Inhaltsverzeichnis

1.  Executive Summary  1

2.  Die Prozessphasen des strategischen Managements.  2

3.  Die Prozessphasen des strategischen Managements und ihre Instrumente  3

3.1.  Phase der strategischen Zielplanung  3

3.2.  Phase der strategischen Analyse und Prognose.  4

3.2.1.  VRIO-Modell  4

3.2.2.  Five Forces  5

3.2.3.  Integrative Instrumente  5

3.2.4.  Systemanalyse  6

3.3.  Phase der Strategieformulierung  7

3.3.1.  Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio  7

3.3.2.  Customer Value Map  9

3.3.3.  Qualitative Kriterien bei der Strategieauswahl  10

3.4.  Phase der Strategieimplementierung  10

4.  Fazit  12

5.  Literaturverzeichnis  13

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Prozess des Strategischen Managements.  2

  Abbildung 2: Artikulation einer Vision.  3

  Abbildung 3: Das VIRO-Modell von Barney  5

  Abbildung 4: Die Boston-Consulting-Group Matrix  8

  Abbildung 5: Customer Value Map.  10

  Abbildung 6: Balanced Scorecard  11

1. EXECUTIVE SUMMARY

Aufgrund der Tatsache, dass sich in der Literatur sowie bei internationalen Consulting-Unternehmen ein Wettkampf der Toolerstellung im Strategischen Management entwickelt hat, sehen sich Studierende mit einer unüberschaubaren Anzahl von Instrumenten in den einzelnen Prozessphasen konfrontiert.

Ausgehend von den zwei Phasen Ansoff’s (1965) der Strategieplanung und Strategieumsetzung werden heute drei bzw. vier Phasen unterschieden:

In der Phase der strategischen Zielplanung werden die Grundsteine durch Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik und der Formulierung von strategischen Zielen gelegt. Eine Vision beispielsweise kann Kräfte bündeln und so einen wesentlichen Beitrag als Orientierungs- und Motivationsfunktion leisten.

In der zweiten Phase der strategischen Analyse und Prognose werden die kontroversen Ansätze „Resource-based View“ versus „Market-based View“ diskutiert. Mittels Instrumenten wird aufgezeigt, wie dennoch eine Integration möglich wird. Ausgewählt wurden zur Bewertung das VRIO-Modell von Barney, die Five-Forces von Porter und integrative Instrumente wie beispielsweise die Systemanalyse. Die Analysephase leistet einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung und zur Zieldefinierung, daher steht sie im Austauschverhältnis zur ersten Phase.

Die dritte Phase der Strategieformulierung beschäftigt sich mit den Analysen und wertet sie aus zur strategischen Entscheidungsfindung. Unter den geläufigsten Instrumenten, wie z. B. SWOT-Analyse oder TWOS-Matrix und Portfoliotechniken, wurden die Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group und die Customer Value Map herangezogen. Abschließend wird auf die qualitativen Kriterien bei der Strategieauswahl hingewiesen.

Abschließend wird in der letzten Phase der Strategieimplementierung, der auch die Szena- riotechnik angehört, die Balanced Scorecard und ihre Leistungsfähigkeit diskutiert.

2. DIE PROZESSPHASEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

In der Literatur des Strategischen Managements werden Prozessphasen unterschiedlich abgegrenzt und ausformuliert, daher werden eingangs die einzelnen Prozessphasen und deren Inhalt definiert und somit die Rahmenbedingungen geklärt.

Der grundsätzliche Ablauf des strategischen Managements wurde erstmals von Ansoff (1965) anhand von zwei Entwicklungsstufen beschrieben: Die erste Stufe dient als Entscheidungshilfe zur Strategieplanung; in der zweiten Stufe erfolgt die Strategieumsetzung. Ansoff erkannte früh die wesentlichen Inhalte des strategischen Managements und hat wichtige Grundsteine für die Strategiediskussion gelegt. ¹ Aufbauend auf Ansoff wird in der Literatur häufig in zwei Phasen aufgeteilt: Strategische Analyse und Strategieformulierung, bevor die Strategie in der dritten Phase implementiert wird. ^{2 3} Wesentlich flexibler gestaltet sich der Managementprozess im „General Management Navigator“: Die statischen Felder „Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung, Veränderung und Performance Messung“ ermöglichen eine dynamische, prozessuale Betrachtung, die laufend reflektiert wird. 4

Welge/Al-Laham ⁵ unterteilen den Prozess gemäß der Harvard-Tradition in vier Phasen. Bevor es zu den bereits erwähnten Phasen Analyse, Formulierung und Implementierung kommt, wird, wie in Abbildung 1 dargestellt, die Phase der strategischen Zielplanung an erster Stelle positioniert. Problematisch gestaltet sich die erste Phase, wenn sich das Unternehmen neu orientiert oder sich gezwungen sieht, strategische Änderungen aufgrund Krisensituationen vorzunehmen. Gerade wenn ein Unternehmen mit der bisherigen Produkt-oder Marktstrategie wenig Erfolg hatte, muss die Phase eins mit Phase zwei kombiniert werden. Es hilft dem Unternehmen wenig, seine eigenen Ziele und Absichten zu kennen, wenn es nicht weiß, ob das Umfeld dafür geeignet ist.

Abbildung 1: Prozess des Strategischen Managements 6

¹ Vgl. Ansoff, 1991, S. 58ff.

² Vgl. Johnson et. al., 2005, S. 16f.

³ Vgl. Kohlöffel, 2000

⁴ Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2003, S. 27ff.

⁵ Vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 101ff.

⁶ In Anlehnung an Welge/Al-Laham, 2003, S. 98

1. EXECUTIVE SUMMARY

Aufgrund der Tatsache, dass sich in der Literatur sowie bei internationalen Consulting-Unternehmen ein Wettkampf der Toolerstellung im Strategischen Management entwickelt hat, sehen sich Studierende mit einer unüberschaubaren Anzahl von Instrumenten in den einzelnen Prozessphasen konfrontiert.

Ausgehend von den zwei Phasen Ansoff’s (1965) der Strategieplanung und Strategieumsetzung werden heute drei bzw. vier Phasen unterschieden:

In der Phase der strategischen Zielplanung werden die Grundsteine durch Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik und der Formulierung von strategischen Zielen gelegt. Eine Vision beispielsweise kann Kräfte bündeln und so einen wesentlichen Beitrag als Orientierungs- und Motivationsfunktion leisten.

In der zweiten Phase der strategischen Analyse und Prognose werden die kontroversen Ansätze „Resource-based View“ versus „Market-based View“ diskutiert. Mittels Instrumenten wird aufgezeigt, wie dennoch eine Integration möglich wird. Ausgewählt wurden zur Bewertung das VRIO-Modell von Barney, die Five-Forces von Porter und integrative Instrumente wie beispielsweise die Systemanalyse. Die Analysephase leistet einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung und zur Zieldefinierung, daher steht sie im Austauschverhältnis zur ersten Phase.

Die dritte Phase der Strategieformulierung beschäftigt sich mit den Analysen und wertet sie aus zur strategischen Entscheidungsfindung. Unter den geläufigsten Instrumenten, wie z. B. SWOT-Analyse oder TWOS-Matrix und Portfoliotechniken, wurden die Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group und die Customer Value Map herangezogen. Abschließend wird auf die qualitativen Kriterien bei der Strategieauswahl hingewiesen.

Abschließend wird in der letzten Phase der Strategieimplementierung, der auch die Szena- riotechnik angehört, die Balanced Scorecard und ihre Leistungsfähigkeit diskutiert.