Verzeichnisse   

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung und Gang der Arbeit.  5

2  Ausgangsproblematik.  7

2.1  Begriff und Grund der strategischen Unternehmensführung.  7

2.2  Market Based View - marktorientierter Führungsansatz.  7

2.2.1  Wesen des Market Based View.  7

2.2.2  Kritikpunkte am Market Based View.  8

2.3  Veränderung der Rahmenbedingungen  9

2.4  Entwicklung der ressourcenorientierten Ansätze  9

3  Ressourcenorientierte Ansätze  11

3.1  Arten der ressourcenorientierten Ansätze.  11

3.1.1  Resource Based View.  11

3.1.1.1  Strategische Intention des Ressource Based View.  11

3.1.1.2  Marktorientierte Ansätze versus Ressourcenorientierte Ansätze  12

3.1.2  Competence Based View  14

3.1.2.1  Vom Resource Based View zum Competence Based View  14

3.1.2.2  Begründer des Competence Based View  15

3.1.2.3  Strategische Intention und Mission des Competence Based View  15

3.1.2.4  Prämissen des CBV.  16

3.1.2.5  Begriff der Kernkompetenz.  17

3.1.2.5.1  Von (Standard-)Fähigkeiten zur Kernkompetenz  17

3.1.2.5.2  Begriffsdefinition und Voraussetzungen.  18

3.1.2.5.3  Voraussetzungen für das Bestehen dynamischer Kernkompetenzen  19

3.1.2.6  Kernkompetenzenmanagement  21

3.1.2.6.1  Identifikation und Klassifikation von Kernkompetenzen.  21

3.1.2.6.2  Entfaltung von Kernkompetenzen.  22

3.1.2.6.3  Eigenaufbau und externe Beschaffung von Kernkompetenzen.  23

3.1.2.6.4  Verlust und Schutz von Kernkompetenzen  25

3.1.3  Relational Based View und Unternehmensnetzwerke  26

3.2  Abstimmung des internen Fits auf Basis des RBV.  26

3.3  Managementtechniken in Verbindung mit ressourcenorientieren Ansätzen  27

3.4  State of the Art der ressourcenorientierten Ansätze  28

3.5  Kritische Würdigung der ressourcenorientierten Ansätze.  29

4  Resümee und Ausblick  30

Literaturverzeichnis   32

Anhang A  - Abbildungen  37

II

Verzeichnisse   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Verbreitung des MBV  

Abb.  2: Verbreitung des RBV  

Abb.  3: Entwicklung des RBV  

Abb.  4: Eskalationstreppe zur Prüfung von KK  

Abb.  5: Kompetenzen-Matrix.  

Abb.  6: Weg zum Portfolio der KK.  

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Gegenüberstellung marktorientierter und ressourcenorientierter Ansätze.  

III

BSC......................................................................................................Balanced Scorecard

CBV ............................................................................................ Competence Based View

DBW.........................................................................................................Der Betriebswirt

KK .......................................................................................................Kernkompetenz(en)

MBV ....................................................................................................Market Based View

No. .........................................................................................................................Number

RBV ................................................................................................. Resource Based View

SGE...................................................................................Strategische Geschäftseinheiten

Vol. ........................................................................................................................Volume

WiSt ....................................................................... Wirtschaftwissenschaftliches Studium

ZfB.................................................................................. Zeitschrift für Betriebswirtschaft

Zfo .............................................................................. Zeitschrift Führung + Organisation

z. s................................................................................................................. zeitlich später

IV

1 Einführung und Gang der Arbeit

Horrende Wachstumsraten von japanischen Firmen - wie jene von Canon (ca. 264 %) oder Honda (ca. 200 %) - bei zeitgleich stattfindenden Einbrüchen des gleichen Ausmaßes bei Unternehmen derselben Branche - wie beispielsweise bei Xerox und Chrysler - ließen europäische Manager zu Beginn der 90er Jahre aufhorchen. Erste Analysen zur Feststellung der Gründe für diese heterogene Entwicklung innerhalb der einzelnen Branchen wurden später beim ersten „Überschwappen“ von weit überlegenen japanischen Produkten auf den europäischen Markt, die aus fast jedem Alltagsgerät ein High-Tech-Gerät werden ließen, mit zunehmendem Nachdruck betrieben. 1

Als Gründe für diese haushohe Überlegenheit wurden dabei vor allem veränderte Rahmenbedingungen - wie jene des Wandels der Marktstruktur vom Verkäufer- zum Käufermarkt, die extreme Beschleunigung des technischen Fortschritts, die zunehmend hohen Ansprüche an Produkte und deren Leistungen sowie die erhebliche Verbesserung der Kommunikations-, Informations- und Verkehrstechniken ² in Richtung der „turbulent times“ ³ identifiziert, die sich mit den bisherigen europäischen Denkansätzen des strategischen Managements nicht mehr beherrschen ließen. Man begann daher, diese Denkansätze kritisch zu hinterfragen.

