Danksagung

Danksagung

Ich möchte an dieser Stelle allen Dank sagen, die mich im Laufe des Studiums begleitet haben.

Bei Herrn Prof. J. Grabe bedanke ich mich für die Betreuung der Diplomarbeit und dafür, dass er immer ein offenes Ohr für meine Fragen hatte.

Einen herzlichen Dank möchte ich Herrn H. Werner aussprechen. Er hat mir verschiedene Sichtweisen und Anregungen zu dem Thema gegeben. Er war zu jedem Zeitpunkt für Diskussionen offen und hat mir während der Diplomarbeit in schwierigen Phasen beigestanden. Des Weiteren ein Dank an die Mitarbeiter von Alstom LHB für die Offenheit und Hilfsbereitschaft während meiner Studienzeit und der Anfertigung der Diplomarbeit.

Ein besonderer Dank gebührt meinen Eltern. Ihnen danke ich für die unermüdliche Unterstützung. Sie haben mich in allen Umbrüchen und Veränderungen gestärkt und mir vieles ermöglicht, das ohne ihre Hilfe nicht zu realisieren gewesen wäre.

Meiner Familie, Freundin und Freunden danke ich für die Geduld in anstrengenden Zeiten und die Begleitung und Stärkung während dieser entscheidenden Lebensphase.

II

Abstract

Abstract

Companies see themselves confronted by increasing complexity and dynamics within their own companies and in the companies-environment. Traditional budgeting evolved in the beginning of the 20th century in the USA. Nowadays, this requisite seems to be fulfilled only in a limited way due to the complexity of companies. Traditional budgeting has therefore been confronted by strong criticism for some time. The budgeting is regarded as being too time, energy and money consuming, as well as being an inflexible process.

The management concept ”Beyond Budgeting” presents an alternative to the traditional budgeting. Beyond Budgeting stands for a model of control which does away with drawing up budgets. The concept’s target is to realise a plan which is close to reality and meaningful. This is more orientated to relative targets, competition and less to fixed time periods.

The thesis goal is to present the characteristics of traditional budgeting and Beyond Budgeting. It analyses the problem areas and values it. The thesis shows with the help of an own empirical study how the management assesses the problems of the traditional budgeting regarding the planning and controlling of the overheads. A possible transfer of Beyond Budgeting will be worked out and evaluated for a company department, based on the empirical study.

