I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis   VI

Einleitung   1

Teil  A: Einführung in das Problem  2

1  Der Demographische Wandel.  2

1.1  Einflussfaktoren.  2

1.2  Auswirkungen.  3

2  Homogene Belegschaftsstrukturen in Unternehmen der Neuen Bundesländer.  4

3  Kleine und mittlere Unternehmen  4

3.1  Begriffliche Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen.  4

3.2  Gesamtwirtschaftliche Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen  5

3.3  Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen.  5

3.4  Relevanz der demographischen Entwicklung für Kleine und Mittlere Unternehmen.  6

4  Zwischenfazit und Entwicklung der Forschungsfrage  7

5  Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit  8

Teil  B: Strategisches Personalmanagement im Kontext strategischen Managements.  9

1  Strategisches Management  9

1.1  Dimensionen eines strategischen Managements  10

1.1.1  Objektbereiche  10

1.1.2  Handlungsphasen und Ergebnisse.  10

1.2  Formal-synoptische Planung vs. informaler Inkrementalismus  11

1.3  Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung  14

2  Strategisches Personalmanagement  16

2.1  Ableitung eines inhaltlichen Bezugsrahmens.  17

2.1.1  Objektbereiche  17

2.1.2  Handlungsablauf  18

2.1.3  Ergebnis.  18

2.2  Stand der Forschung zum Strategischen Personalmanagement.  20

2.3  Begriffsbestimmung strategisches Personalmanagement.  22

2.4  Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitäten  23

2.4.1  Überblick nach Wright/McMahan  23

2.4.2  Ressourcenbasierter Ansatz  25

2.4.2.1  Strategisches Personalmanagement als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile  

   25

2.4.2.2  Humane Ressourcen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile  27

2.4.2.3  Zusammenfassung und Implikationen zum Ressourcenbasierten Ansatz  29

3  Zwischenfazit zum Teil B  29

II

Inhaltsverzeichnis

Teil  C: Die Gestaltung des strategischen Personalprogramms  30

1  Die Prozessebene: Planung strategischer Programme  30

1.1  Strategische Analyse  30

1.1.1  Analyse des Personalbereichs  31

1.1.1.1  Analyse des globalen Personalpotenzials  31

1.1.1.2  Analyse Personalwirtschaftlicher Programme und Systeme  34

1.1.1.3  Analyse originärer Ziele  34

1.1.2  Analyse des Unternehmensumfeldes  35

1.1.2.1  Analyse des unternehmensexternen Umfeldes  35

1.1.2.2  Analyse des unternehmensinternen Umfeldes.  36

1.2  Strategische Planung  38

1.3  Umsetzung und Kontrolle eines strategischen Personalmanagements  39

2  Die Inhaltsebene: Personalstrategien.  40

2.1  Personalstrategiebegriff  40

2.2  Strategien für Felder der Personalarbeit  41

2.2.1  Strategische Personalveränderung.  41

2.2.1.1  Strategische Personalbeschaffung  42

2.2.1.2  Strategische Personalentwicklung  45

2.2.2  Weitere Felder strategischer Personalarbeit  49

2.2.2.1  Strategisches Personaleinsatzmanagement.  49

2.2.2.2  Strategische Personalführung  50

2.2.2.3  Strategisches Personalkostenmanagement  51

2.2.3  Zusammenfassung der Felder unter Berücksichtigung sachlogischer Interdependenzen  

   53

3  Implementierung eines Strategischen Personalmanagements  55

Teil  :D Die Empirische Untersuchung.  57

1  Methodische Vorgehensweise  57

1.1  Konzeption der Datenerhebung  57

1.2  Auswahl der Stichprobe.  61

1.3  Beurteilung der Güte der Messung  62

2  Datenauswertung  63

2.1  Beschreibung der Stichprobe.  63

2.1.1  Herkunftsbundesland der befragten Unternehmen.  63

2.1.2  Angebotene Dienstleistungen der befragten Unternehmen.  64

2.1.3  Beschäftigte Mitarbeiter und Unternehmensgrößen der befragten Unternehmen.  64

2.2  Darstellung und Diskussion der gewonnenen Daten  65

2.2.1  Betroffenheit der Stichprobe von der demographischen Entwicklung.  65

2.2.1.1  Betroffenheit von einem Nachwuchsmangel.  65

2.2.1.2  Betroffenheit von einem Fachkräftemangel  69

2.2.2  Betroffenheit der Stichprobe von homogenen Belegschaftsstrukturen  70

2.2.2.1  Altersverteilung in der Stichprobe allgemein  70

2.2.2.2  Typische Altersverteilungen in der Stichprobe  71

2.2.3  Strategisches Personalmanagement in der Stichprobe  75

2.2.3.1  Vorkommen der Merkmale strategischer Personalarbeit in der Stichprobe  76

III

Inhaltsverzeichnis

2.2.3.2  Beantwortung der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit.  86

2.2.4  Strategien gegen den Fachkräftemangel in den befragten Unternehmen  87

2.2.4.1  Personalveränderungsstrategien  88

2.2.4.2  Bearbeitung weiterer Felder  96

2.2.5  Zukünftige Entwicklung der Personalarbeit in den befragten Unternehmen  97

Teil  E: Schlussbetrachtung.  99

1  Zusammenfassende Diskussion der Arbeit.  99

2  Ausblick.  107

Literatur   108

Anhang 117   

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage BA Berufsakademie BSC Balanced Scorecard BetrVG Betriebsverfassungsgesetz 1972 Diss. Dissertation d. Verf. die Verfasserin erw. erweiterte EU Europäische Union

Hrsg. FH IHK Industrie-und-Handelskammer KMU Kleine und mittlere Unternehmen überarb. überarbeitete

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Notwendigkeit des strategischen Personalmanagements.  

Abbildung  2: Spektrum eines Strategischen Managements.  

Abbildung  3: Planansatzwahl in verschiedenen Umweltsituationen  

Abbildung  4: Strategiefindungsprozess zwischen Planung und Emergenz  

Abbildung  5: Ableitung eines strategischen Personalmanagementsystems.  

Abbildung  6: Dreidimensionales Personalmanagement  

Abbildung  7: Arbeitsmarktangebot-Personalbestand-Portfolio  

Abbildung  8: Betriebliches Kompetenzportfolio  

Abbildung  9: Betriebliches Kompetenzportfolio mit Altersklassen  

Abbildung  10: Soll- und Ist-Kompetenzportfolio  

Abbildung  11: Der strategische Stellenwert der Personalentwicklung  

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einfache Alterspyramide .................................................................................................31 Tabelle 2: Element einer Szenarioanalyse zur demographischen Entwicklung................................35 Tabelle 3: Anlässe und Formen der Personalveränderung................................................................41 Tabelle 4: Erkenntnisinteresse und Forschungsstrategie ..................................................................58 Tabelle 5: Verteilung der Stichprobe auf die Größenklassen ...........................................................64 Tabelle 6: Altersstruktur der befragten Unternehmen ......................................................................70

Einleitung

Unternehmen als offene sozio-technische Systeme arbeiten im Spannungsfeld spezieller und genereller unternehmensexterner Umweltbedingungen. 1

Die spezielle Umwelt eines Unternehmens setzt sich individuell aus dessen Beschaffungsmarkt, Geld- und Kapitalmarkt, Absatzmarkt und Arbeitsmarkt zusammen und ist - in Grenzen - beeinflussbar. 2

Generelle Faktoren eröffnen und beschränken den Gestaltungsspielraum jedes Unternehmens einer Volkswirtschaft und stellen, durch ihre maximal mittelbare Beeinflussbarkeit, Determinanten für ein Unternehmen dar. ³ Als maßgebliche generelle Umwelteinflüsse kristallisieren sich dabei rechtliche und politische Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, technische Faktoren und sozio-kulturelle Faktoren heraus. ⁴ Diese Faktoren sind nicht statisch, sondern führen als rechtlich-politische, wirtschaftlich-konjunkturelle, technologische und gesellschaftlich-demographische Veränderungen ⁵ zu einer Fülle von Herausforderungen für Unternehmen und deren Teilbereiche.

Nach Expertenprognosen haben besonders letztgenannte gesellschaftlich-demographische Veränderungen die zukünftig größte Bedeutung für Unternehmen und deren Personalmanagement. 6

Im einführenden Teil A der vorliegenden Arbeit soll zunächst verdeutlicht werden, dass die Personalarbeit gerade kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) der Neuen Bundesländer durch den demographischen Wandel vor enorme Herausforderungen gestellt wird. Aus dieser Relevanz der demographischen Entwicklung resultiert, wie gezeigt wird, die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist zum einen, die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Voraussetzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer aufzuzeigen. Zum anderen soll vor diesem Hintergrund anhand einer vom Verfasser durchgeführten Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bundesländer geprüft werden, inwieweit die Personalarbeit der ostdeutschen KMU als strategisch bezeichnet werden kann.

¹ Vgl. Stahele, S. 627.

² Vgl. ebd.

³ Vgl. ebd.

⁴ Vgl. Häuser/Geithner(2003a), Folie 6.

⁵ Vgl. ebd.

⁶ Vgl. Jung (1999), S. 821.

Teil A: Einführung in das Problem

Zunächst werden im einführenden Teil dieser Arbeit die Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf das Erwerbspersonenpotenzial der Bundsrepublik Deutschland im Allgemeinen und auf das der Neuen Bundesländer im Besonderen aufgezeigt. Anschließend wird geschildert, auf-grund welcher spezifischen Charakteristika gerade kleine und mittlere Unternehmen von einem zukünftigen Fachkräftemangel betroffen sein werden. Aus dieser Relevanz der demographischen Entwicklung resultiert, wie nachfolgend gezeigt wird, die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements.