Dies führte zum Wandel von den bisher dominierenden, marktorientierten Denkansätzen - wie jenen von Porter - zu den nun modischen „ressourcenorientierten Ansätzen“. ⁴ Diese neue Denkrichtung forderte dabei eine stärkere Konzentration auf die eigenen Ressourcen ein, da gemäß dem Ansatz nur damit die besten Chancen für das langfristige, erfolgreiche Bestehen am Markt gewährleistet werden können.

Erste Erfolgsmeldungen von Unternehmen wie Sony und Canon ⁵ , die es mit diesem Konzept bis an die Weltspitze schafften, ⁶ verstärkten den Trend europäischer Unternehmen zum Wandel in Richtung ressourcenorientierter Ansätze. Obwohl heutige Unternehmen diesen Ansatz in Form einer Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen längst implementiert haben und aus einem Netzwerk von verbundenen Unternehmen heraus agieren, ⁷ herrscht bis heute keine Einigkeit, welcher dieser Ansätze der geeignetere ist bzw. ob eine separate Betrachtung überhaupt sinnvoll erscheint.

Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist es daher, unter dem Titel „Wettbewerbsstrategien von G. Hamel und C. Prahalad als Highlight im strategischen Management“ den ressourcenorientierten Ansatz näher zu beleuchten. Zu diesem Zweck werden daher

¹ Vgl. Hamel/Prahalad [Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben 1991], S. 68f.

² Vgl. Kropfberger et al. [Controlling 2000], S. 11f.

³ Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 19f.

⁴ Vgl. Duschek/Sydow [Ressourcenorientierte Ansätze 2002], S. 426.

⁵ Vgl. Boos/Jarmai [Kernkompetenzen - gesucht und gefunden 1994], S. 19.

⁶ Vgl. Hamel/Prahalad [Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben 1991], S. 66.

⁷ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 358.

5

einleitend Gründe, die überhaupt für die Anwendung einer Strategie und das Bestehen des RBV-Ansatzes sprechen, welcher sich vor allem aufgrund der Kritik am Market Based View von Porter ergibt und welcher zu diesem Zwecke daher ebenfalls kurz erläutert werden muss, angeführt, um anschließend die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen hervorheben zu können. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt jedoch in der Betrachtung des Kernkompetenzenansatzes, der von Hamel und Prahalad geprägt wurde und unter dem Resource Based View zu subsumieren ist. Dabei werden sowohl die Hauptvertreter dieses Ansatzes vorgestellt, als auch die strategische Intention und Mission hinter diesem Ansatz näher erörtert, eine klare Abgrenzung des Begriffs der KK vorgenommen, Mittel zu dessen Identifikation, Aufbau und Erhalt aufgezeigt sowie ferner der Anpassungsbedarf des „internen Fits“ aufgrund des RBV aufgezeigt. Um das Gesamtbild abzurunden, wird der RBV-Ansatz abschließend kurz auf seine Aktualität hin untersucht und einer kritischen Würdigung unterzogen.

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2 Ausgangsproblematik

2.1 Begriff und Grund der strategischen Unternehmensführung

Strategie kann stark vereinfacht als Plan oder Leitfaden eines Unternehmens definiert werden. ⁸ Dabei geht es primär darum, die Visionen und Ziele für künftige Handlungen festzulegen, den Aufgabenbereich eines Unternehmens klar darzustellen und abzugrenzen sowie Ressourcenzuweisungen vorzunehmen. ⁹ Eine Strategie beschreibt dabei sowohl die derzeitige Positionierung eines Unternehmens, als auch deren künftige Perspektive und gibt somit „ (…) eine Richtung vor (…) [,] (…) bündelt Aktivitäten (…) [,] (…) definiert die Organisation (…) [und] (…) sorgt [so] für Beständigkeit“. ¹⁰ Sie hat dabei durch ihre Planung, Steuerung und Kontrolle ¹¹ immer Auswirkungen auf Struktur, System, Selbstverständnis, Stil, Kenntnisstand und Personalwesen eines Unternehmens. ¹² Diese sind daher an die jeweilige Strategie immer anzupassen.