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Danksagung   II

Abstract.   III

Inhaltsverzeichnis.   IV

Abbildungsverzeichnis.   VIII

Tabellenverzeichnis. X   

Abk  ürzungsverzeichnis.  XI

1  Aufgabenstellung  1

2  Methodik  2

3  Klassische Budgetierung  5

3.1  Vorbereitungen  5

3.2  Strategische Planung  5

3.2.1  Umwelt- und Unternehmensanalyse  5

3.2.2  Stufen der strategischen Planung  6

3.2.3  Strategische Zielsetzung.  7

3.2.4  Übergang zur operativen Budgetierung  7

3.3  Die Budgetierung  8

3.3.1  Der Budgetierungsprozess.  8

3.3.2  Aufgabenverteilung im Budgetierungsprozess  9

3.3.3  Verfahren zur Ermittlung der Budgethöhe  10

3.3.4  Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen.  10

3.4  Steuerung und Kontrolle  11

3.4.1  Der Einsatz von Kennzahlen  11

3.4.2  Der Einsatz einer Kostenrechnung  12

3.4.3  Einsatz eines Berichtswesens  12

4  Bewertung der klassischen Budgetierung  13

4.1  Allgemein  13

4.2  Zielsetzung  14

4.2.1  Bewertung der Zielermittlung  14

4.2.2  Flexibilität der Budgetierung.  15

4.3  Motivation  16

4.3.1  Einbindung in den Budgetierungsprozess  16

4.3.2  Vorgaben durch das Management  17

IV

Inhaltsverzeichnis

4.3.3  Informationsaustausch.  17

4.4  Widerstände durch den Budgetierungsprozess.  18

4.5  Manipulation  19

4.5.1  Zielerreichung durch Manipulationen  19

4.5.2  Auswirkungen der Manipulationen  20

4.6  Arbeitsaufwand und Bindung von Ressourcen  20

4.6.1  Ressourcenbindung während der Budgetierungsphase  20

4.6.2  Ressourcenbindung bei der Steuerung und Kontrolle  21

4.6.3  Unterstützung durch den Controller  22

5  Veränderungen der Budgetierung durch Beyond Budgeting  24

5.1  Ansatz des Beyond Budgeting  24

5.2  Prinzip des Beyond Budgeting  25

5.2.1  Zusammensetzung  25

5.2.2  Neue Management- und Führungsprinzipien  25

5.2.3  Adaptive Managementprozesse.  26

5.2.3.1  Der Zielsetzungsprozess.  26

5.2.3.2  Der Motivationsprozess durch Ranglisten  28

5.2.3.3  Der Strategieprozess.  29

5.2.3.4  Das Ressourcen-Management  30

5.2.3.5  Der Koordinationsprozess  31

5.2.3.6  Der Mess- und Steuerungsprozess  31

5.3  Steuerungsinstrumente des Beyond Budgeting.  33

5.3.1  Allgemein  33

5.3.2  Key Performance Indicators  34

5.3.3  Balanced Scorecard  35

5.3.4  Benchmarking  36

5.3.5  Rolling Forecast  37

6  Bewertung des Beyond Budgeting  39

6.1  Umdenkungsprozess.  39

6.2  Bessere Unternehmenssteuerung.  39

6.3  Effektivere Datenbereitstellung.  41

6.4  Konzentration auf das Kerngeschäft  43

6.5  Gemeinkostenverrechnung  43

V

Inhaltsverzeichnis

6.6  Umsetzungsphase  44

7  Beyond Budgeting im Gemeinkostenbereich eines  

Schienenfahrzeugherstellers.   46

7.1  Ablaufbeschreibung.  46

7.2  Das Unternehmen ALSTOM LHB GmbH.  46

7.3  Beschreibung der zu untersuchenden Abteilung  47

8  Ist-Analyse des Budgetierungs- und Steuerungsprozesses  49

8.1  Die Datenerhebung.  49

8.2  Der Budgetierungsprozess.  49

8.2.1  Teilnehmer des Budgetierungsprozesses.  49

8.2.2  Ablauf der Gemeinkostenbudgetierung.  50

8.2.3  Bedeutung des Budgetierungsprozesses.  52

8.3  Die Zielsetzung.  53

8.4  Die Planung  55

8.4.1  Instrumenteneinsatz zur Ermittlung der Budgethöhe  55

8.4.2  Festlegung der Budgethöhe  56

8.5  Die Steuerung und Kontrolle.  57

8.5.1  Instrumenteneinsatz zur Steuerung und Kontrolle  57

8.5.2  Die Kostenrechnung  58

8.5.3  Ressourcenaufwand und Konsequenzen bei Budgetabweichungen.  59

8.5.4  Einsatz eines Rolling Forecast  60

8.6  Zusammenfassung der Ist-Analyse.  61

9  Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung.  63

9.1  Allgemein  63

9.2  Strategischer Zyklus  63

9.2.1  Strategische Zielsetzung.  63

9.2.2  Strategische Key Performance Indicators  64

9.3  Operativer Zyklus.  65

9.3.1  Koordination.  65

9.3.2  Ressourcenverwaltung.  66

9.3.3  Operative Key Performance Indicators  68

9.3.3.1  Allgemein.  68

9.3.3.2  Gemeinkostensteuerung  69

VI

Inhaltsverzeichnis

9.3.3.3  Ressourcensteuerung der Mitarbeiter.  70

9.3.3.4  Qualitätssteuerung.  71

9.3.3.5  Produktivitätssteuerung.  73

9.3.3.6  Darstellung der Key Performance Indicators  75

9.3.4  Ist-Ist-Analyse  75

9.3.4.1  Betriebsabrechnungsbogen  75

9.3.4.2  Kostenrechnung.  76

9.3.5  Benchmarking  78

9.3.5.1  Externes Benchmarking  78

9.3.5.2  Internes Benchmarking  79

9.3.6  Einsatz von Ranglisten  80

9.3.7  Rolling Forecast  81

9.3.7.1  Vorbereitungsphase und Koordination  81

9.3.7.2  Einsatz von Prognosen  82

9.3.7.3  Aufbau des Rolling Forecast.  82

9.3.7.4  Kommunikation der Ergebnisse.  83

10  Bewertung der Transferierung von Beyond Budgeting.  85

11  Ausblick  88

12  Zusammenfassung  91

Anhang   93

Literaturverzeichnis.   116

Quellenverzeichnis   121

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Entwicklung des Beyond Budgeting.  

Abbildung  2: Der klassische Budgetierungsprozess.  

Abbildung  3: Gegenüberstellung Buttom-up- und Top-down-Verfahren  

Abbildung  4: Planungsphasen.  

Abbildung  5: Intensität der Verknüpfung von Planung, Vergangenheitswerten  

und  Berichtswesen  

Abbildung  6: Beiträge zur Mitarbeitermotivation  

Abbildung  7: Einfluss der Planerqualifikation auf die Planqualität  

Abbildung  8: Planungsaktivitäten und ihre Anteile am Ressourcenverbrauch.  

Abbildung  9: Welche Software wird zur Budgeterstellung eingesetzt?  

Abbildung  10: Die Vision des Beyond Budgeting.  

Abbildung  11: Zielabweichungen Plan vs. Ist  

Abbildung  12: Alternative Ansätze zur Definition von Zielen und deren  

Auswirkungen.   

Abbildung  13: Das MIS der Swenska Handelsbanken  

Abbildung  14: Zusammenhänge zwischen Kernkompetenz, Erfolgsfaktoren und  

Kundennutzen   

Abbildung  15: Ablauf eines Rolling Forecasts  

Abbildung  16: Zielsetzung der Forecasts.  

Abbildung  17: Erfolgsfaktoren des Beyond-Budgeting-Modells  

Abbildung  18: Notwendigkeit von Beyond Budgeting.  

Abbildung  19: Übersicht der folgenden Kapitel  

Abbildung  20: Auszug aus der Produktpalette Alstom LHB GmbH.  

Abbildung  21: Organigramm der Arbeitsvorbereitung.  

Abbildung  22: Kenntnisstand über den Budgetierungsprozess  

Abbildung  23: Teilnahme an den Budgetrunden  

Abbildung  24: Bedeutung des Budgetierungsprozesses  

Abbildung  25: Beurteilung der Aussage von Cathy Lazere  

Abbildung  26: Bedeutung der Budgeteigenschaften  

Abbildung  27: Instrumenteneinsatz zur Ermittlung der Budgethöhe  

Abbildung  28: Die Bedeutung der Ausschöpfung von Budgets  

VIII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  29: Durchführung einer Budgetkontrolle und -steuerung.  

Abbildung  30: Budgetzahlen sind ein geeignetes Steuerungsinstrument  

Abbildung  31: Einsatz von Forecasts.  

Abbildung  32: Ergebnisse der Ist-Analyse  

Abbildung  33: Vision des Beyond-Budgeting-Prozesses  

Abbildung  34: Strategische Key Performance Indicators.  