1 Der Demographische Wandel

Allen Prognosen zufolge führt die demographische Entwicklung deutschlandweit zu einem Schrumpfen der Bevölkerung und zu einem Anstieg des Durchschnittsalters. Bereits heute sind die sozialpolitischen Auswirkungen des so genannten „doppelten Alterungsprozesses“ ⁷ in den Gesundheits- und Rentensystemen der BRD zu spüren. Besonders der Arbeitsmarkt wird, wie in diesem Abschnitt gezeigt wird, die gravierenden Einschnitte der demographischen Entwicklung widerspiegeln, da das Erwerbspersonenpotenzial ⁸ noch stärker als die Bevölkerung insgesamt zurückgeht und massiv altert. Zunächst werden jedoch die Einflussfaktoren der demographischen Entwicklung aufgezeigt.

1.1 Einflussfaktoren

Die zur Aufrechterhaltung der Bevölkerungsgröße erforderliche Kindzahl pro Frau von 2,1 wird in der Bundesrepublik seit 33 Jahren erheblich unterschritten. ⁹ Während in den Alten Bundsländern die durchschnittliche Fertilität ¹⁰ seit Jahrzehnten bei konstant 1,4 liegt, halbierte sich in den Neuen Bundesländern die durchschnittliche Kindzahl pro Frau zwischen 1989 und 1994 von 1,6 auf 0,8. ¹¹ Der Geburteneinbruch in den Neuen Bundesländern ist zum einen auf die sich eröffnenden Perspektiven für junge Menschen nach der Wiedervereinigung Deutschlands zurückzuführen, die, statt wie in der DDR üblich, mit Anfang 20 eine Familie zu gründen, ihr Verhalten an das Muster der Alten Bundesländer anglichen. Zum anderen wird angenommen, dass sich die abzeichnende soziale Unsicherheit negativ auf die Fertilität in den Neuen Bundesländern ausgewirkt hat. ¹² Ab 1995 stieg die Geborenenzahl in den Neuen Bundesländern wieder und liegt seit 2002 konstant bei 1,2 Kindern pro Frau. 13

Seit drei Jahrzehnten ist jede Elterngeneration um 1/3 größer als die Generation ihrer Kinder. ¹⁴ Dadurch liegen die Sterbezahlen fortwährend über den Geborenenzahlen, sodass die Bevölkerung insgesamt schrumpft. Zwar mildert Zuwanderung das negative Bevölkerungswachstum, doch können die hohen Sterbezahlen durch Zuwanderungen nicht kompensiert werden. In den Neuen Bundesländern sind Zuzüge von Ausländern und Einbürgerungen generell gering. Innerhalb der Bun-

⁷ Diedemographische Entwicklung wird als doppelter Alterungsprozess bezeichnet, weil sich einerseits die Lebenserwartung erhöht, sich andererseits die Bevölkerung aber nicht durch Kinder verjüngt.

⁸ Ergibt sich aus der Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65 Jahren.

⁹ Vgl. Sommer (2003), S. 693.

¹⁰ Unter Fertilität wird die Kinderzahl pro Frau verstanden.

¹¹ Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 35.

¹² Vgl. Fuchs/Söhnlein (2005), S. 2.

¹³ Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 35.

¹⁴ Vgl. Kröhnert/Medicus/Klingholz (2006), S. 6.

desrepublik kam die Abwanderung aus den Neuen in die Alten Bundesländer nie zum Erliegen, ¹⁵ sodass in den Neuen Bundesländern die Bevölkerung stärker durch Abwanderung, als durch den Sterbeüberschuss zurückgeht. 16

1.2 Auswirkungen

Die geringe Fertilität und die weiter ansteigende Lebenserwartung beeinflussen neben der Größe den Altersaufbau der deutschen Bevölkerung. ¹⁷ Ab 2010 werden erstmals mehr 50-jährige Menschen als unter 30-jährige in der BRD leben. ¹⁸ Langfristig sinkt die Zahl der unter 50-jährigen bis 2050 um bis zu 30% Prozent, wohingegen die Zahl der ab 50-jährigen lediglich um 3% abnimmt. ¹⁹ Damit sinkt das Erwerbspersonenpotenzial und altert massiv. Die Erwerbspersonenzahl geht dabei stärker zurück, als die Bevölkerung insgesamt. 20

Besonders stark wird sich diese Entwicklung in den Neuen Bundesländern vollziehen: Prognostiziert wird, dass im Jahr 2050 weniger als halb so viele Personen als heute im erwerbsfähigen Alter vorhanden sein werden. 21

Bereits ab 2006 geht in den Neuen Bundesländern die Zahl der ins Erwerbsleben eintretenden 16jährigen stark zurück, wenn die ab 1990 geborenen Jungendlichen das Erwerbsfähigenalter erreichen. Durch den massiven Einbruch in den Geborenenzahlen und hohe Abwanderungsquoten der Schulabgänger ²² wird innerhalb weniger Jahre nur noch die Hälfte an Bewerbern um einen Ausbildungsplatz zur Verfügung stehen. Damit wird sich der Ausbildungsmarkt komplett verändern ²³ , „schon bald wird unser Hauptproblem Arbeitskräftemangel sein“. 24

Ab 2008 wird auch die Zahl der Studiumsberechtigten knapper. ²⁵ Dadurch können ab 2012 ²⁶ die Fach- und Hochschulabsolventen den steigenden Bedarf an hoch qualifizierten Fachkräften der deutschen Wissensgesellschaft ²⁷ nicht länger decken. 28

¹⁵ Vgl. Herden/Münz (2000), S. 11.

¹⁶ Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 2.

¹⁷ Vgl. Herden/Münz (2000), S. 12.

¹⁸ Vgl. Naegele (1996), S. 24.

¹⁹ Vgl. Pötsch/Sommer (2003), S. 35.

²⁰ Vgl. Fuchs/Söhnlein (2005), S. 1.

²¹ Vgl. ebd.: Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt in den Neuen Bundesländer von 10 Millionen auf 4,5 Millionen Menschen. In den Alten Bundesländern wird sich bis 2050 die Zahl der derzeit verfügbaren Arbeits-

kräfte nur um 30% verringern, wobei hier der Prozess der abnehmenden Erwerbsbevölkerung zeitverzögert

ein Jahrzehnt später als in den Neuen Bundesländern einsetzen wird.

²² Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 85.

²³ Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 36.

²⁴ Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutschen Bank; Vgl. Hofmann (2005), S.31.

²⁵ Dieser Prozess wird zunächst in Bundesländern einsetzen, in denen das Abitur nach 12 Schuljahren abgelegt wird.

²⁶ Wird ein 4-jähriges Studium vorausgesetzt.

²⁷ Vgl. zur Wissensgesellschaft z.B. Wilkens (2003).

²⁸ Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 7.

2 Homogene Belegschaftsstrukturen in Unternehmen der Neuen Bundesländer

Nicht nur der fehlende Nachwuchs setzt gerade Unternehmen der Neuen Bundesländer unter Druck. Ab 2010 wird sich die Zahl der aus dem Erwerbsleben Austretenden verdoppeln, ²⁹ denn in vielen Unternehmen ist aufgrund der Personalpolitik ³⁰ der Nachwendezeit die mittlere Altersgruppe (40-59 Jahre) besonders stark vertreten, ³¹ die jetzt en bloc altert. Ostdeutsche Betriebe mit dieser homogenen Alterstruktur werden dadurch in absehbarer Zeit schlagartig ihr Erfahrungswissen und einen erheblichen Teil ihrer Kompetenzen verlieren. ³² Dieser Verlust wird negative Konsequenzen für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen haben. Zudem wird eine massive Einstellungswelle in einer Situation notwendig, in der statistisch eine potenzielle Nachwuchskraft auf zwei Renteneintritte kommt . 33

Besonders kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer werden, wie nachfolgend gezeigt wird, von dieser Entwicklung betroffen sein.

3 Kleine und mittlere Unternehmen

Die besondere Betroffenheit kleiner und mittlerer Unternehmen von einem zukünftigen Fachkräftemangel ergibt sich einerseits aus gesamtwirtschaftlichen, andererseits aus deren strukturellen Charakteristika, die im folgenden Abschnitt aufgezeigt werden. Da der Mittelstandsbegriff international und national variiert, ³⁴ sollen, um ein einheitliches Begriffsverständnis zu gewährleisten, kleine und mittlere Unternehmen zunächst von Großunternehmen abgegrenzt werden.

3.1 Begriffliche Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen

Als wichtigste quantitative Kriterien zur Abgrenzung von Unternehmensgrößen gelten die Beschäftigtenzahl und der Umsatz eines Unternehmens. ³⁵ So definiert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und einem Umsatz von bis zu einer Million Euro pro Jahr als klein, Unternehmen mit 10 bis 499 Mitarbeitern und einem Umsatz zwischen einer und 50 Millionen Euro pro Jahr als mittel und Unternehmen mit mehr als 499 Beschäftigten und einem Umsatz größer als 50 Millionen Euro pro Jahr als groß. ³⁶ Ferner werden zur Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen qualitative Merkmale, die für bestimmte Unternehmensgrößen charakteristisch, durch Zahlen aber nicht erfass- und dadurch nur bedingt vergleichbar sind, herangezogen. ³⁷ Da die meisten Unternehmen, die nach Maßgabe der qualitativen Kriterien als mittelständisch eingestuft werden, ohnehin weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen, wird hier auf deren weitere Beschreibung verzichtet. 38

²⁹ Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 36.

