INHALTSVERZEICHNIS

1.  Wirtschaften - ein riskantes Unternehmen.  1

2.  Wer nicht wagt - Entscheidung unter Unsicherheit  1

2.1  Risiko Ungewissheit - ein definitorischer Ansatz  2

2.2  Ausprägungsformen betrieblicher Risiken  3

3.  Daseinsberechtigung eines risikoorientierten Managements  3

3.1  Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil  4

3.2  Gesetzliche Bestimmungen zum Risikomanagement.  4

3.3  Der Ablauf von Risikomanagementprozessen  5

4.  Gefahr erkannt. - Risikoerfassungsmethoden  5

4.1  Quantität vor Qualität - Das Brainstorming-Verfahren.  7

4.2  Risikochecklisten als Orientierungshilfe.  8

5.  Verschiedene Verfahren zur Risikomessung  8

5.1  Die Risk-Map als System zur Risikobewertung  9

5.2  Das Value-at-Risk-Verfahren  10

5.3  Neuronale Netze - Risikoorakel der Zukunft  12

6.  Risiko in der Praxis.  13

II

-1- 1.Wirtschaften - ein riskantes Unternehmen

„Mittlerweile haben wir das Ziel des Risikomanagements verstanden“, bekräftigte im Mai 1999 der Leiter des zentralen Risikomanagements der Phillip Holzmann AG, das damals zweitgrößte Bauunternehmen der BRD. Doch weder diese Behauptung noch die politisch wie auch ökonomisch äußerst fragwürdige „Rettungsaktion“ von Seiten der Bundesregierung, verschiedenen Aktionären und Banken im November 1999 konnte dem Schicksal ein Schnäppchen schlagen: am 21.3.2002 war das Traditionsunternehmen auf-grund von Zahlungsunfähigkeit gezwungen, Insolvenz zu beantragen. ¹⁾ Gleichermaßen flog 2001 SwissAir und 2002 Fairschild Dornier mit den Entwicklungskosten des neuen Vorzeigejets 728 nach 85-jähriger Luftfahrtgeschichte geradewegs in den Konkurs. Ebenso sind Flowtex, Enron, Worldcom und Konsorten weniger exotische Ausnahmefälle als eher populäre Vorzeige-Pleitiers. Im Jahr 2003 ist erstmalig der traurige Rekord mit Überschreitung der Grenze von 100.000 Gesamtinsolvenzen in Deutschland zustande gekommen -diese Entwicklung betraf in Sachsen-Anhalt sogar jedes 36. Unternehmen. ²⁾ Worin liegen die Ursachen für eine solche Entwicklung? Prof. Dr. Michael Feucht von der Fachhochschule Augsburg sieht sie zumeist in der Kombination verschiedener interner (Betrug, Missmanagement) und externer Einflussfaktoren (Finanzmärkte, Absatzmärkte, Terror, etc.). 3 )

2. Wer nicht wagt… - Entscheidung unter Unsicherheit

Der rational handelnde, nutzenmaximierende homo oeconomicus ist in wettbewerblich geprägten Systemen bemüht, die gekennzeichneten wirtschaftlich negativen Einflussfaktoren zu antizipieren und ihnen strategisch entgegenzusteuern. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ sagt der Volksmund … und irrt. Obgleich jeder Chance zur Gewinnerzielung das Risiko des Misslingens gegenübersteht, bestehen betriebliche Schadensgefahren in den allermeisten Fällen auch bei Passivität, also wenn überhaupt keine Chance wahrgenommen wird. __________________

1) Vgl. Huther [Integriertes RM] 1.

2) Vgl. Statistisches Bundesamt [Insolvenzen 2003] 5.

3) Vgl. Feucht [Wer nichts wagt] 3.

