Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Gang der Untersuchung  1

1.2  Überblick  1

1.3  Systematisierung  2

2  Hauptteil  3

2.1  Ursachen für die zunehmende Produktkomplexität  3

2.2  Auswirkungen der zunehmenden Produktkomplexität  5

2.2.1  Mengeneffekte  6

2.2.2  Funktionsbereiche des Unternehmens  7

2.2.2.1  Einkauf  7

2.2.2.2  Produktion  9

2.2.2.3  Absatz  11

2.2.2.4  Übergreifende Bereiche  12

2.2.3  Kostenwirkungen  13

2.2.3.1  Der inverse Erfahrungskurveneffekt  13

2.2.3.2  Produktproportionale Kosten  16

2.3  Kostenrechnungssysteme  17

2.3.1  Traditionelle Kostenrechnungssysteme  17

2.3.2  Aktivitätsorientierte Kostenrechnung  18

2.4  Überblick über mögliche Strategien zur Reduzierung und Beherrschung  

  der Variantenvielfalt  21

3  Zusammenfassung und Ausblick  22

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Produktvarianten eines PKW der Mittelklasse  3

  Abbildung 2: Fatale Gesetzmäßigkeit  4

  Abbildung 3: Teufelskreis im Variantenmanagement  5

  Abbildung 4: Fehlmengenkosten  8

  Abbildung 5: Kostenentwicklung bei Verdoppelung der Variantenanzahl  15

  Abbildung 6: Konzeptioneller Zusammenhang zwischen  

  Komplexitäts und Mengeneffekt  15

  Abbildung 7: Produktproportionale Kosten  17

  Abbildung 8: Verursachende Aktivitäten von Material und Fertigungsgemeinkosten  19

  Abbildung 9: Vergleich der Kostenrechnungssysteme  20

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1 Einleitung

1.1 Gang der Untersuchung

Im ersten Abschnitt dieser Seminararbeit wird eine allgemeine Definition der Varianten und ihrer Entstehung dargestellt. Im Hauptteil wird zuerst das Fehlverhalten der Unternehmen in bezug auf die Einführung neuer Produktvarianten erläutert und aufgezeigt warum es zu dieser Fehlentwicklung in vielen Unternehmen kommen kann. Außerdem stellt sich der Zusammenhang zwischen der Produktkomplexität und den Funktionsbereichen der Unternehmen dar. Anschließend wird beschrieben wie sich die Kosten bei einer Ausweitung der Variantenvielfalt verhalten und wie geeignet die Instrumente der Kostenrechnung zu deren Erkennung sind. Letztlich wird eine Übersicht der möglichen Strategien zur Variantenbeherrschung und -reduzierung dargestellt.

1.2 Überblick

„Give the customers any color they want, so long it is black“. 1 Dieses Zitat von Henry Ford veranschaulicht die frühere Auffassung von Leistungskomplexität sehr deutlich. Damals war eine derartige Ideologie durchaus vertretbar, da marktliche, technische und soziale Umfeldbedingungen dieser nicht entgegensprachen. 2 Diese Zeiten, einer undifferenzierten und standardisierten Massenproduktion, sind jedoch vorbei, denn die Marktbedingungen haben sich geändert. Internationalisierung und Individualisierung der Nachfrage, um nur zwei wesentliche Aspekte zu nennen, lassen das Ausmaß der Produktvarianten in immer unüberschaubare Dimensionen schreiten.

Die Veränderung der Markt- und Wettbewerbssituation läßt Probleme im Variantenmanagement entstehen, denn die Unternehmen werden immer mehr gezwungen, auf verschiedenste und vielfältige Kundenwünsche einzugehen. Daraus resultiert ein Produktionsprogramm mit einer immer größeren Anzahl ähnlicher Produkte, die sich in nur wenigen Eigenschaften unterscheiden, aber in nahezu allen Bereichen des Unternehmens Kostensteigerungen verursachen. 3 Diese Kosten werden jedoch häufig

1 Vgl. Rathnow (1993), S.2 Fußnote 8.

2 Ebenda, Vorwort.

3 Vgl. Fraunhofer IFF Projekte (1998a).

Seite 2 unterschätzt, und das führt zu einem Problem vieler Unternehmen, da die Variantenproduktion mittlerweile als Normalfall angesehen werden kann. 4

1.3 Systematisierung

In der aktuellen Diskussion über Unternehmenskomplexität werden grundsätzlich drei Faktoren für die immer größer werdende Komplexität der Unternehmungen genannt. Dazu gehören die überlangen Wertschöpfungsketten, die übertriebene Zentralisierung und die übermäßige Produktvielfalt. 5 Letztere stellt das Thema dieser Seminararbeit dar.