³⁰ Der Personalabbau im Rahmen der Umstrukturierung ostdeutscher Betriebe nach dem Zusammenbruch der DDR bezog sich vorwiegend auf jüngere und ältere Mitarbeiter.

³¹ Vgl. Behr/Weiß (2004), S. 14.

³² Vgl. Buck/Kistler/Mendius (2002), S. 55.

³³ Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 2.

³⁴ Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 19.

³⁵ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 6.

³⁶ Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 21.

³⁷ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S.18ff.

³⁸ Vgl. ebd., S.10.

3.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen

99,7% der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen der BRD gelten gemäß obiger Definition als KMU. 72% aller Arbeitnehmer ³⁹ und 83% aller Auszubildenden ⁴⁰ sind in den insgesamt 3,3 Millionen ⁴¹ kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt. Knapp 50% des deutschen Bruttoinlandsproduktes werden in KMU erwirtschaftet. ⁴² Kleine und mittlere Unternehmen nehmen damit eine insbesondere arbeitsmarktpolitisch bedeutende Stellung innerhalb der bundesdeutschen Volkswirtschaft ein.

3.3 Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen

Viele kleine und mittelständische Unternehmen verfügen über keine eigenständige Personalabteilung. ⁴³ Ein systematisches Personalmanagement ist in KMU nur selten zu finden. ⁴⁴ Oft wird auch auf den Einsatz eines hauptamtlichen Personalleiters verzichtet, sodass sich die Personalarbeit auf operative Entscheidungen und eine Verwaltung des Personals beschränkt. ⁴⁵ Die Personalarbeit wird dann oft von der Geschäftsführung „nebenbei“ mit erledigt und vom Tagesgeschäft und dominierenden Unternehmensbereichen wie dem Marketing oder der Produktion überlagert. ⁴⁶ Sind Mitarbeiter hauptamtlich mit der Personalarbeit beauftragt, fehlt ihnen oft die Qualifikation, konzeptionell strategisch zu arbeiten. 47

Empirische Untersuchungen der Personalarbeit in KMU haben ergeben, dass die Professionalität der Personalarbeit mit zunehmender Betriebsgröße steigt. ⁴⁸ Existiert mit steigender Unternehmensgröße eine Personalfunktion, wird diese jedoch hierarchisch oft unterbewertet ⁴⁹ und weist eine geringe Ressourcenausstattung ⁵⁰ auf.

Häufig unterliegen KMU im Vergleich zu Großbetrieben Restriktionen, die sie für potenzielle Mitarbeiter unattraktiv erscheinen lassen können. ⁵¹ Dadurch sind kleine und mittlere Unternehmen bereits seit den 1980er Jahren von einem Fachkräftemangel betroffen, wobei mit abnehmender Betriebsgröße die Nichtbesetzbarkeit betrieblicher Vakanzen steigt. ⁵² So ist das Lohnniveau in KMU meist geringer als in Großbetrieben. ⁵³ Auch das Gewähren von Sozialleistungen ist in KMU nur begrenzt möglich. ⁵⁴ Insbesondere in kleinen Unternehmen ist die Arbeitsplatzsicherheit begrenzt. ⁵⁵ Die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit ist in KMU oft höher,

³⁹ Vgl. Maier (1992), S. 11.

⁴⁰ Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 21.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. Zeitel (1990), S. 28.

⁴³ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.

⁴⁴ Vgl. Maier (1992), S. 13.

⁴⁵ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 15.

⁴⁶ Vgl. Blumenstock (1993), S. 247.

⁴⁷ Vgl. Elsik (1992), S. 203.

⁴⁸ Vgl. Schmidt (1996), S. 236.

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 237.

⁵⁰ Vgl. Blumenstock (1993), S. 247 .

⁵¹ Vgl. Maier (1992), S.12.

⁵² Vgl. Kullak (1995), S. 7ff.

⁵³ Vgl. Zeitel (1990), S. 35.

⁵⁴ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.

⁵⁵ Vgl. Maier (1992), S.12. Die höhere empfundene Arbeitsplatzsicherheit dürfte aufgrund der Massenentlas- sungen in Großunternehmen in jüngster Zeit jedoch tendenziell abnehmen (d. Verf.).

als in Großbetrieben. ⁵⁶ Durch flache Hierarchien und eine geringe Anzahl an Positionen bestehen in kleinen und mittelständischen Unternehmen kaum Aufstiegsmöglichkeiten. 57

Die Arbeitsbedingungen hingegen werden in KMU häufig besser beurteilt, als in großen Unternehmen. ⁵⁸ Zudem sind KMU häufig aufgrund geringer Anonymität durch ein sehr gutes, nicht selten familiäres, ⁵⁹ Betriebsklima gekennzeichnet. In vielen KMU werden die Mitarbeiter bis zum Renteneintritt beschäftigt, ⁶⁰ da oft eine enge beiderseitige Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen besteht. ⁶¹ Die geringe Arbeitsteilung in KMU führt zu weniger Entfremdung von der Arbeit als in Großunternehmen, da der Bezug zur erbrachten Leistung im Vergleich zu Großunternehmen eher gegeben ist. ⁶² Die betriebliche Ausbildung erfolgt in KMU sehr praxisnah. ⁶³ Der gerade für Auszubildende notwendige Bezug zum erstellten Produkt oder zur erbrachten Dienstleistung ist in KMU eher gegeben ist, als in Großunternehmen. 64

3.4 Relevanz der demographischen Entwicklung für Kleine und Mittlere Unternehmen

Da KMU, wie beschrieben, eine überragende Bedeutung als Arbeitgeber einnehmen, ⁶⁵ sind 70% der 40- bis 59-jährigen Erwerbspersonen in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt. ⁶⁶ Damit weisen gerade KMU die für Unternehmen der Neuen Bundesländer charakteristischen homogenen Altersstrukturen auf und werden von einem kollektiven Renteneintritt der Mitarbeiter betroffen sein, deren Plätze schwer wiederbesetzt werden können: die Belegschaften ostdeutscher Unternehmen sind unterjüngt, sodass der natürliche Mechanismus des Generationsaustausches nicht gegeben ist ⁶⁷ und der entstehende Ersatzbedarf unternehmensextern gedeckt werden muss. Dabei werden die betroffenen Unternehmen den Großteil ihrer Belegschaften in einer Zeit verlieren, in der die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Erwerbspersonenpotenzial deutlich als Nachwuchs- und Fachkräftemangel zu spüren sein werden. Als Folge werden KMU miteinander und vor allem gegenüber Großunternehmen in Konkurrenz um knappe qualifizierte Arbeitskräfte und Auszubildende treten. Dabei unterliegen KMU gegenüber Großunternehmen den oben erwähnten Restriktionen, die sie für qualifizierte Mitarbeiter unattraktiv erscheinen lassen können. Dadurch besteht die Gefahr, dass ein Großteil vakanter bzw. vakant werdender Stellen unbesetzt bleibt. Die demographische Entwicklung wird dann für KMU der Neuen Bundesländer zur demographischen Falle ⁶⁸ und dadurch zur existenziellen Frage.

⁵⁶ Vgl. Maier (1992), S.12.

⁵⁷ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.

⁵⁸ Vgl. Zeitel (1990), S. 40.

⁵⁹ Vgl. ebd.

⁶⁰ Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 9.

⁶¹ Vgl. Zeitel (1990), S. 35. So lässt die enge Bindung Unternehmer häufiger von Freisetzungsmaßnahmen absehen als im anonymen Großbetrieb (Vgl. Schmidt (1996), S. 265.).

⁶² Vgl. Zeitel (1990), S. 35.

⁶³ Vgl. ebd.

⁶⁴ Vgl. Schmidt (1996), S. 257.

⁶⁵ Vgl. Blumenstock (1993), S. 242.

⁶⁶ Vgl. Frerich (1996), S. 13.

⁶⁷ Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 1.

⁶⁸ Burkart Lutz, zitiert nach Behr/Weiß (2004), S. 17.

4 Zwischenfazit und Entwicklung der Forschungsfrage

Aus der demographischen Veränderung mit Fachkräftemangel auf der einen und Alterung der Belegschaften auf der anderen Seite resultiert die Notwenigkeit eines strategischen Personalmanagements. Nur wenn menschliche Arbeit keinen Engpassfaktor darstellt (vgl.Abbildung 1: Notwendigkeit des strategischen Personalmanagements), ⁶⁹ ist ein operatives Personalmanagement ausreichend.

Abbildung 1: Notwendigkeit des strategischen Personalmanagements 70

Allerdings fehlen in Unternehmen, in denen die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements begründet werden kann - wie in den KMU der Neuen Bundesländer - oft die Voraussetzungen für eine strategische Ausgestaltung der Personalarbeit. 71

Die Schwerpunkte strategischer Aktivitäten liegen oftmals in den Bereichen des Marketing und der Produktion. Meist wird die Personalfunktion, wenn überhaupt, nur mangelhaft in unternehmerische Entscheidungen einbezogen. Eine grundlegende Neuorientierung des Personalmanagements in Bezug auf den Fachkräftemangel steht damit in der Mehrzahl der KMU noch aus. 72

Wie bereits angedeutet, sollen deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Voraussetzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer, gerade im Hinblick auf die demographische Entwicklung, aufgezeigt werden. Aus den Erkenntnissen dieser Ausführungen leitet sich eine vom

⁶⁹ Vgl. Krulis-Randa (1989), S. 223.

