Begriff Kundenwert gleichgesetzt. Im Folgenden soll deshalb ein kurzer Überblick über grundlegende Kundenwertdefinitionen gegeben werden, so dass daraus das der Arbeit zu Grunde liegende Begriffsverständnis verdeutlicht werden kann.

So beschreiben HOWELL und SOUCY den Wert eines Kunden im Sinne eines monetären Kundenerfolges als Differenz zwischen den durch den Kunden verursachten Kosten und dem Ertragsstrom eines Kunden innerhalb einer Periode. ¹⁶ Sie stellen den Kundenwert als monetären Kundenerfolg dar und reduzieren diesen auf die unterschiedlichen Verfahren der Verrechung von Kosten und Erlösen auf Kunden bzw. Kundengruppen.

Ähnlich beschreiben REICHELD und SASSER den Kundenwert als „net present value of the profit streams a customer generates over the average customer life“. ¹⁷ Der Kundenwert wird von ihnen als Kapitalwert der Gewinnrückflüsse klassifiziert, die ein Kunde während einer durchschnittlich langen Kundenbeziehung erzielt.

Die Meinung von TOMCZAK und RUDOLF-SIPOETZ hingegen lautet: „Der Kundenwert ist die kundenindividuelle Einstufung auf einer unternehmensspezifischen Messskala für die ökonomische Gesamtbetrachtung eines Kunden, das heißt dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung eines Anbieterunternehmes.“ ¹⁸ Sie sind der

¹³ Hohm/Hansen/Geisler (2003, S.814).

¹⁴ Cornelsen (2001, S.20)

¹⁵ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.3 und 3

¹⁶ Vgl. Howell/Soucy (1990, S.44)

¹⁷ Reichheld/Sasser (1990, S.109)

¹⁸ Tomczak/Rudolf-Sipoetz (2001, S.129)

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