Erklärtes Ziel einer Strategie ist es dabei, den langfristigen Erfolg des Unternehmens durch die Sicherung sowie den Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen zu gewährleisten, die die Grundlage für sowohl derzeitige als auch künftige Wettbewerbsvorteile bieten ¹³ und somit zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens beitragen. ¹⁴ Jede Strategie basiert dabei auf einer eigenen Denkschule, der wiederum unterschiedliche Prämissen zugrunde gelegt werden. ¹⁵ Aufgrund dieser Definitionen wird der wechselseitige Zusammenhang zwischen Denkschule, Strategie und der dahinter liegenden Organisation, Struktur, Kultur etc. deutlich, auf den im Rahmen dieser Arbeit noch mehrmals zurückgegriffen wird.

2.2 Market Based View - marktorientierter Führungsansatz

2.2.1 Wesen des Market Based View

Bei der aus den 80er Jahren stammenden Denkschule des Market Based View, die auf Porter zurückgeht, erfolgt die Strategieentwicklung als analytischer Prozess. Die oberste Maxime bei diesem marktorientierten Ansatz ist es dabei, attraktive Branchen bzw. Positionierungsnischen zu finden, in denen die Wettbewerbsintensität gering ist und noch Raum zur Erfolgserzielung besteht. 16

Dazu ist eine genaue Analyse des Marktes vorzunehmen, d. h. die in der jeweiligen

⁸ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 22.

⁹ Vgl. Kropfberger et al. [Controlling 2000], S. 37ff.

¹⁰ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 26ff.

¹¹ Vgl. Horváth [Controlling 2001], S. 255.

¹² Vgl. Osterloh/Frost [Prozessmanagement als Kernkompetenz 2003], S. 161 und S. 165f.

¹³ Vgl. Kropfberger et al. [Controlling 2000], S. 37ff.

¹⁴ Vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 113.

¹⁵ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 15ff.

¹⁶ Vgl. Osterloh/Frost [Prozessmanagement als Kernkompetenz 2003], S. 169.

7

Branche vorherrschenden wettbewerbsverstärkenden „Triebkräfte“ sind im Rahmen einer detaillierten Branchen- und Umweltanalyse ¹⁷ zu identifizieren. Als hierbei wesentliche, wettbewerbsbeeinflussende Determinanten, die es näher zu durchleuchten gilt, definiert Porter neue Marktteilnehmer, Lieferanten, Konkurrenten, Ersatzprodukte sowie Käufer und deren Einfluss. ¹⁸ Diese werden unter dem bekannten Begriff der „Five Forces“ subsumiert. ¹⁹ Zu beachten gilt es dabei, dass Porter neue, potentielle Kunden und Märkte nicht zu diesen „Triebkräften“ zählt. 20

Nach erfolgter Analyse des Marktes sind anschließend die eigenen Stärken und Schwächen zu eruieren, um in Kombination mit den ermittelten Marktchancen undrisiken daraus die von Porter definierten „generischen Wettbewerbsstrategien“ (Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte) ableiten zu können. ²¹ Diese, sich gegenseitig ausschleißenden ²² Grundstrategien ermöglichen dann vor allem eine klare Positionierung und werden von Mintzberg daher unter dem Denkansatz der „Positionierungsschulen“ zusammengefasst. 23

Die Definition dieses Ansatzes verdeutlicht, dass eine Betrachtung des Marktes ausschließlich aus einer „Outside-in-Perspektive“ vorgenommen wird, ohne auf die Unternehmensressourcen Bedacht zu nehmen. Die vorhin bereits angesprochenen Auswirkungen einer Strategie in Hinblick auf die Organisation verdeutlichen diese Tatsache abermals. Porter sieht die einzige Aufgabe der Organisation in der Unterstützung der Erfüllung der Pläne und ordnet diese der Strategie daher unter ²⁴ . Dies führt daher vorwiegend zu einer divisionalen - d. h. zu einer nach Produkten, Regionen oder Kunden gegliederten - Organisation mit einer dementsprechend unflexiblen Struktur. 25

2.2.2 Kritikpunkte am Market Based View

Die wesentlichen Kritikpunkte, die sich aus vorheriger Beschreibung des Market Based View ergeben sind, dass ²⁶ sämtliche Analysen fast ausschließlich operationalisierte Größen beinhalten und somit soziale und politische Determinanten weitgehend ausgeblendet werden, von der umstrittenen These der stabilen (Markt-)Bedingungen ausgegangen wird, um „Positionierungsanalytikern“ die immer zeitverzögert stattfindende Implementierung zu ermöglichen, der berechnete Trend der Gegenwart unreflektiert in die Zukunft fortgeschrieben wird, in operationalisierten Kalkulationen keine unerwarteten Ereignisse berücksichtigt werden können, detaillierte Analysen zu

¹⁷ Vgl. Kropfberger et al. [Controlling 2000], S. 56.