⁷⁰ Vgl. ebd. Die ganzheitliche Betrachtung menschlicher Arbeit bezieht sich auf deren Vollwertigkeit in der jeweiligen Kultur. (Vgl. ebd., S. 222.) Wie noch gezeigt wird, ist dieses Kriterium durch die betrachteten

Unternehmen erfüllt.

⁷¹ Vgl. Elsik (1992), S. 201.

⁷² Vgl. Bertelsmann Stiftung (2002), S. 9f.

Verfasser durchgeführte Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bundesländer ab, die prüfen soll, inwieweit die Personalarbeit der ostdeutschen KMU als strategisch bezeichnet werden kann.

Die deutsche Volkswirtschaft befindet sich in einem sektoralen Wandel von einer güterproduzierenden- zu einer Dienstleistungsgesellschaft. ⁷³ Innerhalb des Dienstleistungssektors findet eine Verschiebung zu den wissensintensiven sekundären Dienstleistungen wie Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Organisation und Management statt. ⁷⁴ Dieser Wandel geht mit Beschäftigungsgewinnen im sekundären Dienstleistungssektor einher. Da sich jedoch bereits heute ein Fachkräftemangel für technisch-naturwissenschaftliche Berufe ⁷⁵ abzeichnet und anzunehmen ist, dass sich diese Entwicklung für die Zukunft fortschreibt ⁷⁶ , soll sich die Befragung vor allem auf Unternehmen konzentrieren, die wissensintensive Ingenieurdienstleistungen erbringen. Die Zielstellungen münden in folgender Forschungsfrage:

Begegnen die kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer der demographischen Entwicklung durch ein strategisches Personalmanagement?

5 Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Das weitere Vorgehen ergibt sich aus den Ausführungen im vorangegangenen Teil A. Wie gezeigt, resultiert aus der demographischen Entwicklung die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements, das im Rahmen vorliegender Arbeit unter Berücksichtigung der spezifischen Charakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen beschrieben und dessen Existenz geprüft werden soll. Im Teil B dieser Arbeit wird das strategische Personalmanagement zunächst aus einer Außensicht betrachtet. Einleitend wird das Konzept des strategischen Managements vorgestellt, aus dem ein Grundgerüst für ein strategisches Personalmanagementkonzept entwickelt wird. Verschiedene Einbindungskonzepte des Personalmanagements in das Gesamtmanagement werden aufgezeigt und der Begriff des strategischen Personalmanagements aus dessen derzeitigem Forschungsstand abgeleitet. Zudem wird hier auf Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitäten eingegangen. Teil C beschreibt die strategische Gestaltung des Personalmanagements aus einer Innensicht unter Beachtung spezifischer Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen. Die Betrachtung erfolgt dabei zum einen auf einer Prozess-, zum anderen auf einer Inhaltsebene. Weiter werden hier Bedingungen der Einführung eines strategischen Personalmanagements auf Unternehmensebene skizziert.

Teil A, B und C bilden zusammen den theoretischen Teil dieser Arbeit, auf dessen Grundlage im Dezember 2005 eine Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bundesländer erarbeitet und durchgeführt wurde. In Teil D werden die daraus gewonnenen Daten beschrieben und so verknüpft, dass Aussagen abgeleitet werden können, die die dieser Arbeit zu Grunde liegende Forschungsfrage „Begegnen die KMU der Neuen Bundesländer dem demographischen Wandel durch ein strategisches Personalmanagement?“ beantworten.

Im zusammenfassenden Teil E werden die gewonnen theoretischen und empirischen Forschungsergebnisse zusammengefasst. Zudem werden im Teil E Handlungsempfehlungen gegeben und Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten aufgezeigt.

⁷³ Vgl. Jung (1999), S. 835.

⁷⁴ Vgl. Wilkens (2003), S. 37.

⁷⁵ Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 7.

⁷⁶ Beispielsweise nahmen die Immatrikulationen 2005 in technischen Studiengängen gegenüber 2004 weiter ab: Elektrotechnik: -11%, Bauingenieurwesen: -10%, Maschinenbau/Verfahrenstechnik: -7%, Informatik: -

4%, Vgl. Statistisches Bundesamt (2006).

Teil B: Strategisches Personalmanagement im Kontext strategischen Managements

Um ein theoretisches Grundgerüst für ein strategisches Personalmanagementkonzept entwickeln zu können, soll einführend das strategische Management vorgestellt werden. Aus diesem wird, nachdem vorab auf Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in das strategische Management eingegangen wird, ein integratives Ordnungsraster für das weitere Vorgehen abgeleitet. Den Teil B abschließend werden theoretische Ansätze aufgezeigt, die strategische Personalmanagementaktivitäten begründen. Hieraus wird die Theorie ausgewählt und beschrieben, der das größte Erklärungspotenzial für strategische Personalmanagementaktivitäten zugeschrieben wird.

1 Strategisches Management

Die Literatur zum strategischen Management wird als vielfältig, widersprüchlich und verwirrend bezeichnet. Werden aber die Punkte, in denen Übereinstimmung herrscht, zusammengefasst, kann strategisches Management beschrieben werden als ganzheitliche Steuerung und Koordination des Unternehmens und seiner Beziehungen zur Umwelt durch pro aktive Maßnahmen, die langfristig die Unternehmensentwicklung beeinflussen und den Bestand und die Rentabilität des Unternehmens sicherstellen. Träger des strategischen Managements ist die Unternehmensführung. ⁷⁷ Idealtypisch umfasst der Handlungsrahmen eines strategischen Managementsystems drei Dimensionen ⁷⁸ : Durch eine Folge auf verschiedene Objektbereiche (Dimension 1) bezogener Handlungsphasen (Dimension 2), werden Managementergebnisse (Dimension 3) erzielt. Abbildung 2 zeigt das aus diesen drei Dimensionen bestehende Spektrum eines strategischen Managements. Die Objektbereiche umfassen den primären, sekundären, tertiären und quartären Bereich eines Unternehmens. Als Handlungsphasen werden die Phasen der Exploration, Analyse, Planung und Steuerung bezeichnet. Managementergebnisse umfassen einen unternehmenspolitischen Rahmen und eine strategische Programmplanung.

Abbildung 2: Spektrum eines Strategischen Managements 79

⁷⁷ Vgl. Elsik (1992), S. 26.

⁷⁸ Vgl. Schmidt (1996), S. 44.

⁷⁹ In Anlehnung an Erdenberger (1997), S. 4.

Es ist jedoch festzuhalten, dass dieses Spektrum des strategischen Managements nicht „’aus einem Guss’ […] [besteht, sondern] vielmehr ein Geflecht lose gekoppelter Teilsysteme darstellt, die sich aus unterschiedlicher Perspektive mit der strategischen Problematik befassen.“ 80

1.1 Dimensionen eines strategischen Managements

Hier werden die Dimensionen und damit die Objektbereiche, die Handlungsphasen und die Ergebnisse des strategischen Managementprozesses näher beschrieben.

1.1.1 Objektbereiche

Ursprünglich beschränkte sich das strategische Management auf den Primärbereich eines Unternehmens und damit auf dessen Produkt-Markt-Beziehungen. Seit den 1990er Jahren wurde mit Arbeiten zum ressourcenbasierten Ansatz zunehmend der Sekundärbereich, der der Beschaffung, Entwicklung und Verwendung von Unternehmensressourcen dient, ⁸¹ in das strategische Management einbezogen. Inzwischen steht der Sekundärbereich dem Primärbereich mindestens gleichberechtigt gegenüber und wird nicht mehr nur als dessen Zulieferer betrachtet. ⁸² Ein strategisches Management im Sinne einer ganzheitlichen Steuerung und Koordination des Unternehmens erfordert zudem, den Tertiär- und Quartärbereichs des Unternehmens einzubeziehen. Der Tertiärbereich umfasst die Organisation der Geschäftssysteme, der Quartärbereich die Standortbestimmung des Unternehmens im sozio-ökonomischen Umfeld. 83

1.1.2 Handlungsphasen und Ergebnisse

Die in obiger Abbildung 2 dargestellten Handlungsphasen der Exploration, Analyse, Planung und Steuerung bilden zusammen den strategischen Managementprozess, dessen generelles Ziel der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenzunternehmen ist. ⁸⁴ In der Realität können diese Handlungsphasen nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden, da spätere Prozessphasen stets auch Aktivitäten vorangegangener Handlungsphasen einschließen. ⁸⁵ Die Unterscheidung in einzelne idealtypische Phasen ist jedoch notwendig, um den komplexen Managementprozess zu strukturieren.

In der Explorationsphase erfolgen erste unsystematische Untersuchungen zu den Stärken und Schwächen des strategisch zu planenden Objektbereichs, die in der Phase der Analyse stärkere Zweckgerichtetheit erfahren. ⁸⁶ Hier wird systematisch nach aktuellen und potenziellen Problemen der Objektbereiche gesucht, die für das Unternehmen, dessen jeweiliges Wettbewerbsfeld sowie seine vorhandenen und zukünftigen Umwelten von Bedeutung sind. ⁸⁷ Kernstück des strategischen Managementprozesses bildet die strategische Planung, ⁸⁸ die den Entwurf und die Auswahl langfristiger Unternehmensziele und strategischer Programme zum Inhalt hat. Langfristige Unternehmensziele bestimmen die übergeordneten Ziele und Grundsätze des Unternehmens und bilden dadurch einen unternehmenspolitischen Rahmen. Strategische Programme definieren Unternehmensstrate- ⁸⁰ Vgl.Kirsch (1990), S. 378.