2.1 Risiko & Ungewissheit - ein definitorischer Ansatz

Ebenso zahlreich wie der Gebrauch des Begriffs Risiko in der Literatur sind dessen Definitionsversuche. „If you don´t know for sure what will happen, but know the odds, that´s risk. If you don´t even know the odds, that´s uncertainty”. ^{4 )} Etwas akademischer formuliert stellt dieser mittlerweile 83 Jahre alte definitorische Ansatz das Risiko als eine Kombination des Risikoaspekts und der mathematisch-statistischen Eintrittswahrscheinlichkeit des eigentlichen Risikoereignisses dar. Infolgedessen erfordern Erklärungsansätze gemäß Franke ⁵⁾ auch zwingend eine duale Betrachtungsweise: a) Die ursachenbezogene, informatorische Komponente des Risikos kennzeichnet einen Zustand unvollkommener Information, der über Wahrscheinlichkeitsverteilung beschrieben werden kann. b) Die wertende, wirkungsbezogene Komponente des Risikos berücksichtigt die Möglichkeit, dass subjektive Zielvorstellungen des Beurteilers in einer Situation nicht erfüllt werden.

Risiko (in der Literatur auch als „negatives Risiko“ bezeichnet) stellt die Gefahr eines ungünstigen Abschneidens dar, welche - analog zur Chance („positives Risiko“) als Messgröße günstigen Abschneidens - der Ungewissheit über Handlungskonsequenzen gleich welcher Art entspringt. ^{6 )} Formalisiert e den erwarteten absoluten Zielerreichungsgrad für ein Ziel i man also mit Z i

r den realisierten Zielerreichungsgrad, so ist durch ∆Z i = Z i e - Z i r und mit Z i

mengen-, wertmäßig oder zeitlich das Risiko im Falle von ∆Z i >0 und die Chance im Falle von ∆Z i <0 definiert. ⁷⁾ Betriebswirtschaftlich interessant werden diese Erkenntnisse allerdings erst bei Berücksichtigung des so genannten „Schadens“ - der (negativen) Wirkung eines (negativen) Risikos. Eine sinnvolle Risikoanalyse muss daher sowohl Risikowahrscheinlichkeit als auch Schadenshöhe bei Eintritt berücksichtigen - was in untenstehender Risikomatrix verdeutlicht wird: 8)

__________________

4) Knight [Risk] 134.

5) Vgl. Franke [Risikobewusstes PC] 55.

6) Vgl. Von Engelhardt [Risikobereitschaft] 79.

7) Vgl. Neubürger [Risikobeurteilung] 38.

8) Vgl. Schnorrenberg [RM in Projekten] 6.

2

Im Folgenden werden verbreitete betriebliche Risiken problematisiert und kategorisiert. Wichtig für ein zielgenaues Risikomanagement ist hierbei die passgenaue, betriebsindividuelle Abstimmung. Eine Risikoanalyse erfordert ex ante eine, entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtete, Kategorisierung und Risikopriorisierung. Klassisch werden Risiken folgendermaßen kategorisiert: 9)

• Finanzielle Risiken (z.B. Aktienkurs- oder Rohwarenrisiken). • Operative Risiken (z.B. personelle Fehlentscheidungen oder Elementarrisiken wie Feuer-, Hagel- oder Wasserschäden). • Strategische Risiken (z.B. konjunkturelle Risiken auf Arbeits-, Absatz- oder Beschaffungsmarkt und politische Risiken wie Änderung der Steuergesetzgebung insb. Umweltgesetze/-auflagen). • Rechtsrisiken (z.B. Vertragsrisiken, Produkthaftung). Der Kreis zum Einführungskapitel schließt sich insofern, als in betrieblichen Risiken die Ursachen von Schadens- oder Verlustgefahren zu sehen sind, welche wiederum geplante betriebliche Zielsetzungen und Strategien negativ beeinflussen. Zeitlich versetzt führen diese direkten operativen Zielverfehlungen zu Unternehmenskrisen (in Form von Liquiditätsengpässen) bis hin zur Endstation Zahlungsunfähigkeit.

3. Daseinsberechtigung eines risikoorientierten Managements

Vor dem Hintergrund einer sich globalisierenden Wirtschaft steht das Unternehmen im 21.Jahrhundert neuen Herausforderungen gegenüber. Internationalisierung des Wettbewerbs in Form von Joint Ventures, virtuellen Unter- ^{__________________} 9) Vgl. Feucht [Wer nichts wagt] 11.

3