Abbildung  35: Beispiel einer Wirkungsmatrix  

Abbildung  36: Ablauf bei Kleinstmaterialien.  

Abbildung  37: Prozess der Ressourcenbeschaffung bei 2.500 Euro  

Abbildung  38: Betriebsabrechnungsbogen mit Best-Practice-Vergleich  

Abbildung  39: Ablauf der Qualitätsmessung.  

Abbildung  40: Berichtsformat einer Ist-Ist-Analyse.  

Abbildung  41: Verlaufsbetrachtung der Stundensätze.  

Abbildung  42: Ablauf eines externen Benchmarking.  

Abbildung  43: Rolling Forecast.  

Abbildung  44: Spaltenaufbau der Standarddokumente  

IX

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Budgetgrundsätze.  11

Tabelle 2:  Beyond Budgeting - Führungsprinzipien  26

Tabelle 3:  Beyond Budgeting - adaptive Management-Prinzipien  26

Tabelle 4:  Die Referenzen der Leistungsmessung.  32

Tabelle 5:  Die wichtigsten Erfolgsfaktoren  35

Tabelle 6:  Die wesentlichen Effekte der Benchmarking-Orientierung.  36

Tabelle 7:  Planungsphilosophie  38

Tabelle 8:  Beschreibung der untersuchten Bereiche.  47

Tabelle 9:  Wirtschaftlichkeitskennzahlen.  67

Tabelle 10:  Operative Key Performance Indicators - Gemeinkosten  69

Tabelle 11:  Key Performance Indicators - Prozesskostensatz  70

Tabelle 12:  Operative Key Performance Indicators - Mitarbeiter.  70

Tabelle 13:  Operative Key Performance Indicators - Qualität.  71

Tabelle 14:  Key Performance Indicators - Qualitätsmessung.  72

Tabelle 15:  Operative Key Performance Indicators - Produktivität.  73

Tabelle 16:  Operative Key Performance Indicators - Produktivität der  

Arbeitspapiere.   74

Tabelle 17:  Operative Key Performance Indicators - Produktivität.  74

X

AP: Arbeitspapier/-e AV: Arbeitsvorbereitung B2B: Business to Business BAB: Betriebsabrechnungsbogen BBRT: Beyond Budgeting Round Table BSC: Balanced Scorecard FTE: Full Time Equivalent (Mitarbeiterkapazität) HK: Herstellungskosten IT: Informationstechnologie KPI: Key Performance Indicators MIS: Management - Informationssysteme OLAP: Online Analytical Processing PPS: Produktions-Planungs-System

XI

1 Aufgabenstellung

Die klassische Budgetierung befindet sich in den letzten Jahren immer mehr in der Kritik. Durch schnelle Veränderungen am Markt, kürzere Produktlebenszyklen und steigenden internationalen Wettbewerb erweist sich die klassische Budgetierung als nicht mehr flexibel genug. Hinzu kommt, dass jährlich hohe Kosten für den Budgetierungsprozess ausgegeben, Ressourcen gebunden werden und die Abbildungen des Wettbewerbs durch Budgetvorgaben nicht lange der Realität entsprechen.

In dieser Diplomarbeit wird die Gemeinkostenbudgetierung betrachtet und der klassische Budgetierungsprozess dargestellt. Eine anschließende Bewertung der Instrumente und Prozesse schließt das Thema der klassischen Budgetierung ab. Danach folgt der Übergang zum Beyond Budgeting. Hier wird das Managementmodell mit seine Eigenschaften beschrieben. Eine anschließende Bewertung diskutiert die Vor- und Nachteile des Managementmodells. Der Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung der adaptiven Managementprozesse und auf den häufig eingesetzten Instrumenten des Beyond-Budgeting-Modells. Dazu gehören zum Beispiel die Steuerungsinstrumente:

• Benchmarking

• Key Performance Indicators

• Rolling Forecast

Nach der Bewertung der theoretischen Ansätze wird geprüft, ob sich diese bei einem Schienenfahrzeughersteller umsetzen lassen. Des Weiteren besteht die Heraus-forderung, verschiedene neue Instrumente mit bereits vorhandenen und bekannten Instrumenten und Systemen zu verbinden.

Um den komplexen Bereich der Gemeinkostenbudgetierung in dem untersuchten Unternehmen einzugrenzen, wird die Untersuchung und Beschreibung einer möglichen Transferierung in einer Abteilung des Unternehmens dargestellt.

1

2 Methodik

Die Diplomarbeit ist in zwölf Kapitel aufgeteilt. Nach der Einleitung wird in Kapitel drei die klassische Budgetierung mit ihren Eigenschaften und Abläufen beschrieben. Das Kapitel stellt die wichtigsten Schritte innerhalb des Budgetierungsprozesses dar und beschreibt deren Inhalte. Im vierten Kapitel wird der klassische Budgetierungsprozess kritisch bewertet und analysiert.

Kapitel fünf thematisiert das Beyond Budgeting. Es werden die Elemente des Beyond Budgeting beschrieben, wobei der Schwerpunkt auf den adaptiven Managementprozessen (Ergebnissteuerungstechniken ¹ ) liegt. Dazu werden die neuen Ansätze des Beyond Budgeting und die Instrumente dargestellt. Nach dem Aufzeigen der wichtigsten Bestandteile erfährt in Kapitel sechs das Beyond Budgeting eine kritische Bewertung. Aufgrund der Aktualität dieses Themas und des geringen Bestandes an Lektüre über das Thema, wurden auch Quellen aus Zeitschriften und dem Internet herangezogen.