⁸¹ Vgl. Ciupka (1991), S. 80.

⁸² Vgl. Esswein/Körmeier (1998), S. 58.

⁸³ Vgl. Ciupka (1991), S. 80.

⁸⁴ Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 16.

⁸⁵ Vgl. Ciupka (1991), S. 81.

⁸⁶ Vgl. Schmidt (1996), S. 45.

⁸⁷ Vgl. Ciupka (1991), S. 94.

⁸⁸ Vgl. ebd., S. 78.

gien und damit die langfristige Stoßrichtung des Unternehmens. ⁸⁹ Die entworfenen strategischen Programme werden im Rahmen der Steuerungsphase präzisiert und konkretisiert. ⁹⁰ Die Objektbereiche des Unternehmens werden im Laufe des Managementprozesses zunächst autonom betrachtet, erarbeitete Objektbereichsziele und -strategien werden aber aufeinander abgestimmt und zu einer konzeptionellen Gesamtsicht zusammengeführt. Somit genügt der beschriebene Managementprozess obiger Definition eines strategischen Managements. Eine strategische Planung sollte generell kalendarisch erfolgen und zudem außerplanmäßig stattfinden, wenn intern oder extern auftretende Problemsituationen eine Anpassung der strategischen Pläne erfordern. 91

1.2 Formal-synoptische Planung vs. informaler Inkrementalismus

Der idealtypisch beschriebene strategische Managementprozess stellt einen komplexen Problemlösungs- und Entscheidungsprozess dar.

In einer Phase der Strategieformulierung werden basierend auf rationalen Entscheidungen ⁹² externe Chancen und interne Ressourcen zu langfristigen Unternehmenszielen verknüpft. In einer Phase der Strategieimplementierung werden Strukturen und Prozesse so gestaltet, dass die vorgegebene Strategie durch die gewählten Mittel und Wege durchgeführt werden kann. ⁹³ Diese, auch oben beschriebene, sequentielle Trennung von synoptisch ablaufenden Planungsschritten ist charakteristisch für den so bezeichneten formal-synoptischen Ansatz. Strategie wird hier verstanden als intendierter, bewusst formulierter Plan, den es zu realisieren gilt.

Dennoch entstehen Unternehmensstrategien nicht nur durch bewusste Planung im Rahmen des strategischen Managements. Strategien können auch aus den Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgehen. 94

Schreyögg ⁹⁵ unterscheidet aufgrund dieser vor allem aus der empirischen Planungsprozessforschung gewonnenen Erkenntnis den informal-inkrementalen Ansatz unternehmensstrategischen Handelns von oben beschriebenem formal-synoptischen Ansatz.

Der informal-inkrementale Ansatz wendet sich gegen die Idee einer rational umfassend planenden Unternehmensführung. Eine unternehmensbezogene Strategieformulierung erfordert eine umfassende Kenntnis aller einfließenden Faktoren, die durch die beschränkte Informationsverarbeitungskapazität von Menschen und Systemen aber unmöglich ist. Zudem blendet die strategische Planung Diskontinuitäten und Turbulenzen der internen Unternehmens- und externen Umweltentwicklung aus. Stattdessen wird von idealtypischen, prognostizierbaren Entwicklungsmustern ausgegangen. Da Unternehmen mit widersprüchlichen Erwartungen und unklaren Zielsystemen unterschiedlicher Stakeholder ⁹⁶ konfrontiert sind, die, je nach Interessenlage, die Einführung von Strategien unterstützen oder behindern, bezweifelt der informal-inkrementale Ansatz auch eine reibungslose Strategieimplementierung. 97

⁸⁹ Der aus dem militärischen stammende Begriff Strategie im eigentlichen Sinne meint: Mittelwahl zur Erreichung vorgegebener Ziele (Vgl. Staehle (1999), S. 603.).

⁹⁰ Vgl. Schmidt (1996), S. 45.

⁹¹ Vgl. Ciupka (1991), S. 79.

⁹² Vgl. Schreyögg (1998), S. 34.

⁹³ Vgl. Staehle (1999), S. 604.

⁹⁴ Vgl. Festing (1996), S.33.

⁹⁵ Vgl. Schreyögg (1998), S. 33ff.

⁹⁶ Personal/Arbeitnehmer, Unternehmensbereiche/Abteilungen, Gesellschaft/Kommunen

⁹⁷ Vgl. Schreyögg (1998), S. 34f.

Der informal-inkrementale Ansatz nimmt nun an, dass kraftvolle Strategien aus zahlreichen nicht genau definierbaren Einflussquellen emergent und inkremental ohne ein vor gelagertes Zielsystem aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen hervorgehen. Die Arbeit in den unternehmerischen Subsystemen gibt Anstoß zur Entfaltung von Ideen, die, ohne nach einem vorgegebenen Muster zu verfahren, weiterentwickelt, auf Konsensfähigkeit geprüft und gegebenenfalls wieder verworfen werden. Innerhalb der Organisation gehen die verschiedenen Subsysteme unterschiedlich vor, sodass mehrere strategische Diskurse parallel verlaufen. Möglich ist auch, dass sich in unternehmerischen Subsystemen Ideen und Anregungen entfalten, die an anderer Stelle des Unternehmens aufgegriffen und von Experten ausformuliert werden. 98

Strategien können nach diesem Verständnis meist erst ex post anhand tatsächlicher Entwicklungsmuster von Entscheidungen und Maßnahmen als retrospektives Konstrukt identifiziert werden. ⁹⁹ Eine Trennung von Strategieformulierung und -implementierung ist damit nicht in jedem Fall möglich und sinnvoll. 100

Das Verständnis des informal-inkrementalen Ansatzes berücksichtigt widersprüchliche Zielsysteme des Unternehmens und der Mitarbeiter, die sich aus der Komplexität des Systems ergeben. ¹⁰¹ Problematisch ist hier, dass letztendlich alle Unternehmensvorgänge als Strategie bezeichnet werden können. 102

Die Unternehmensführung übernimmt, anstatt umfassend zu planen, eine Meta-Steuerung. Die Ideen und Anregungen der Subsysteme sind im Rahmen dieser Meta-Steuerung aufzugreifen, zu prüfen und zu einer integrativen Gesamtstrategie auszuformen, die jedoch nur als Richtlinie dient, um die Flexibilität der Strategiefindung und -entwicklung nicht zu gefährden. Damit werden auch emergente Entwicklungsmuster integriert. Zudem hat die Unternehmensführung die Aufgabe, Bahnen abzustecken, die indirekt den Prozess der kontinuierlichen organisatorischen strategischen Diskurse steuern. Für eine informal-inkrementale Strategieentwicklung muss im Unternehmen ein freier Ideenfluss gewährleistet und gefördert werden. Kommunikationshemmende Strukturen und (Sub-)Kulturen müssen dafür gegebenenfalls verändert werden. Sinnbildlich ist ein Humus für das Entstehen neuer Ideen zu schaffen. 103

Die beschriebenen Ansätze stellen keine unversöhnlichen Gegensätze dar, sondern können in unterschiedlichem Umfang herangezogen werden, um strategische Entscheidungsverläufe in Unternehmen zu erfassen und darzustellen. ¹⁰⁴ Kontingenztheoretische Wahlmodelle gehen davon aus, dass, ausgehend von der Konstellation der Unternehmenssituationen, ein geeigneter Planungsansatz identifiziert werden kann. ¹⁰⁵ So empfehlen Paine und Anderson, ¹⁰⁶ wie in Abbildung 3 dargestellt, je nach Grad der Unsicherheit und der Notwendigkeit eines strategischen Wandels eine synoptische, inkrementale oder unternehmerische Strategieplanung. 107

⁹⁸ Vgl. Schreyögg (1998), 33 ff.

⁹⁹ Vgl. ebd., S. 33.

¹⁰⁰ Vgl. zur Strategiefindung im organisatorischen Diskurs auch Abbildung B-1, S. 122 im Anhang I.

¹⁰¹ Vgl. Schreyögg (1998), S. 37.

¹⁰² Vgl. Menzel/Geithner (2004), Folie 11.

¹⁰³ Vgl. Schreyögg (1998), S.41ff.

¹⁰⁴ Vgl. Elsik (1992), S. 49.

¹⁰⁵ Vgl. Schreyögg (1984), S. 230.

¹⁰⁶ Paine/Anderson (1977)

¹⁰⁷ Vgl. Schreyögg (1984), S. 230.

Abbildung 3: Planansatzwahl in verschiedenen Umweltsituationen 108

Es ist an dieser Stelle nicht notwendig, das von Paine und Anderson vorgestellte Modell im Detail zu erörtern, da die Situation der KMU, auf die sich diese Arbeit bezieht, eindeutig identifiziert werden kann:

Die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements wurde im ersten Teil A dieser Arbeit belegt. Aufgezeigt wurde auch, dass sich das Personalmanagement der KMU der Neuen Bundesländer meist auf einem operativen Niveau befindet, sodass ein strategischer Wandel unerlässlich und dessen Notwendigkeit somit, in Anlehnung an obige Abbildung 3, hoch ist. Die Umweltunsicherheit ist, bezogen auf den demographischen Wandel, gering. ¹⁰⁹ Die demographische Entwicklung ist durch die im Teil A dieser Arbeit aufgeführten Einflussfaktoren bedingt und damit nicht aufzuhalten. Somit ist für die KMU der Neuen Bundesländer eine synoptische Strategiebildung zu empfehlen.

