Diplom  -Hausarbeit Anna-Lena Belch  

Unternehmensorganisationen  im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen  

Inhaltsverzeichnis  :  

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Abbildungsverzeichnis   5

Tabellenverzeichnis 6   

1  Einleitung  7

2  Organisatorischer Wandel  8

2.1  Gründe für den Wandel von Organisationen  9

2.2  Der Umgang mit dem Wandel  11

2.3  Widerstände gegen organisatorische Änderungen  11

3  Organisationsentwicklung  13

3.1  Begriff der Organisationsentwicklung  14

3.2  Entstehung der Organisationsentwicklung  15

3.2.1  Ansätze der Organisationstheorie  16

3.2.2  Neuere Tendenzen der Organisationstheorie  17

3.3  Inhalt  18

3.4  Ziel der Organisationsentwicklung  20

3.5  Revolutionärer oder evolutionärer Veränderungsprozess  21

3.6  Organisationsentwicklung versus Reorganisation  23

3.7  Merkmale der Organisationsentwicklung  24

3.7.1  Geplanter Wandel  24

3.7.2  Systemansatz  25

3.7.3  Partizipation  25

3.7.4  Kontinuierlicher Prozess  25

3.7.5  Doppelte Zielsetzung  26

3.8  Günstige Rahmenbedingungen  26

4  Modelle der Organisationsentwicklung  27

4.1  Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses  28

4.1.1  Drei-Phasen-Ansatz von Kurt Lewin  28

4.1.2  Erweiterung nach Greiner  31

4.2  Verschiedene Interventionsebenen  34

4.2.1  Top-down-Ansatz  35

Seite 2

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

4.2.2 Bottom-up-Ansatz 36 4.2.3 Center-out-Ansatz 37 4.2.4 Multiple-Nucleus-Ansatz 38 4.3 Verschiedene Interventions-Modelle 39 4.3.1 Change Agents 39 4.3.1.1 Survey-Feedback-Ansatz 43 4.3.1.2 Konfrontationstreffen 44 4.3.1.3 Prozessberatung 45 4.3.1.4 Grid-Programm / Verhaltensgitter 46 4.3.1.5 Sensitivitätstraining 48 4.3.1.6 Open Space-Technologie 48 4.3.1.7 Unternehmenstheater 50 4.4 Beispiele einer Organisationsentwicklungsmaßnahme 52

5 Bewertung der Organisationsentwicklung 54 5.1 Erfolgsfaktoren 57 5.2 Misserfolgsfaktoren 57

6 Lernende Organisation - Organisationales Lernen 58 7 Fazit 60 Literaturverzeichnis 62

Seite 3

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

Abkürzungsverzeichnis:

Abb. Abbildung a.M. am Main bzw. beziehungsweise d.h. das heißt f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls Kap. Kapitel OE Organisationsentwicklung Tab. Tabelle zfo Zeitschrift Führung und Organisation

Zur Zitierweise in diesem Werk:

Es wird in dieser Arbeit nach dem Harvard-System zitiert, d.h. im fortlaufenden Text wird durch Nennen des Autorennamens, Veröffentlichungsjahres und der Seite auf die Quelle verwiesen. Im Literaturverzeichnis befindet sich die Quelle mit voller Bezeichnung.

Seite 4

Diplom  -Hausarbeit Anna-Lena Belch  

Unternehmensorganisationen  im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen  

Abbildungsverzeichnis  :  

Abb.  1: Organisatorische Veränderungen  

Abb.  2: Organisationsentwicklung im weiteren Sinne  

Abb.  3: Ziele der Organisationsentwicklung  

Abb.  4: Charakteristika der Organisationsentwicklung  

Abb.  5: Drei-Phasen-Modell von Lewin  

Abb.  6: Phasenverlauf nach Greiner  

Abb.  7: Top-down-Ansatz  

Abb.  8: Bottom-up-Ansatz  

Abb.  9: Center-out-Ansatz  

Abb.  10: Multiple-Nucleus-Ansatz  

Abb.  11: Zyklischer Prozess der Organisationsentwicklung  

Abb.  12: Phasen des Grid-Programms / Verhaltensgitters  

Abb.  13: Grundprinzipien der Open Space-Technologie  

Abb.  14: Aktivitätskette des Unternehmenstheaters  

Abb.  15: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Organisationsentwicklung  

1  Ohne Abbildungen im Anhang.  

Seite 5

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Merkmale revolutionärer und evolutionärer Veränderungsprozesse 22 Tab. 2: Wirkungen der Open Space-Technologie 50