Ab Kapitel sieben wird das theoretische Modell in die Praxis überführt. Das untersuchte Unternehmen ist der Schienenfahrzeughersteller Alstom LHB GmbH aus Niedersachsen, das in Kapitel 7.2 kurz vorgestellt wird. Da die Untersuchung einer möglichen Transferierung von Beyond Budgeting auf das gesamte Unternehmen im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht möglich ist, konzentriert sich die Untersuchung auf die Abteilung der Arbeitsvorbereitung. In Kapitel 7.3 wird diese Abteilung vorgestellt.

¹ Vgl. Daum, J. (online_II), S. 9

² Vgl. Tschandl, M. & Schentler, P. (2006), S. 93

2

Kapitel acht beschäftigt sich mit der Analyse des derzeitigen Budgetierungs- und Steuerungsprozesses und stellt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der derzeitigen Situation dar. Hier wird eine interne Unternehmensbefragung mit einbezogen, um bei der Bewertung der Ist-Analyse in der Arbeitsvorbereitung einen Vergleich durchführen zu können.

Mit der internen Unternehmensbefragung wird geprüft, wie die Unternehmensbereiche,

• Materialwirtschaft,

• Produktion und

• Controlling

die Situation des heutigen Budgetierungsprozesses, bezogen auf die Planung und Steuerung der Gemeinkosten, einschätzen. Die empirischen Untersuchungen erfolgen anhand eines Fragebogens und durch Expertengespräche. Um ein repräsentatives Ergebnis zu erhalten, wurde nicht nur das Middle Management, sondern auch das Lower Management befragt. Die Bereichs- und Hauptabteilungsleiter wurden in dieser Arbeit dem Middle Management zugeordnet. Das Lower Management beinhaltet die Abteilungsleiter, Gruppenleiter und operativen Mitarbeiter. Hintergrund für die Auswahl des Personenkreises ist, dass die Budgetierung im untersuchten Unternehmen zum größten Teil auf das Middle Management verlagert wurde. Vor zwei Jahren hatte auch das Lower Management noch eine eigene Kosten-stellenverantwortung und war somit aktiver am Prozess beteiligt. Um Probleme und Schwachstellen erkennen zu können, erfolgte die Befragung inklusive dieser Ebene.

Die Fragen teilen sich in fünf Kategorien auf und können im Anhang ab Seite 93 nachgelesen werden:

• Vorbereitungsphase

• Zielsetzung

• Budgetierungsprozess

• Steuerung und Kontrolle

• Grundsätzliches

3

Unter der Rubrik „Grundsätzliches“ wurden die Befragten gebeten, ihre persönliche Einschätzung, zum Beispiel zur Frage der Notwendigkeit von Budgets oder deren Nutzen, abzugeben.

Das Kapitel neun stellt die Transferierung des Beyond Budgeting innerhalb der Arbeitsvorbereitung dar. Anhand einer Vision wird beschrieben, wie eine Integration des Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung aussieht. Die Erkenntnisse aus der Umfrage und den Expertengesprächen sind bei der Entwicklung der Vision mit berücksichtigt worden. Es werden zum Beispiel Vorschläge zum Rolling Forecast präsentiert und neue Key Performance Indicators entwickelt. Dabei wird die Vision kritisch bewertet und die Veränderungen auf den Prozess werden dargestellt.

Anhand der empirischen Untersuchungen aus den vorherigen Kapiteln wird in einem Teamgespräch mit den Abteilungen Controlling und Arbeitsvorbereitung diskutiert und analysiert, welchen Nutzen die Umsetzung der Vision innerhalb der Arbeits-vorbereitung hat. Das Ergebnis des Teamgesprächs und dessen Bewertung sind in einer Nutzwertanalyse zusammengefasst. In Kapitel zehn wird das Ergebnis der Nutzwertanalyse dargestellt.

Die Arbeit schließt das Thema mit dem Ausblick und einer Zusammenfassung ab.

4

3 Klassische Budgetierung

3.1 Vorbereitungen

Die klassische Budgetierung wurde eingeführt, um der Improvisation von Maßnahmenentscheidungen und der schnellen Marktentwicklung entgegen zu wirken. ³ Sie stellt eine Kostenplanung zukünftiger Prozesse dar. Mit der Budgetierung soll eine Grundlage geschaffen werden, um zukünftige Entscheidungen und Steuerungsmaßnahmen zu vereinfachen. ⁴ Dabei werden die einzelnen Prozesse in kleine Teile zerlegt, um unter anderem deren Verantwortungen bestimmen zu können. Dadurch sind die Prozesse des Unternehmens und deren Geschäftsergebnis effizienter steuerbar und kontrollierbarer.

Die Budgetierung erfolgt in einem bestimmten Ablauf, der Budgetierungsprozess genannt wird. Bevor mit dem eigentlichen Budgetierungsprozess begonnen wird, legt das Unternehmen seine Vision fest. Aus dieser leitet sich die strategische Planung ab. Aus ihr wiederum werden die Grundlagen und Eckwerte für die operative Budgetierung ermittelt und der eigentliche Budgetierungsprozess beginnt. ⁵ Ist das Budget genehmigt und verteilt, muss dieses gesteuert und kontrolliert werden. Eine genaue Beschreibung der einzelnen Prozesse erfolgt in den nächsten Kapiteln.

3.2 Strategische Planung

3.2.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse

Bevor mit dem eigentlichen Budgetierungsprozess begonnen wird, muss sich das Unternehmen einen Überblick über die Umwelt verschaffen. Die Risiken und Chancen müssen analysiert werden. Die Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse sind meistens abhängig von denen der Umweltanalyse. Bei der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, zum Beispiel durch Portfoliopositionierungen oder Lebenszyklen, analysiert. Die Ergebnisse aus der

³ Vgl. Winterheller, E. (1984), S. 13 - 17

⁴ Vgl. Grünig, R. (2002), S. 23 ff.