Es ist jedoch davon auszugehen, dass bewusst geplante Strategien gerade in KMU der Neuen Bundesländer eher eine Ausnahme bilden. ¹¹⁰ Damit ist zu vermuten, dass bei einer Beschränkung auf intendierte Aktivitäten eine Vielzahl von Wegen aus dem Dilemma demographischer Wandel und problematische Belegschaftsstrukturen im empirischen Teil D dieser Arbeit unerfasst bleiben. Deshalb sollen Strategien nicht nur kontinuierliche Entscheidungen und Maßnahmen bezeichnen, die Ergebnis einer intendierten strategischen Planung sind. Auch diskontinuierliche Verhaltensmuster, die sich emergent und ungeplant ohne ein vor gelagertes Zielsystem herausgebildet haben, werden in das Strategieverständnis dieser Arbeit einbezogen. Letztlich sollen auch Strategien, die sich während des Implementierungsprozesses verändert haben (vgl. Abbildung 4), als Mittel zur Zielerreichung verstanden werden.

¹⁰⁸ Vgl. Paine/Anderson (1977), S. 156, zitiert nach Schreyögg (1984), S. 230.

¹⁰⁹ Das wirtschaftliche Umfeld der betrachteten Unternehmen aber ist als turbulent einzustufen, was gemäß Abbildung 3 eine unternehmerische, unsystematische Strategiebildung erfordert. Die Notwendigkeit des

strategischen Personalmanagements resultiert aber, wie belegt, aus dem demographischen Wandel. Damit

wird die synoptische Strategiebildung empfohlen.

¹¹⁰ Vgl. Rodehuth (1997), S. 9.

Abbildung 4: Strategiefindungsprozess zwischen Planung und Emergenz 111

Die beschriebenen Ansätze einer formal-synoptischen und informal-inkrementalen Planung führen zu unterschiedlichen Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in die strategische Unternehmensführung, ¹¹² die Gegenstand des folgenden Abschnitts sind.

1.3 Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung

Die unterschiedenen Ansätze formaler strategischer Planung und informaler strategischer Entscheidungsfindung implizieren, dass personelle Aspekte an unterschiedlichen Stellen und in unterschiedlichem Umfang in unternehmensstrategisches Handeln einbezogen werden können. ¹¹³ Aus dieser Überlegung resultieren verschiedene Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in das strategische Management.

Eine schwache Form der Integration liegt vor, wenn das Personalmanagement lediglich in die Strategieimplementierung einbezogen wird. Ausgehend von definierten Markt- und Wettbewerbsstrategien ¹¹⁴ hat das Personalmanagement die Aufgabe, reaktiv den strategieinduzierten Personalbedarf bereitzustellen. ¹¹⁵ Die Annahme aber, dass die zur Strategieimplementierung erforderlichen humanen Ressourcen kurzfristig beschaffbar seien, erweist sich, gerade auch vor dem Hintergrund demographischer Wandel und Fachkräftemangel, als unrealistisch ¹¹⁶ und kann dazu führen, dass definierte Strategien nicht realisierbar sind ¹¹⁷ .

Erfolgt im Sinne von „Unternehmensstrategie folgt Personalentscheidungen“ ¹¹⁸ eine Ausrichtung der Produkt- und Marktstrategie an den Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeiter des Unternehmens, liegt eine starke Form der Einbindung des Personalmanagements in das strategische Management vor. Das Personalmanagement fungiert hier als originärer Impulsgeber strategischer Entscheidungen. Ausgehend von den Qualifikationen der humanen Ressourcen wird das Absatz- und Leistungsspektrum bestimmt. ¹¹⁹ Damit entsteht statt eines Personalbedarfs ein Marktaufgabenbedarf. ¹²⁰ Dieses Konzept birgt allerdings die Gefahr, dass personelle Potenziale, für die keine Aufga-

¹¹¹ Vgl.Elsik (1992), S. 45.

¹¹² Vgl. ebd., S. 49.

¹¹³ Personalstrategie und Unternehmensstrategie können auch unabhängig voneinander sein. (Vgl. Scholz (1993), S. 51f.) Hier liegt Idee zu Grunde, dass zwischen der Unternehmens- und der Personalstrategie kein

Zusammenhang besteht.

¹¹⁴ Vgl. Erdenberger (1997), S. 17.

¹¹⁵ Der auf Tichy/Formbrun/Devanna (1982) zurückgehende Michigan-Ansatz gilt als bekanntestes Beispiel für diesen Standpunkt.

¹¹⁶ Vgl. Staehle (1999), 797f.

¹¹⁷ Vgl. Erdenberger (1997), S. 20.

¹¹⁸ Staehle (1999), S. 798.

¹¹⁹ Vgl. Drumm (1995), S. 553.

¹²⁰ Vgl. Schmidt (1996), S. 98.

ben identifiziert werden können, ungenutzt bleiben. ¹²¹ Das Planungskonzept „Unternehmensstrategie folgt Personalentscheidungen“ ¹²² schränkt zwar den strategischen Handlungsraum ein, ¹²³ doch können entwickelte Strategien wahrscheinlicher realisiert werden, als im vorangegangenen Konzept. 124

Da sowohl die reaktive, als auch die originäre Ausrichtung des Personalmanagements aufgrund einseitiger Sichtweisen zu den genannten Nachteilen führt, fordert ein drittes Einbindungskonzept eine simultane und integrative Entwicklung des Gesamtsystems aus verschiedenen Strategiekomponenten. Ausgehend von einer Vision werden hier Produkt- und Marktstrategie, Personalstrategie und weitere relevante Strategiebereiche in gegenseitiger Abhängigkeit formuliert, implementiert und kontrolliert. ¹²⁵ Allerdings ist eine simultane Gesamtplanung aufgrund der Komplexität unternehmerischer Entscheidungen in der Praxis kaum möglich. 126

Die beschriebenen Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in das strategische Management gehen im Sinne eines formal-synoptischen Strategieverständnisses von einer Maßnahmenableitung aus vorgegebenen Zielen aus. Wird von einer informal-inkrementalen strategischen Planung ausgegangen, kann der Punkt, an dem Personalmanagement in den organisatorischen Strategiefindungsprozess einbezogen wird, nur ungenau definiert werden. Nur ex post kann bestimmt werden, welcher Einfluss vom Personalbereich in welcher Höhe ein- bzw. ausgegangen ist.

Nachdem bestimmt wurde, in welchem Ausmaß das Personalmanagement in das Gesamtmanagement integriert werden kann, soll sich dem strategischen Personalmanagement nun weiter angenähert werden, die Außensicht jedoch vorerst beibehalten werden. Dafür wird zunächst ein strategisches Personalmanagementspektrum aus dem des strategischen Managements abgeleitet.

¹²¹ Vgl. Drumm (1995), S. 553.

¹²² Vgl. Staehle (1999), S. 798.

¹²³ Vgl. Scholz (1993), S. 52.

¹²⁴ Vgl. Staehle (1999), S. 799.

¹²⁵ Vgl. Scholz (1993), S. 52f.

¹²⁶ Vgl. Staffelbach (1986), S. 127.

2 Strategisches Personalmanagement

Bereits 1959 charakterisierte Edith Penrose Unternehmen als Bündel von Ressourcen. ¹²⁷ Ressourcen bezeichnen alle humanen, finanziellen, materiellen ¹²⁸ und organisationalen Faktoren, die einem Unternehmen zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen. ¹²⁹ Damit ist das Personalmanagement als Funktionsbereich, der sich mit den humanen Ressourcen befasst, dem unternehmerischen Se-kundärbereich zuzuordnen.

Um ein strategisches Personalmanagement detailliert betrachten zu können, muss der Humanressourcenbereich zum einen aus der Ansammlung unterschiedlicher Betätigungsfelder des unternehmerischen Sekundärbereichs, zum anderen aus dem vorgestellten Spektrum eines strategischen Managements extrahiert werden. Das Ergebnis liefert ein strategisches Personalmanagementsystem (vgl. Abbildung 5):

Abbildung 5: Ableitung eines strategischen Personalmanagementsystems 130

Das entstandene Spektrum des strategischen Personalmanagements zeigt - analog zum Spektrum des strategischen Managements - drei Dimensionen: Auf verschiedene Objektbereiche (Dimension 1) bezogene Personalmanagementphasen (Dimension 2) erzielen Personalmanagementergebnisse (Dimension 3).

¹²⁷ Vgl. Penrose (1959), S. 25, zitiert nach Knyphausen zu (1993), S. 775.

¹²⁸ Vgl. Ciupka (1991), S. 83.

¹²⁹ Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 12.

¹³⁰ Vgl. Schmidt (1996), S. 46.

Wie unter Punkt 1.2 beschrieben, erfolgt die unternehmerische Strategiefindung nicht nur formal geplant, sondern auch informal-inkremental. Da es aber Ziel der Arbeit ist, aufzuzeigen, wie KMU der Neuen Bundesländer dem demographischen Wandel bewusst und damit geplant durch ein strategisches Personalmanagement begegnen können und zudem aufgezeigt wurde, dass für die hier betrachteten Unternehmen generell eine synoptische Strategiefindung zu empfehlen ist, wird nachfolgend das oben abgeleitete strategische Personalmanagementspektrum vorgestellt.