Seite 6

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

1 Einleitung

Unternehmen sehen sich laufend vor die Notwendigkeit gestellt, ihre Organisationsstrukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Neue Technologien und liberalisierte Marktmechanismen bedingen, dass die organisatorischen Modelle der Unternehmen adaptiert werden müssen. Doch das Durchsetzen von organisatorischen Veränderungen durch unmittelbare Macht in Form von Hierarchie und Befehlsketten kann eine derart massive Wandlung nicht allein bewirken. Verhalten und Einstellungen der Organisationsmitglieder ² verändern sich nicht auf Anordnung, sondern sind Ergebnis von Lernprozessen, die ihre eigene Geschwindigkeit haben. Gleichzeitig steht für Veränderungsprozesse allerdings immer weniger Zeit zur Verfügung. 3

Daraus ist abzuleiten, dass eine Unternehmung nur überlebt, wenn die Lerngeschwindigkeit ihrer Mitarbeiter und Organisation als Ganzes ebenso groß ist, wie die Änderungsgeschwindigkeit ihrer Umwelt. Um dieses Ziel zu erreichen, muss sich die Unternehmung aber nicht nur an die Veränderungen ihrer Umwelt anpassen, sondern diese Veränderungen auch antizipieren. Aus der Vielzahl an unterschiedlichen Vorstellungen, wie Veränderungsprozesse sinnvoll und effektiv durchzuführen sind, soll in dieser Arbeit der mitar-beiterorientierte Ansatz der Organisationsentwicklung herausgegriffen und thematisiert werden.

Unter der Annahme, dass die Überlebensfähigkeit von Unternehmen von ihrer Fähigkeit zu lernen und sich zu verändern abhängig ist, ist es Ziel dieser Arbeit aufzuzeigen, in wie weit die Organisationsentwicklung ein taugliches Mittel zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen ist. Voraussetzung dafür ist, dass die vorgebrachten Kritikpunkte am Konzept und

² Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde auf eine geschlechtsspezifische Bezeichnung

verzichtet.

³ Vgl. Gattermeyer, Al-Ani (2001), S. 7 f.

Seite 7

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

den Instrumenten in konstruktive Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden.

Durch Organisationsentwicklung sollen Organisationsstrukturen verändert oder erneuert und damit das Verhalten der Organisationsmitglieder gesteuert werden.

Zu diesem Zweck wird zunächst die Thematik des Wandels eingehend erläutert und anschließend der Begriff der Organisationsentwicklung einschließlich seiner Entstehung und verschiedener Interventionsmodelle vorgestellt. Nach der Bewertung und kritischen Betrachtung des Organisationsentwicklungsansatzes wird die Bedeutung dessen für die Lernende Organisation aufgezeigt.

2 Organisatorischer Wandel

Eine Organisation ist im Sinne des instrumentalen Organisationsbegriffes ein System von Regeln, das das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten soll. Da es sich um ein von Menschen künstlich geschaffenes System handelt, muss es sich laufend an verändernde Bedingungen anpassen. 4

Herauszustellen ist hierbei, dass sich der Begriff des organisatorischen Wandels in der Entwicklung verändert hat. Die Sichtweise des Wandels als Sonderfall und als separates Problem, welches in der Sichtweise der Organi-sationstheorie entscheidend kritisiert wurde, ist der Sichtweise des Wandels als Normalfall gewichen. ⁵ Zudem gehen die derzeitigen Wandlungsprozesse tiefer und reichen weiter als herkömmliche Anstrengungen in der Vergangenheit. Es wird Umdenken und Mitwirken, Verständnis und Akzeptanz verlangt und das nicht nur von den aktiven Promotoren des Wandels, sondern von allen Betroffenen und Beteiligten. 6

⁴ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 345.

⁵ Vgl. French, Bell (1994), S. 68.

⁶ Vgl. Krüger (2000), S. 273.