⁵ Vgl. Dilger, F. (1991), S. 26 ⁶ Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 5

5

Umwelt- und der Unternehmensanalyse spiegeln zusammen die Wettbewerbsposition und das Erfolgspotenzial des Unternehmens wider. ⁷ Anhand der gewonnenen Informationen können die Strategieplanung und -formulierung erfolgen.

3.2.2 Stufen der strategischen Planung

Die strategische Planung lässt sich in drei Stufen einteilen:

• strategische Analyse

• Strategiefindung

• Strategiebewertung

Bei der strategischen Analyse werden die Unternehmensumwelt und das Unternehmen selbst analysiert. Bei der Strategiefindung wird nach strategischen Alternativen gesucht. Dazu gehört zum einen die Festlegung eines Produktkonzeptes und die Auswahl des Marktes (Produkt-Markt-Strategie), zum anderen muss eine Ressourcenstrategie entwickelt werden. Bestandteil einer Ressourcenstrategie ist das Sachkapital, welches zum Beispiel Maschinen, Gebäude und Schutzrechte beinhaltet. Des Weiteren zählen das Humankapital, welches die personellen Kapazitäten beschreibt, und das Finanzkapital zur Ressourcenstrategie. ⁸ Folgende wechselseitige Beziehungen der Strategien sind zu beachten:

• Geplante Strategien erfordern Ressourcenpotenziale

• Eine willkürliche Zuordnung der Ressourcen wäre nicht zielführend

Aus diesem Grund müssen die beiden Strategien miteinander abgestimmt und knappe Ressourcen in potenzielle Produkt- und Marktbereiche gesteuert werden. Die Suche nach alternativen Strategien wird mit einer Strategiebewertung abgeschlossen. Hier werden die einzelnen Alternativen gegenübergestellt. Oft wählt ein Unternehmen die Strategie aus, die das höchste Erfolgspotenzial verspricht. Ein Instrument zur Identifikation der besten Strategien ist zum Beispiel die Anwendung eines strategischen Erfolgsfaktors, der Auswirkungen auf die Gewinne und Liquidität

⁷ Vgl. Becker, F. & Fallgatter, M. (2005), S. 63 ff.

⁸ Vgl. Baum, H. & Coenenberg, A. & Günther, T. (2004), S. 23 - 30

6

untersucht. ⁹ Anhand eines Portfolios können die Unterschiede dargestellt und die einzelnen Alternativen miteinander verglichen werden.

3.2.3 Strategische Zielsetzung

Die strategische Planung und die daraus formulierten Ziele bilden die Grundlage für die Unternehmenssteuerung und somit auch für die Budgetierung. Wenn keine Vorgaben von strategischen Zielen vorliegen, könnte das zur Folge haben, dass sich die Unternehmenssteuerung an kurzfristigen Gegebenheiten orientiert. Die festgelegten Ziele werden als Orientierungsfunktion eingesetzt und geben somit dem Planungsverantwortlichen einen Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Zusätzlich erfüllt eine Zielvorgabe auch eine Steuerungs- und Koordinationsfunktion. Zum Beispiel können durch Vorgaben die Verhaltensweisen gesteuert werden, denn zur Erreichung der gemeinsamen Ziele müssen sich die betroffenen Unternehmensbereiche untereinander abstimmen. Folglich ist es in der strategischen Planung nicht notwendig, einzelne Aktivitäten oder Entscheidungen zu nennen. 10

Die strategische Planung ist auf die Sicherung der Erfolgspotenziale ausgerichtet. Sie erstreckt sich meist über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren. Der Detaillierungsgrad wird eher global gehalten und die Ziele werden in qualitativen, teilweise aber auch in quantitativen Größen angegeben. Im Gegensatz dazu ist die operative Budgetierung auf die direkte Erfolgserzielung ausgerichtet. Die Budgetierungen erfolgen detaillierter und die Ziele werden überwiegend in quantitativen Größen angegeben. 11

3.2.4 Übergang zur operativen Budgetierung

Kurz nach Ablauf des ersten Geschäftshalbjahres, nachdem die strategische Planung abgeschlossen ist und die Ziele für das kommende Jahr definiert sind, erfolgt in der Regel die operative Budgetierung. ¹² Beim Übergang von der strategischen zur operativen Budgetierung ist in den meisten Unternehmen der Controller des Unternehmens beteiligt. Seine Aufgabe ist es unter anderem, das Management zu

⁹ Vgl. Baum, H. & Coenenberg, A. & Günther, T. (2004), S. 29 - 31

¹⁰ Vgl. Welge, M. & Al-Laham, A. (2003), S. 111

¹¹ Vgl. Becker, F. & Fallgatter, M. (2005), S. 48 - 49

¹² Vgl. Weissmann, F. (2005), S. 205 ff

7

unterstützen. ¹³ Dies erfolgt durch Beratung in betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten in Form von Analysen, Berechnungen und Informationsbereitstellungen. Diese Instrumente bringt der Controller bereits in den strategischen Planungsprozess mit ein. Er übernimmt somit bereits dort eine beratende Funktion und ist an dem Zustandekommen der Ziele mit beteiligt. ¹⁴ Aufgrund der Mitarbeit kann der Controller dafür sorgen, dass die Ziele in der operativen Budgetierung umgesetzt werden.