¹⁸ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1995], S. 62ff.

¹⁹ Vgl. Campbell/Luchs [Core Competency-Based Strategy 1997], S. 14.

²⁰ Vgl. Krüger/Homp [Kernkompetenz-Management 1997], S. 60.

²¹ Vgl. Osterloh/Frost [Prozessmanagement als Kernkompetenz 2003], S. 169.

²² Vgl. Freiling [Produktivitätsgrenzen-Ansatz 2002], S. 379.

²³ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 17ff.

²⁴ Vgl. Osterloh/Frost [Prozessmanagement als Kernkompetenz 2003], S. 161f.

²⁵ Vgl. Krüger/Homp [Kernkompetenz-Management 1997], S. 61.

²⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 133-145.

8

zwanghaftem Verhalten führen, dadurch die Kreativität der Organisation hindern und somit strategisches Lernen durch auf Analysen beruhendem, „absichtsvollen Gestalten“ ersetzt wird, diese Eigenschaft zusätzlich durch die starre, divisionale Aufbauorganisation, die zu Unflexibilität und keiner Kundennähe führt, unterstützt wird, ²⁷ durch die ausschließliche Orientierung an der gegebenen Marktstruktur ²⁸ sämtliche Analysen zu sehr vergangenheitsorientiert sind, die Vergangenheit zwar penibel genau analysiert wird, aber es nicht ermöglicht wird, die Zukunft vorweg zu gestalten, wodurch ein „Aufbrechen zu neuen Ufern“ verhindert, alles in allem nur eine kurzfristige Betrachtungsweise verfolgt ²⁹ und dieses Modell somit beim Vorliegen von „turbulent times“ ad Absurdum geführt wird.

2.3 Veränderung der Rahmenbedingungen

Bereits Mitte der 80er Jahre kam es zu erheblichen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Der Wettbewerb in dieser Zeit konnte mit „ (…) einem Basketballspiel auf bewegliche Körbe (…)“ verglichen werden. ³⁰ Diese „turbulenten Zeiten“ waren geprägt von Strukturbrüchen und konjunkturellen Schwächen, die zu tief greifenden Veränderungen der Wirtschaft führten. 31

(Trend-)Prognosen bzw. langfristig gültige Analysen der aktuellen Marktsituation, vor allem über verwendete Technologien und Kundenbedürfnisse, wie sie dem MBV als Ausgangsbasis dienen, waren unmöglich zu treffen. ³² Ferner wurden einerseits Differenzierungen aufgrund gesättigter Märkte nicht mehr möglich, andererseits verschafften sich Niedriglohnländer vermehrt Zugang zu den Weltmärkten und machten damit Industrieländern die Bearbeitung ihres Heimatmarktes auf Basis der Kostenführerschaft unmöglich. 33

2.4 Entwicklung der ressourcenorientierten Ansätze

Aufgrund der vorhin genannten Kritik am MBV einerseits und aufgrund der dargestellten dynamischen Umweltsituation andererseits erkannte man, dass der MBV nicht mehr der geeignete Ansatz ist, um diese - bis heute andauernden - turbulenten Zeiten „erfolgreich zu managen“. Aus diesem Grunde begann man, die hinter dem MBV stehende Denkschule der „Positionierung“ in Richtung einer „lernenden Organisation“ ³⁴ zu überdenken, um damit dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und so seine eigene Position wesentlich verbessern und nachhaltig sichern zu können. 35

²⁷ Vgl. Krüger/Homp [Kernkompetenz-Management 1997], S. 61.

²⁸ Vgl. Freiling [Produktivitätsgrenzen-Ansatz 2002], S. 386.

²⁹ Vgl. Hamel/Prahalad [Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben 1991], S. 77.

³⁰ Vgl. Raub [Ultimativer Wettbewerbsvorteil 1998], S. 291.

³¹ Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 19.

³² Vgl. Raub [Ultimativer Wettbewerbsvorteil 1998], S. 291.

³³ Vgl. Deutsch/Diedrichs/Raster/Westphal [Gewinnen mit Kernkompetenzen 1997], S. 15.

³⁴ Vgl. Moingeon/Ramanantsoa/Métais/Orton [The Resource-based view 1998], S. 299f.

³⁵ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel [Strategy Safari 1999], S. 204.

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