Seite 8

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

Die Organisationsstruktur verliert zusehends ihre sehr auf Dauer ausgerichtete Ordnung, und es wird mehr und mehr die Einsicht gewonnen, dass die Herausforderung des permanenten Wandels anzunehmen sei. ⁷ Dennoch haben Praxiserfahrungen und Studien gezeigt, dass der organisa-torische Wandel eine große Herausforderung für Unternehmen darstellt und mit hohen Misserfolgsrisiken behaftet ist. 8

2.1 Gründe für den Wandel von Organisationen

Doppler und Lauterburg haben als Begründung für die Wichtigkeit von Veränderungsprozessen in Unternehmen drei Rahmenbedingungen identifiziert. Es sind die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, sowie die dramatische Steigerung der Komplexität von Strukturen und Abläufen. Diese Rahmenbedingungen werden als veränderte Voraussetzungen für unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management gesehen. Über Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen entscheidet heute daher deren Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen. ⁹ Für die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen gibt es externe wie interne Gründe. Erstgenannte resultieren aus der dynamischen und komplexen Umwelt, die unter anderem mit folgenden Begleiterscheinungen einhergehen: Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung, Liberalisierung und gesellschaftlicher Wertewandel. ¹⁰ Die Komplexität der Umwelt stellt für das System eine ständige Bedrohung der Existenz dar. Dieses Problem kann nicht durch einmaligen Wandel dauerhaft gelöst werden, sondern erfordert eine fortlaufende Veränderungsbereitschaft, da stets mit Unvorhergesehenem gerechnet werden muss. Die Lernfähigkeit der Organisation wird daher als Sicherstellung der Verände-

⁷ Vgl.Frese (2005), S. 585

⁸ Vgl. Seeberg (2003), S. 447

⁹ Vgl. Doppler, Lauterburg (2005). S. 22 ff.

¹⁰ Vgl. Vahs (2003), S. 261 ff.

Seite 9

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

rungsbereitschaft verstanden, so dass die Veränderung der Wissensbasis zum Organisationsalltag gehört. 11

Interne Ursachen können beispielsweise auf Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderung der Unternehmensstrategie, Betriebsblindheit, Anonymität und Organisationsstarrheit basieren. ¹² Diese äußern sich im Effizienzverlust der Organisation, meist begleitet von einer hohen Fluktuations-oder Abwesenheitsrate. 13

Im Eiltempo der Veränderung wechseln die Bedürfnisse der Kunden noch schneller als die sozialen, politischen und ökologischen Voraussetzungen. Die weltweite Globalisierung, unprognostizierbare Konjunkturverläufe, veränderte Wettbewerbssituation, immer kürzere Produktlebenszyklen und die Unberechenbarkeit der Nachfrager verdeutlichen die immer größer werdende Notwendigkeit der Veränderung von Organisationen. Damit Unternehmen konkurrenzfähig bleiben, müssen sie sich diesen Entwicklungen schnell und effizient anpassen. 14

¹¹ Vgl. Berndt (1998), S. 306.

¹² Vgl. Vahs (2003), S. 265 ff.

¹³ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 360.

¹⁴ Vgl. Cevey, Prange (1998), S. 113.

Seite 10

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

Abb. 1: Organisatorische Veränderungen 15

2.2 Der Umgang mit dem Wandel

Lange Zeit wurde die Umsetzung organisatorischer Veränderungen im Wesentlichen als ein rein planerisches Problem betrachtet. Nach der Auswahl der optimalen organisatorischen Lösung für den vorliegenden Organisati-onsmissstand wurde die Umsetzung in die Praxis lediglich als eine Frage der exakten und korrekten Anweisung gesehen. ¹⁶ Jedoch führte dies nicht zu dem gewünschten Erfolg, sondern eher noch zu einer Verschärfung des Problems: je exakter und straffer die Planung, desto mehr Widerstände waren zu beobachten.

Hier kam die verhaltenswissenschaftlich orientierte Organisationslehre zum Einsatz, die das Gestalten von Wandelprozessen als ein eigenständiges Problem erkannte und spezielle Lösungsansätze entwickelte. Grundlage hierfür war die Einsicht, dass die Funktionstüchtigkeit neu entwickelter oder veränderter Organisationsstrukturen stark von der Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder abhängt. 17

2.3 Widerstände gegen organisatorische Änderungen

Einerseits ist der Mensch ein „Gewohnheitstier“, das am liebsten das tut, was es schon immer getan hat, andererseits aber auch süchtig nach Neuem, fasziniert von dem Noch-Nie-Dagewesenen. Aus diesem Grund lösen Veränderungen ambivalente Gefühle, sowohl Irritation als auch Faszination, bei Organisationsmitgliedern aus. Jede Veränderung wird als eine Störung des Gewohnten empfunden und bedeutet daher eine Verunsicherung oder Krise. 18

¹⁵ Vgl. Fatzer (1993), S. 36

¹⁶ Vgl. Schreyögg (2003), S. 497.