Ähnliche Produkte, die sich jeweils nur in wenigen Merkmalen unterscheiden nennt man Varianten. 6 Diese können bei einteiligen Produkten durch Modifikation des Materials, der Geometrie, der Farbe oder der Funktion des Einzelteils erzeugt werden. Bei mehrteiligen Produkten können Variationen zusätzlich durch Variation der Einzelteile, durch unterschiedliche Kombination der Einzelteile zu Baugruppen und durch unterschiedliche Kombination der Einzelteile und Baugruppen zu Endprodukten erzielt werden. 7 Eine Möglichkeit der Klassifizierung der Variantenmerkmale besteht in der Differenzierung von Mußvarianten (MV) und Kannvarianten (KV). 8 Mußvarianten unterscheiden sich in mindestens einem Merkmal, sind aber verpflichtend an das Produkt gebunden (obligatorisches Merkmal). Dagegen weichen Kannvarianten in einem oder mehreren optionalen Merkmalen voneinander ab und können frei gewählt werden. Anhand dieser Klassifizierung läßt sich verdeutlichen, wie komplex ein Variantenangebot werden kann 9 :

Kennzeichnet man mit x m die Zahl der Ausprägungen des obligatorischen Merkmals m, y k die Zahl der Ausprägungen des optionalen Merkmals k,

M die Zahl der obligatorischen Merkmale und

K die Zahl der optionalen Merkmale,

4 Vgl. Lingnau (1994), S.307.

5 Vgl. Roever (1991a), S.220.

6 Vgl. Lingnau (1994), S.307.

7 Vgl. Rosenberg (1996), Sp.2119.

8 Ebenda, Sp.2120.

9 In Anlehnung an Rosenberg (1996), Sp. 2120.

Seite 3 dann erhält man die Zahl der Mußvarianten (MV) und die Zahl der Kannvarianten (KV) aus:

M K

MV = P x m

m=1 Besteht ein Produkt aus einer Zusammensetzung aus Muß- und Kannvarianten, so erhält man die Gesamtzahl der Produktvarianten (PV) mit M K

PV = MV · KV = P x m · P ( y k + 1).

m=1 k=1 In diesem Zusammenhang läßt sich z.B. dem Prospekt eines Automobilherstellers für einen

PKW der Mittelklasse eine theoretische Anzahl von 8,9 Mrd. Produktvarianten entnehmen

(vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Produktvarianten eines PKW der Mittelklasse 10

2 Hauptteil

2.1 Ursachen für die zunehmende Produktkomplexität

Die Sättigungserscheinungen des Marktes, welche für den Rückgang der Absatzvolumina oder der Abschwächung der Wachstumsraten verantwortlich sein können, sind häufig ein Auslöser für den „Teufelskreis im Variantenmanagement“ (vgl.Abb.3). Auffällig dabei ist, daß eine Variantenausdehnung beim Entstehen von Absatzstagnation stark zunimmt

10 Vgl. Rosenberg (1996), Sp.2120.

Seite 4 (vgl.Abb.2). So wurde in einer Auswertung der Mengen- und Variantenentwicklung zwischen 1980 und 1990 festgestellt, daß Unternehmen in wachsenden Märkten die Variantenzahl um das 1,8 –2,5 –fache steigerten, während die gesamte Produktionsmenge um 100% anstieg. Dagegen sank die Produktionsmenge der Unternehmen in stagnierenden Märkten um 20%, während sie die Variantenanzahl um das 3 – 4,2 –fache erhöhten. 11

Neben dem stagnierenden Absatz gehören u.a. vorhandene Überkapazitäten und geringes Unternehmenswachstum zu den Ursachen der „Variantenexplosion“. Weiterhin führen die von Land zu Land unterschiedlichen technischen Auflagen der Gesetzgeber zu speziellen Länderausführungen, und somit zieht die zunehmende Internationalisierung eine immer größer werdende Variantenvielfalt nach sich. 13 Letztlich stellt die zunehmende Differenzierung der Kundenwünsche einen der Hauptgründe für die zunehmende Erweiterung der Produktpalette dar.

11 Vgl. Fischer (1993), S.29.

12 Vgl. Roever (1991b), S.254.

13 Vgl. Schulte (1991), S.18.