3.3 Die Budgetierung

3.3.1 Der Budgetierungsprozess

Der operative Budgetierungsprozess baut auf die strategische Zielsetzung auf. Er wird in der Regel für ein Jahr aufgestellt und soll einen kurzfristigen Erfolg sichern. Meistens läuft der Budgetierungsprozess neben der regulären Tätigkeit der Planungs-verantwortlichen. Bei der Terminplangestaltung muss mit Engpässen, die zum Beispiel durch Verwerfung von Teilplänen entstehen können, gerechnet werden. ¹⁵ Um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, müssen beim Budgetierungsprozess alle Abteilungen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden. Eine Umsetzung der Ziele in der operativen Budgetierung erfolgt durch drei verschiedene Ansätze:

• Buttom-up

• Top-down

• Gegenstromverfahren 16

Beim Buttom-up-Verfahren beginnt die Budgetierung bei den untersten Führungskräften. Nach der Budgetierung ihres Verantwortungsbereichs leiten sie ihre Pläne an die nächst höhere Hierarchieebene weiter. Vorteil dieses Verfahrens ist, dass eine realitätsnahe Budgetierung durchgeführt werden kann und so die Motivation der Planungsverantwortlichen steigt.

Beim Top-down-Verfahren erfolgt der Ablauf in umgekehrter Reihenfolge. Die meisten Vorteile bietet jedoch das Gegenstromverfahren, eine Verbindung von

¹³ Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S. 6, 7

¹⁴ Vgl. Grotheer, M. (online)

¹⁵ Vgl. Schröder, F. (2003), S. 120

¹⁶ Vgl. Graumann, M. (2003), S. 328

8

Top-down- und Buttom-up-Verfahren. Beim Gegenstromverfahren wird die Gefahr der gegenseitigen Zielvorgabe von strategischem und operativem Management verringert, „Pufferwerte“ können leichter erkannt und herausgerechnet werden.

3.3.2 Aufgabenverteilung im Budgetierungsprozess

Während der Budgetierungsphase werden neben Mitarbeitern aus dem Controlling zusätzlich die Planungsverantwortlichen mit eingebunden. Sie sind für die Budgetierung und Bewertung ihres Bereiches verantwortlich. Der Hauptteil der Arbeit muss von ihnen kommen, da sie später die Verantwortung der Budgets nur übernehmen, wenn sie auch von ihnen erstellt wurden. Das Controlling sollte sich auf folgende Aufgaben konzentrieren:

• die Pflege der Planungssysteme

• Organisation des Budgetierungsablaufs

• Planungskoordination

• Budgetkontrolle

• Zusammenfassung der Budgets 18

¹⁷ Vgl. Waniczek, M. (online); Vgl. Anhang, S. 107

¹⁸ Vgl. Pentzek, D. (1996), S. 101

9

3.3.3 Verfahren zur Ermittlung der Budgethöhe

Die Budgetierung erfolgt mit Hilfe statistischer und analytischer Verfahren. Bei den statistischen Verfahren sind die Ist-Daten aus der Vergangenheit bereinigt und unterliegen somit nicht einzelnen Sondereffekten. Bei analytischen Verfahren werden wissenschaftliche Methoden zur Ermittlung der Gemeinkosten angewendet. Aufgrund von erwarteten Kostenfaktoren werden fixe und variable Kosten für die kommenden Monate berechnet.

Beim Zusammenführen aller Teilpläne sind mögliche Chancen und Risiken zu bewerten. Abweichungen zu vorherigen Budgetzeiträumen werden analysiert und Zielabweichungen mit den betroffenen Abteilungen besprochen, um doch noch die gesetzten Ziele zu erreichen. Sind alle Teilpläne aufeinander abgestimmt und vom Management genehmigt, werden diese in Plandokumenten zusammengefasst. Eine Anpassung der Budgets ist meistens bis zur nächsten Geschäftsjahresplanung nicht mehr möglich. Die gültigen Budgets für das kommende Geschäftsjahr müssen an alle Planungsverantwortlichen verteilt werden oder es muss mindestens eine Einsicht für diese möglich sein.

3.3.4 Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen

Da der operative Budgetierungsprozess komplex ist und teilweise verschiedene Teilplanungen voneinander abhängig sind, gibt es Budgetierungsgrundsätze. Diese beinhalten formelle Regeln. Budgetierungshandbücher legen bestimmte Aufgaben fest, dazu zählen zum Beispiel die Phasen des Vorgehens, die Methodik, die Zuweisung von Kompetenzen und Planungsverantwortung sowie eine Beschreibung und Gliederung der Budgetformulare und -präsentationen. Ein weiterer Bestandteil der Budgetierungsgrundsätze ist die Abstimmung der Einzelplanungen. Mit Hilfe von Planungskalendern erfolgt eine Steuerung einzelner Prozesse. Um zum Teil parallel laufende Aktivitäten besser aufeinander abstimmen zu können, werden zu bestimmten Zeitpunkten Planungskonferenzen festgelegt, um die Teilpläne aufeinander abzustimmen und die Planungsinhalte anzupassen. 19

¹⁹ Vgl. Hering, E. in Steinmüller, H. [Hrsg.] (1999), S. 359

10

3.4 Steuerung und Kontrolle

3.4.1 Der Einsatz von Kennzahlen

Die Steuerung und Kontrolle zur Einhaltung der Ziele kann mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten erfolgen. Dafür ist es notwendig, dass die Budgetierung unter Beachtung einiger Grundsätze erfolgt:

Das Budget ist bis heute eines der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Instrumente. Es hat unter Controllern und Planungsverantwortlichen immer noch einen sehr hohen Stellenwert. ²² Zur Steuerung des Budgets werden häufig Kennzahlen und eine Kostenrechnung eingesetzt.