2.1 Ableitung eines inhaltlichen Bezugsrahmens

Hier werden analog zu Teil B, Abschnitt 1.1 die Dimensionen die Objektbereiche, die Handlungsphasen und die Ergebnisse des strategischen Personalmanagementprozesses näher beschrieben.

2.1.1 Objektbereiche

Die Objektbereiche des Personalmanagementsystems lassen sich, in Anlehnung an die eines Gesamtunternehmens, wie folgt charakterisieren:

Der Primärbereich des Personalmanagements umfasst die Ausgestaltung des Personalbereichs im Hinblick auf seine Kunden. ¹³¹ Naturgemäß setzen sich die Nachfrager nach Personalleistungen aus den Unternehmensmitarbeitern zusammen. ¹³² Die sekundäre Bereichsebene betrifft die humanen, finanziellen, materiellen und organisationalen Ressourcen, mit denen die Personalarbeit realisiert wird. ¹³³ Der tertiäre Bereich des Personalmanagements umfasst die Organisation des Personalmanagements. Im Quartärbereich ist der Standort der Personalarbeit im sozio-ökonomischen In- und Umfeld des Unternehmens definiert. ¹³⁴ Dieser Standort erfährt vor dem Hintergrund eines strategischen Personalmanagements eine besondere Relevanz, da, wie noch gezeigt wird, nur ein Personalmanagement, das im Unternehmen als strategisch bedeutend gilt und entsprechend im Unternehmen positioniert ist, als strategisches Personalmanagement bezeichnet werden kann.

Um das Aufgabenspektrum des strategischen Personalmanagements detailliert betrachten zu können, wird der Primärbereich des Personalmanagements weiter zu Feldern des Personalmanagements ausdifferenziert. Es ergeben sich sechs Personalmanagementfelder:

- die Personalbestandsanalyse, die durch die Ermittlung des Mitarbeiterpotenzials und dessen absehbarer Veränderungen die informatorische Basis für die Personalarbeit liefert,

- die Personalbedarfsbestimmung, die den für die unternehmerische Leistungserstellung benötigten Soll- Personalbestand ermittelt,

- das Personalveränderungsmanagement, das durch Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung den Personalbestand und den Personalbedarf ausgleicht,

- das Personaleinsatzmanagement, das Mitarbeiter quantitativ und qualitativ Stellen zuordnet,

- die Personalführung, die das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem definiert sowie

- das Personalkostenmanagement, das das Personalmanagement mit der Finanz- und Budgetplanung verbindet. 135

¹³¹ Vgl. Schmidt (1996), S. 47.

¹³² Vgl. Ciupka (1991), S. 86.

¹³³ Vgl. Schmidt (1996), S. 47.

¹³⁴ Vgl. Ciupka (1991), S. 90.

¹³⁵ Vgl. Scholz (1993), S. 45f.

2.1.2 Handlungsablauf

Der Handlungsablauf des strategischen Personalmanagements kann, wie der des strategischen Managements und zunächst unter Abstraktion der Erkenntnis, dass strategische Planung auch informal-inkremental erfolgen kann, in Phasen gegliedert werden. Idealtypisch gehen der Planungsphase, wie in Teil B, Abschnitt 1.1 beschrieben, Phasen der Exploration und der Analyse voraus. In der Phase der Steuerung wird das strategische Programm implementiert.

Es sei an dieser Stelle nochmals explizit darauf hingewiesen, dass die Reihung einer Explorations-, Analyse, Planungs- und Steuerungsphase nicht unbedingt den zeitlichen, wohl aber den logischen Ablauf des Personalmanagementprozesses widerspiegelt. Der beschriebene Handlungsablauf ist durch Vor- und Rückkopplungen sowie Überlagerungen der genannten Phasen gekennzeichnet. ¹³⁶ Die vorgenommene Beschreibung und Trennung von Phasen erleichtert es aber, zentrale Managementaktivitäten und deren sachlich notwendigen Teilschritte zu betrachten.

2.1.3 Ergebnis

Die Phase der strategischen Personalplanung formuliert im Ergebnis das strategische Personalprogramm und den personalpolitischen Rahmen, der den oben erwähnten Standort der Personalarbeit im sozio-ökonomischen In- und Umfeld des Unternehmens definiert.

Die Überlegungen zum strategischen Personalmanagement, insbesondere zu dessen Objektbereichen, führen zu folgender, modifizierter Darstellung des Personalmanagementspektrums:

¹³⁶ Vgl. Schmidt (1996), S. 51.

Abbildung 6: Dreidimensionales Personalmanagement 137

Das hier vorgestellte Spektrum liefert den Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen in Teil C dieser Arbeit, in dem das strategische Personalmanagement aus einer Innensicht beschrieben wird. Dabei wird sich in einer Prozessbetrachtung den unterschiedenen Handlungsphasen und Ergebnissen gewidmet, eine Inhaltsebene bezieht sich auf Strategien für die unterschiedenen Personalmanagementfelder unter Beachtung der weiteren Objektbereiche.

Vorab müssen jedoch die Betrachtungen der Außensicht abgeschlossen werden, indem ein strategisches Personalmanagement definiert wird. Da zum strategischen Personalmanagement, ähnlich wie zum Begriff der strategischen Unternehmensführung, weder eine einheitliche Terminologie, noch

¹³⁷ In Anlehnung an Scholz (1993), S. 56.

ein einheitliches Konzept ¹³⁸ vorliegt, wird zunächst der als „multi-pragmatisch“ ¹³⁹ bezeichnete For-schungsstand zum strategischen Personalmanagement aufgezeigt. Aus den Kernaussagen der aufgezeigten Ansätze wird eine Definition eines strategischen Personalmanagements abgeleitet. Den Teil B abschließend wird die Existenz eines strategischen Personalmanagements theoretisch begründet.

2.2 Stand der Forschung zum Strategischen Personalmanagement

Die Bedeutungsvarianten des „strategischen“ in der Literatur zum strategischen Personalmanagement reichen von „altbekannte Inhalte mit neuer Terminologie“ über „strategisch=systematisch, umfassend, langfristig orientiert, ganzheitlich“ bis zu strategisches Management als Management der System-Umwelt-Beziehung. 140

Als Vorläufer strategischer Personalmanagementkonzepte gilt der auf Tichy/Fombrun/Devanna ¹⁴¹ zurückgehende Michigan-Ansatz, ¹⁴² der die Ausrichtung der Unternehmensstruktur und des Personalmanagements an der Unternehmensstrategie fordert. Ziel des Managements ist, einen „best fit“ zwischen diesen drei Politikfeldern und der Unternehmensumwelt zu erzielen. ¹⁴³ Laukamm ¹⁴⁴ konzentriert sich in seinem Ansatz auf den Personalbeschaffungs- und Entwicklungsbedarf eines Unternehmens, der sich aus der Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Qualifikationsprofil vorhandenen Personals ableiten lässt. ¹⁴⁵ Dieses Anforderungsprofil ergibt sich aus den Produkt-Markt-Strategien der strategischen Geschäftseinheiten. ¹⁴⁶ Durch den INSEAD-Ansatz von Evans ¹⁴⁷ wird der Umfang des strategischen Personalmanagements auf alle Personalmanagementfelder ausgedehnt. ¹⁴⁸ Evans betont zudem die Notwendigkeit einer engen Verknüpfung des Unternehmens- und des Personalmanagements. 149

Rühli und Wehrli ¹⁵⁰ integrieren im Züricher Ansatz das Personalmanagement und das strategische Marketing in ein Gesamtkonzept des strategischen Managements. 151

Krulis-Randa ¹⁵² ergänzt den Züricher Ansatz, indem er gesellschaftliche Rahmenbedingungen einbezieht. ¹⁵³ Er sieht den Mitarbeiter an sich nicht als Gegenstand, sondern als Bestandteil der Unternehmensstrategie. 154

Staffelbach ¹⁵⁵ knüpft mit seiner Konzeption eines strategischen Personalmanagements am Züricher Ansatz und an Krulis-Randa an. Er fordert weiterführend ein umfassendes, ganzheitliches, an Erfolgspotenzialen orientiertes Vorgehen eines strategischen Personalmanagements, das Umweltana-

¹³⁸ Vgl.Ciupka (1991), S.12.

¹³⁹ Vgl. Rodehuth (1997), S. 33.

¹⁴⁰ Vgl. Martin (1989), S.18ff.

¹⁴¹ Tichy/Formbrun/Devanna (1982)

¹⁴² Vgl. Drumm (1995), S. 542.

¹⁴³ Vgl. Staehle (1999), S. 788.

¹⁴⁴ Laukamm (1985)

¹⁴⁵ Vgl. Drumm (1995), S. 542.

¹⁴⁶ Vgl. ebd.

¹⁴⁷ Evans (1984)

¹⁴⁸ Vgl. Drumm (1992), S. 479.

¹⁴⁹ Vgl. ebd.

¹⁵⁰ Rühli/Wehrli (1986)

¹⁵¹ Vgl. Schmidt (1996), S. 32.

¹⁵² Vgl. Krulis-Randa (1988), S. 356f.

¹⁵³ Vgl. Drumm (1995), S. 544.

¹⁵⁴ Vgl. Elsik (1992), S. 12.

¹⁵⁵ Staffelbach (1986)

lysen vornimmt und aus den Bausteinen des Züricher Modells Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle besteht. 156

Ciupka ¹⁵⁷ erörtert strategisches Personalmanagement im Kontext einer potenzialorientierten Managementkonzeption. Er betrachtet die Entwicklung von Führungskräften als grundlegende Heraus-forderung des strategischen Personalmanagements.

