_Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis II

1. Einleitung | Rhetorik & Mitarbeitermotivation 1

2. Mitarbeitermotivation bei McKinsey & Comp., Inc. 2 a. Gründe & Ziele 2 b. Aufbau/ Struktur 3

3. Warum Anreizsysteme „rhetorisch“ sind - am Beispiel von McK 5 4. Fazit 6

a. Mitarbeitermotivation = Rhetorik? 6 b. Ort der Rhetorik 7 c. Entwicklung & Ausblick 8 Anhang 9 Literaturverzeichnis 11

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Höselbarth-Lay-Index 2003 8

Abbildung 2: Umfrage zur Attraktivität potentieller Arbeitgeber 8

Abbildung 3: Practices von McKinsey 9

Abbildung 4: Entwicklung intrinsischer Motivatoren aus (weichen) extrinsischen Anreizen heraus - am Beispiel der Mitarbeitermotivation in einer Unternehmensberatung 5

1. Einleitung | Rhetorik & Mitarbeitermotivation

Der Begriff der Rhetorik ¹ wird in neuerer Zeit zumeist als Theorie und Praxis der Rede und des Gesprächs verwendet. Somit sind für wissenschaftliche Belange Anknüpfungsmöglichkeiten nicht nur für Sprachwissenschaftler, sondern auch für Linguisten, Psychologen, Pädagogen, Soziologen gegeben, was sich in einem breiten Aufgebot an Forschungsbeiträgen zur Rhetorik widerspiegelt. Im Folgenden möchte ich den Begriff der Rhetorik jedoch enger Fassen und vor allem auf die in der Antike zentralen Aufgaben fokussieren: die der Identifikation und Persuasion. ² Gegenstand der Rhetorik war in der Antike im allgemeins-

ten Sinne die Kunst der freien, öffentlichen Rede. Bereits genannte Aufgabe der (antiken) Rhetorik war es, die Möglichkeiten zu erforschen und die Mittel bereitzustellen, die nötig sind, um eine Gemeinsamkeit zwischen Redner und Zuhörern herzustellen (Identifikation), auf deren Basis es ermöglicht wird, eine subjektive Überzeugung allgemein zu machen (Persuasion). Mitarbeitermotivation, so meine zugrunde liegende These, muss ebenso zunächst Identifikation herstellen, welche sodann als Basis für einen Transfer der Unternehmensziele und -Motive auf die Mitarbeiter ge- bzw. benutzt werden kann. Der in der obigen Rhetorik-Definition genannte Zweischritt von Identifikation und Persuasion findet sich m. E. in der Mitarbeitermotivation wieder und soll in dieser Arbeit - durch Analyse der Anreizstrukturen der Unternehmensberatung McKinsey & Company, Inc. - in der Unternehmenspraxis beispielhaft nachgewiesen werden.

Ziel ist es nicht, eine empirische Analyse aktueller, vergangener oder zukünftiger Systeme zur Mitarbeitermotivation durchzuführen. Vielmehr soll aufgezeigt und dafür sensibilisiert werden, dass auch bei den als besonders ausgefeilt und komplex geltenden Motivationssystemen wie denen der Top-Management-Beratungen die Grundprinzipien mit den beiden genannten der Rhetorik grundsätzlich übereinstimmen: auch die „modernste“ Mitarbeitermotivation kann also gewissermaßen als „antik“ bezeichnet werden.

¹ Griechisch ρητορική [τέχνη], rhetorikè (téchne) - die Redekunst.

² Vgl. Wikipedia (Rhetorik 2006a). Unter Persuasion verstehe ich im Folgenden die Übertragung, also letztlich

die Transformation von subjektiven Überzeugungen auf den Rezipienten, eine Allgemeinheit etc. Vgl. dazu

auch die Definition der University Princeton auf http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?s=persuasion.

2. Mitarbeitermotivation bei McKinsey & Comp., Inc. a. Gründe & Ziele

McKinsey & Company, Inc., (im Folgenden mit “McK” abgekürzt) ist eine der führenden Top-Management-Beratungen. ³ Sie stellt sich selbst dar als Symbol für Exzellenz, wird aber auch von Medien und Unternehmensvertretern als solches betrachtet. Da die Exzellenz der Beratungen fast ausschließlich von der Excellenz der mitarbeitenden Berater abhängt, ist das Recruiting zentraler Er-folgsfaktor für die Unternehmensberatungen. Ganz besonders gilt das für die „institutionalisierte Excellenz“ von McK, weshalb eben diese Gegenstand der Untersuchung sind. Zu beobachten ist ein „war for talents“, der insbesondere von Beratungsunternehmen geführt wird. Teil dieser Kriegsmaschinerie sind die Anreizsysteme, die die potentiellen Mitarbeiter zum Eintritt in „die Firma“ 4

sowie die einmal eingestellten zum Verbleib motivieren sollen. Der Wille zum Einstieg in die Firma hängt, so Gulas ⁵ , bspw. davon ab, welche monetären Anreize bestehen, wie die Aufstiegschancen zu bewerten sind und in hohem Maße davon, welches Image respektive soziale Anerkennung mit dem Job verbunden sind. Dies sind vornehmlich Merkmale, die entweder von Natur aus „hard facts“ (z. B. Vergütung) sind oder aber durch Erhebungen, Rankings etc. zu solchen deklariert werden (wie z. B. das Image). Das Unternehmens-porträt ist mit mehr als 18% ⁶ dabei nach wie vor die wichtigste Quelle zur Kommunikation dieser „hard facts“, was umfangreiche Broschüren oder Internet-Darstellungen ⁷ erklärt.

Der Wille zum Verbleib in der Firma, meint Gulas, hängt mehr ab von weichen Aspekten der Mitarbeitermotivation, wie z. B. dem Arbeitsklima, dem Support durch Kollegen (Wissensmanagement) oder Feedback von Vorgesetzten - alles Punkte, die i. d. R. erst nach Durchleben des Berateralltags greifbar sind, da sie hohen Erfahrungsgut-Charakter besitzen.

Es ist plausibel, dass - betrachtet man den Markt für High-Potentials im Porter’schen Sinne ⁸ - die weicheren Aspekte aufgrund ihrer Nicht-Kopierbarkeit

³ Vgl. Höselbarth, F., Lay, R. (Höselbarth-Lay-Index 2003), Abbildung 1 im Anhang

⁴ „Die Firma“ ist interner, weltweiter Spachgebrauch für das Unernehmen McK

⁵ Interview mit Stefan Gulas, Co-Autor von Czerny, A., Gulas, S., Hardt, R., Lischke, M., Menden, S. (Hrsg.)

(Bewerbung Unternehmensberatung 2004).

⁶ Praktika.de (Umfrage Arbeitgeber 2006), Abbildung 2 im Anhang

⁷ Vgl. beispielsweise karriere.mckinsey.de (Link auf McKinsey (Website 2006)).

⁸ Vgl. Porter, M. (Strategy 1996), S. 60