Kennzahlen finden meistens in allen Phasen des Budgetierungs- und Kontrollprozesses Anwendung. Verschiedene Zielvorgaben, die für den Budgetierungsprozess notwendig sind, werden bereits in Form von Kennzahlen abgegeben. Innerhalb eines Geschäftsjahres werden die aufgelaufenen Kosten in Kennzahlen umgewandelt. Anhand einer monatlichen Gegenüberstellung können Abweichungen erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

²⁰ Vgl. Adbex (online)

²¹ Vgl. Jankowiak, S. (online)

²² Vgl. Tschandl, M. & Schentler, P. (2006), S. 92

11

3.4.2 Der Einsatz einer Kostenrechnung

Für eine Steuerung mit der Kostenrechnung ist es notwendig, dass eine gewisse Detaillierungstiefe zur Verfügung steht. Das bedeutet, dass bereits während der Budgetierungsphase berücksichtigt werden muss, dass eine Steuerung und Kontrolle der Ist-Kosten mit Hilfe der Kostenrechung und des Budgets nur auf dem Detaillierungsniveau vorgenommen werden kann, auf dem auch geplant wurde. Die Kostenartenzuordnung muss bei der Budgetierung mit der Ist-Datenstruktur übereinstimmen, damit eine aussagefähige Abweichungsanalyse durchführbar ist. 23

Da eine Budgetierung für jede Kostenart zeitintensiv ist, beschränkt sie sich häufig auf eine höhere Ebene, bei der zum Beispiel verschiedene, gleichartige Kostenarten zusammengefasst werden. Das setzt für die Steuerung und Kontrolle der Kosten voraus, dass die Bestandteile der zusammengefassten Kostenarten bekannt sind. Kostenarten, bei denen nicht zu erkennen ist, aus welchen Bestandteilen sie sich zusammensetzen, können leicht als „sonstige“ Kostenarten missbraucht werden.

3.4.3 Einsatz eines Berichtswesens

Um die Budgetziele einhalten zu können, ist eine Kontrolle der Kosten unvermeidlich. Dabei ist es notwendig, die Kostenarten regelmäßig zu analysieren, denn sind diese nicht im Budget geplant, wurden sie möglicherweise einem anderen Verantwortungsbereich zugeordnet. Durch die Bereitstellung monatlicher Berichte in Form eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) an die Planungsverantwortlichen ²⁴ ist ein Überblick über die Kostensituation nach einem Periodenabschluss möglich. Dieser wird aufgrund der Monatsabschlussarbeiten häufig einen Monat versetzt verteilt.

²³ Vgl. Controller Verein eV (online), S. 15

²⁴ Es wird unterstellt, dass die Planungsverantwortlichen auch die Kostenstellenverantwortlichen sind.

12

4 Bewertung der klassischen Budgetierung

4.1 Allgemein

Kritik an der Budgetierung, die immer häufiger laut wird, trifft mit Sicherheit nicht auf alle Unternehmen zu. Kleinere Unternehmen arbeiten bis heute ohne Budgets. Sie sehen in der Budgetierung oft keine sichtbaren Vorteile. ²⁵ Aus diesem Grund bezieht sich die Bewertung der Budgetierung in dieser Arbeit auf größere Unternehmen.

Das Entscheidende bei der Budget-Erstellung ist, dass die Ergebnisse davon abhängig sind, wie aussagefähig und genau die Budgetierungsgrundlagen sind. Einstellungen, Einflussnahme, Tätigkeiten und Haltung des Managements sind zusätzliche Einflussfaktoren auf die Aussagefähigkeit der Budgets. ²⁶ Zudem wirken einige Prozesse innerhalb des Budgetierungsprozesses nicht mehr zeitgemäß und sind starr im Verhältnis zur schnellen Marktentwicklung.

In den nächsten Kapiteln erfolgt eine Bewertung der Budgetierung. Im Kapitel der Zielerreichung wird eine Bewertung vorgenommen, ob die Erfüllung und Einhaltung inhaltlich vereinbarter Ziele noch den heutigen Marktbedingungen gerecht wird. Ein weiteres Ziel der Budgetierung ist die Motivationsförderung. Ob diese Eigenschaft von den Betroffenen tatsächlich so empfunden wird, soll im entsprechenden Kapitel 4.3 beantwortet werden. Es können mögliche Widerstände auftreten, welche den Budgetierungsprozess negativ beeinflussen. Hinzu kommt, dass Manipulationen durchgeführt werden, um die Ziele am Ende eines Geschäftsjahres doch noch zu erreichen. Dies hat zur Folge, dass der Budgetierungsprozess weiter zunimmt, da eine Planungsungenauigkeit auftreten kann und die Analyse der Vergangenheitswerte erschwert wird. In einem weiteren Kapitel wird der damit verbundene Ressourcenaufwand bewertet.

²⁵ Vgl. Waniczek, M. (online_I), S. 190

²⁶ Vgl. Salib, C. & Evans, G. (online)

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4.2 Zielsetzung

4.2.1 Bewertung der Zielermittlung

Die Zielsetzung beim Budgetierungsprozess wird wie ein fixierter Leistungsvertrag zwischen der Unternehmensstrategie und dem Management gesehen. ²⁷ Die heutige Erfahrung zeigt, dass sich die Leistungsverträge nicht an die schnellen Marktveränderungen anpassen können und auf strategische Änderungen nur schwerfällig reagieren. ²⁸ Die Marktveränderungen resultieren daraus, dass sich die Produktlebenszyklen verkürzen und sich das Käuferverhalten der Kunden schneller ändert als in der Vergangenheit. ²⁹ Gründe dafür sind:

• ständige Innovationen

• Trends und

• rasche Weiterentwicklungen in den Technologien 30

Trotz der schnellen Entwicklung des Wettbewerbs werden die Budgetziele für das kommende Geschäftsjahr mit Hilfe des Fortschreibens der Vergangenheitswerte ermittelt. ³¹ Es besteht dadurch die Gefahr, dass sich das Absatzverhalten in der Zukunft nicht kontinuierlich weiterentwickelt. Mögliche Risiken oder Einmalkosten könnten zusätzlich mit eingerechnet werden, denn nicht alle Kostenabweichungen oder Einmaleffekte sind dokumentiert oder liegen dem Planungsverantwortlichen am Tag der Ermittlung vor.