¹⁷ Vgl. Schreyögg (2003), S. 498 f.

¹⁸ Vgl. Cevey, Prange (1998), S. 114.

Seite 11

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

In der organisatorischen Realität sind gegen Änderungen, auch wenn sie keinen objektiven Nachteil mit sich bringen, Widerstände beobachtbar. Diese werden auf die zwei Hauptgründe der Angst vor Sicherheitsverlust und der Befürchtung der Verschlechterung von Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zurückgeführt. Erfahrungen zeigen jedoch, dass in den meisten Fällen nachhaltige Veränderungen in den Unternehmen niemals ohne die in ihr tätigen Menschen möglich sind. 19

Dieses Kapitel bedarf einer kritischen Beleuchtung der verschiedenen Formen und Ausprägungen von Widerständen, da sie nicht grundsätzlich negative Auswirkungen auf die Organisation und den Wandelprozess haben müssen und zudem nicht als beliebige Rechtfertigung und Abgabe der Verant-wortung des Managements missbraucht werden dürfen. Jedoch sollte sich ein aufgeklärtes Veränderungsmanagement über die möglichen Wider-standskräfte im Klaren sein, um den Wandlungsprozess situationsadäquat steuern zu können. 20

Widerstände bei den Organisationsmitgliedern können sich sehr unterschiedlich äußern. Die Einen flüchten sich in passives Verhalten, wie beispielsweise Schweigen, Fernbleiben von Sitzungen, innere Kündigung oder Krankheit. Die Anderen wiederum gehen mit Gegenargumenten, Vorwürfen, sturem Formalismus, Streit, Intrigen oder dem Bilden einer Gruppe mit Gleichgesinnten in die Offensive. 21

Hierbei müssen allerdings zwei grundsätzliche Arten von Widerständen unterschieden werden. Nicht weiter erklärungsbedürftig sind die Widerstände, die durch eine objektive Verschlechterung der Lebenssituation bei einem Wandel, wie Entlassung, Abstufung oder Versetzung hervorgerufen werden. Dies sind normale Reaktionen, da Unsicherheiten und Verlustängste auftreten. Anders hingegen ist es jedoch bei Widerständen, die ohne verände-

¹⁹ Vgl.Kaune (2004), S. 5.

²⁰ Vgl. Schreyögg (2003), S. 499.

²¹ Vgl. Rockrohr, Glazinski (2003), S. 53.

Seite 12

Diplom-Hausarbeit Anna-Lena Belch

Unternehmensorganisationen im Wandel - Neue Ansätze und Unternehmensstrukturen

rungsbedingten objektiven Nachteil monetärer oder nicht-monetärer Art zu-stande kommen. 22

Ob geplante Veränderungen als Schock, Bedrohung oder Chance erlebt werden, hängt stark davon ab, ob die betroffenen Organisationsmitglieder die geplanten Veränderungen kontrollieren und nachvollziehen können. Nur wenn sie sich aktiv einbringen können und ihre Interessen und Fähigkeiten in der veränderten Situation wieder finden, können Widerstände gegen die Organisationsveränderung abgebaut werden. 23

Widerstände können Veränderungen jedoch auch positiv beeinflussen, indem sie auf Chancen und Risiken hinweisen und so Verbesserungspotenziale eröffnen. Voraussetzung hierfür ist die grundsätzliche Bereitschaft der In-novatoren, sich auf kreative Widerstände einzulassen, und sie als für das Veränderungsziel förderlich zu begreifen. 24

3 Organisationsentwicklung

Die gesellschaftlichen Entwicklungen und die starke Eigendynamik des Wirtschaftssystems haben den Unternehmen eine neue Grunderfahrung beschert. Viele jahrzehntelang gültige Strukturgesetze der klassischen Hierarchie, die Organisationsprinzipien der funktionalen Gliederung, Arbeitsteilung und die bürokratischen Formen der Koordination und Kommunikation haben ihre bislang unbestrittene Gültigkeit mehr und mehr eingebüßt. ²⁵ Um dem ständigen organisatorischen Wandel gewachsen zu sein, gibt es als ein Instrument die Organisationsentwicklung, auf die im Folgenden ausführlich eingegangen wird.

²² Vgl. Schreyögg (2003), S. 499.

²³ Vgl. Wagner (2001), S. 179.

²⁴ Vgl. Schirmer (2000), S. 340 ff.

²⁵ Vgl. Wimmer (2004), S. 137.

Seite 13