Bei der Verwendung von Prognosen besteht die Gefahr, dass nur die wahrscheinlichen Entwicklungen der Umweltbedingungen dargestellt werden. ³² Häufig haben die Planungsverantwortlichen darüber hinaus keine Zeit für intensive Analysen und treffen eine Aussage anhand der ihnen zu dem Zeitpunkt vorliegenden Informationen. Verbunden damit können die Prognosen zu hoch ausfallen und im schlechtesten Fall kann das Unternehmen nicht mehr mit den Wettbewerbern mithalten.

²⁷ Vgl. Salib, C. & Evans, G. (online)

²⁸ Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 6 - 8

²⁹ Vgl. Freund, R. (online)

³⁰ Vgl. Schützdeller, R. (online)

³¹ Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 6

³² Vgl. Grünig, R. (2002), S. 23

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Abbildung 5: Intensität der Verknüpfung von Planung, Vergangenheitswerten und Berichtswesen 33

4.2.2 Flexibilität der Budgetierung

Zum schnellen Veränderungsprozess des Wettbewerbs kommt hinzu, dass die Budgetierung in der Regel nur für einen Zeitraum von einem Jahr aufgestellt wird. ³⁴ Nachteil einer Jahresplanung ist, dass eine Budgetierung oder Vorschau für die kommenden Geschäftsjahre fehlt. Des Weiteren werden bei einer unterjährigen Budgetanpassung, sofern möglich, die Werte häufig nur für das laufende Geschäftsjahr angepasst. ³⁵ Es fehlt hier eine Betrachtung für die kommenden Geschäftsjahre. Eine Budgetierung für mehr als ein Jahr sollte aber genauso kritisch bewertet werden, wenn sich bis zur Budgetverabschiedung das Nachfrageverhalten mehrfach geändert hat und dadurch eine neue Budgetierung unabdingbar ist.

Grundsätzlich kann ein aufwändiger Budgetierungsprozess, der sich zu sehr an Vergangenheitswerten orientiert und nicht die Marktveränderungen berücksichtigt, zur Folge haben, dass die geplanten Entwicklungen, Ziele und Kosten bis zum Zeitpunkt der Budgetverabschiedung bereits überholt sind. Das Unternehmen steht nun vor der Wahl,

• entweder den Budgetprozess fortzuführen und wissentlich mit abweichenden externen Rahmenbedingungen gegenüber der Budgetierungsgrundlage kalkulieren zu müssen oder

• den Budgetierungsprozess aufwändig anzupassen oder vielleicht sogar neu zu beginnen.

³³ Vgl. KPMG Consulting AG (online), S. 20

³⁴ Vgl. Graumann, M. (2003), S. 328

³⁵ Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 9

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Aus dieser Fragestellung lässt sich ableiten, dass der Realitätsbezug bei einem starren Budget schwer abzubilden oder gar nicht möglich ist. Der Sinn einer Budgeterstellung und deren Einsatz als Steuerungsinstrument sind dadurch eingeschränkt. 36

4.3 Motivation

4.3.1 Einbindung in den Budgetierungsprozess

Zum Erreichen der gesetzten Unternehmensziele ist es während und nach der Budgetierungsphase wichtig, dass die Verantwortlichen motiviert sind, den unternehmerischen Ablauf so zu steuern, dass die gesetzten Ziele erreicht werden. Aus diesem Grund wäre es von Vorteil, bereits bei der Zielsetzung den betroffenen Personenkreis mit einzubinden. Dadurch wird er sich später mit den Zielen identifizieren. ³⁷ Da häufig nur das Management und der Planungsverantwortliche mit eingebunden werden, ist bei der späteren Aufgabenverteilung darauf zu achten, dass alle betroffenen Personen mit den Inhalten des Budgetierungsprozesses vertraut sind. Dieses gilt auch für die Mitarbeiter, die dem Planungsverantwortlichen Informationen zuarbeiten, eventuell notwendige Analysen durchführen oder sogar Kostenverursacher im Unternehmen sind. Neben mangelnder Prozesstransparenz kommt häufig das Problem hinzu, dass die Planungsverantwortlichen bereits die Zielsetzung nicht eindeutig verstanden haben. Trotzdem wird weitgehend versucht, die vermeindlich verstandenen Ziele zu erreichen.

Weitere Schwierigkeiten bestehen darin, dass Mission, Leitbilder und Strategien vorliegen, die von der operativen Ebene meist schwer zu interpretieren und in Budgets umzuwandeln sind. ³⁸ Eine Analyse von Kaplan und David Norton zeigte, dass 60 % der untersuchten Unternehmen keine Verbindung zwischen Strategie und einer Umsetzung in ein Budget realisieren konnten. ³⁹ Die Einbindung aller beteiligten Personen bereits am Anfang des Budgetierungsprozesses und eine eindeutige transparente Darstellung der Ziele würde den Beitrag zur Zielerreichung stärken.

³⁶ Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 10

³⁷ Vgl. Dilger, F. (1991), S. 28 ff.

³⁸ Vgl. Rautenstrauch, T. (2002), S. 184 ff.

³⁹ Vgl. Libby, T. & Lindsay, M. (2003), S. 32

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