Elsik ¹⁵⁸ analysiert Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung, strategisches Personalmanagement auf der Prozess- und Inhaltsebene sowie die strategische Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder. Elsik verdeutlicht zudem die Heterogenität der teilweise konkurrierenden Ansätze zum strategischen Personalmanagement, ¹⁵⁹ indem er Beiträge, die einen Überblick über die Diskussion zum strategischen Personalmanagement geben, zusammenfasst. Scholz ¹⁶⁰ charakterisiert strategisches Personalmanagement als auf der oberen Hierarchieebene stattfindendes antizipatives Planen, Gestalten und Umsetzen zielorientierter Pläne auf den Personalmanagementfeldern Personalbestandsanalyse, -bedarfsbestimmung, -veränderung, -einsatz,führung und -kostenmanagement. 161

Schmidt ¹⁶² erarbeitet ein strategisches Personalmanagementkonzept für mittelständische Dienstleistungsunternehmen.

Erdenberger ¹⁶³ betrachtet Determinanten und Prozessstufen eines strategischen Personalmanagements unter besonderer Berücksichtigung partizipativer Aspekte.

Krauss ¹⁶⁴ fügt strategische Perspektiven zum Personalmanagement zu einem integrativen Bezugsrahmen zusammen und erörtert die Fähigkeit des Personalmanagements, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. 165

Obiger Stand der konzeptionellen Forschung zum strategischen Personalmanagement kann keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Dennoch sollen die Kernaussagen der ausgewählten Ansätze unter folgendem Punkt 2.3 zu einer Definition strategischen Personalmanagements zusammengefasst werden.

¹⁵⁶ Vgl. Drumm (1995), S. 544.

¹⁵⁷ Ciupka (1991)

¹⁵⁸ Elsik (1992)

¹⁵⁹ Vgl. Drumm (1995), S. 535.

¹⁶⁰ Scholz (1993)

¹⁶¹ Vgl. Drumm (1995), S. 546.

¹⁶² Schmidt (1996)

¹⁶³ Erdenberger (1997)

¹⁶⁴ Krauss (2002)

¹⁶⁵ Vgl. Krauss (2002), Umschlagseite.

2.3 Begriffsbestimmung strategisches Personalmanagement

Strategisches Personalmanagement gestaltet ganzheitlich ¹⁶⁶ durch die Berücksichtigung aller Funktionsbereiche des Unternehmens ¹⁶⁷ integrativ ¹⁶⁸ sämtliche subfunktionale Personalmanagementfelder ¹⁶⁹ . Als langfristiger, ¹⁷⁰ pro aktiver ¹⁷¹ Handlungsansatz erfasst es systematisch gegenwärtige Anzeichen unternehmensinterner und -externer Umweltveränderungen, ¹⁷² die den Personalbereich in fünf oder mehr Jahren betreffen werden, um antizipativ ¹⁷³ unternehmensbezogene Programme aufzustellen und Handlungsrahmen abzustecken ¹⁷⁴ , die ungünstigen Entwicklungen entgegenwirken. Um die Fülle relevanter Informationen handhabbar zu machen, verwendet das strategische Personalmanagement komplexitätsreduzierende Instrumente, die an den Erfolgspotenzialen des Unternehmens ansetzen. ¹⁷⁵ Durch das strategische Personalmanagement werden die „marktorientierte, strategische Unternehmensplanung und die ressourcenorientierte Personalplanung“ ¹⁷⁶ vereint. Dadurch wird der „Personalbereich [als] Teil des übergreifenden Managementprozess[es]“. ¹⁷⁷ Strategisches Personalmanagement betrachtet das „Personal als Leistungsträger“ ¹⁷⁸ , ist auf der oberen Hierarchieebene angesiedelt ¹⁷⁹ und wird durch die Unternehmensleitung getragen ¹⁸⁰ . Die strategische Personalarbeit sollte neben anderen unternehmerischen Funktionsbereichen mindestens gleichberechtigt sein und im Unternehmen generell als wichtig erachtet werden. ¹⁸¹ Durch das taktische Personalmanagement werden die unternehmensbezogenen strategischen Vorgaben für abgegrenzte Entscheidungsbereiche wie Gruppen von Arbeitsplätzen oder Mitarbeitern ¹⁸² für einen mittelfristigen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren ¹⁸³ in konkrete Handlungsbündel umgesetzt. Das operative Personalmanagement arbeitet mitarbeiter- bzw. stellenorientiert. ¹⁸⁴ Hier werden Handlungsbündel als Einzelmaßnahmen umgesetzt. Operatives Personalmanagement geht kurzfristig mit einem Planungshorizont von bis zu einem Jahr vor. ¹⁸⁵ Operative Daten stellen aggregiert die Grundlage strategischer Entscheidungen dar. ¹⁸⁶ Da gerade in KMU die taktische Personalarbeit nur ungenau von der operativen Personalarbeit abgegrenzt werden kann, werden diese beiden Managementebenen in vorliegender Arbeit zu einem dispositiven Personalmanagement zusammengefasst. 187

¹⁶⁶ Vgl. Krulis-Randa (1995), S. 21.

¹⁶⁷ Vgl. Scholz (1993), S. 40.

¹⁶⁸ Vgl. Staffelbach (1986), S.33.

¹⁶⁹ Vgl. Scholz (1993), S. 51.

¹⁷⁰ Vgl. Beyer (1991), S. 339.

¹⁷¹ Vgl. Drumm (1992), S. 473.

¹⁷² Vgl. Schmidt (1996), S. 49.

¹⁷³ Vgl. Weber/Mayerhofer/Nienhüser (1993), S. 254.

¹⁷⁴ Vgl. Schmidt (1996), S. 49.

¹⁷⁵ Vgl. Scholz (1993), S. 51.

¹⁷⁶ Vgl. Staehle (1999), S. 796.

¹⁷⁷ Vgl. Menzel/Geithner (2004a), Folie 4.

¹⁷⁸ Vgl. ebd.

¹⁷⁹ Vgl. Scholz (1993), S. 49.

¹⁸⁰ Vgl. Elsik (1992), S. 68.

¹⁸¹ Vgl. ebd.

¹⁸² Vgl. Scholz (1993), S. 50.

¹⁸³ Vgl. Erdenberger (1997), S. 101.

¹⁸⁴ Vgl. Scholz (1993), S. 49.

¹⁸⁵ Vgl. Erdenberger (1997), S. 101.

¹⁸⁶ Vgl. Scholz (1993), S. 48.

¹⁸⁷ Vgl. Schmidt (1996), S. 49.

Häufig werden personalwirtschaftliche Arbeiten als theoretisch unzureichend fundiert bezeichnet. ¹⁸⁸ Im folgenden Abschnitt 2.4 werden deshalb strategische Personalmanagementaktivitäten erklärende Theorien vorgestellt. Hieraus wird die Theorie ausgewählt und beschrieben, der das größte Erklärungspotenzial für strategische Personalmanagementaktivitäten zugeschrieben wird.

2.4 Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitäten

Personalwirtschaftliche Theorien sollen Fragestellungen des Personalmanagements erklären, indem reale Aspekte über ein System logisch-systematisch miteinander verbundener Annahmen und Aussagen modelliert werden. ¹⁸⁹ Da keine Theorie aber allgemeingültig alle realen Eigenschaften und Zusammenhänge erklären kann, ¹⁹⁰ muss entsprechend der ausgewählten Betrachtungsperspektive, aus der der jeweilige Sachverhalt erklärt werden soll, eine angemessene Theorie ausgewählt werden. ¹⁹¹ Wright und McMahan ¹⁹² geben einen Überblick über strategische Personalmanagementaktivitäten erklärende Theorien, die, je nach Betrachtungsperspektive, verschiedene Faktoren in das Zentrum der Betrachtung stellen.

2.4.1 Überblick nach Wright/McMahan 193

Wright und McMahan diskutieren sechs Theorien die jeweils versuchen, aufgrund des Zusammenspiels verschiedener Faktoren strategische Personalmanagementaktivitäten zu erklären. ¹⁹⁴ Dabei handelt es sich um verhaltenswissenschaftliche Theorien, Kybernetische Modelle, die Transakti-onskostentheorie, die Prinzipal-Agenten-Theorie, Resource Dependence- und institutionelle Theorien sowie den ressourcenorientierten Ansatz. Nachfolgend werden diese Theorien in Anlehnung an Wright und McMahan kurz charakterisiert.

Die als traditionelle Forschungsrichtung im Personalmanagement geltenden ¹⁹⁵ verhaltenswissenschaftlichen Theorien beschäftigen sich mit den Wirkungsmechanismen zwischen Unternehmensstrategie, personalwirtschaftlichen Aktivitäten und dem Verhalten der Humanressourcen. Angenommen wird, dass die erfolgreiche Implementierung von Unternehmensstrategien ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter erfordert. Um dieses Verhalten sicherzustellen, muss eine zielgerichtete Personalarbeit mit kongruenten Maßnahmen erfolgen.

Kybernetische Modelle können zur Analyse des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie, Personalmanagementaktivitäten, Humanressourcen und deren Verhalten herangezogen werden. Im Sinne der kybernetischen Systemtheorie bilden die Kompetenzen der Mitarbeiter den Input des Personalsystems. Aufgabe eines strategischen Personalmanagements ist, das Mitarbeiterverhalten so zu beeinflussen, dass der Mitarbeiterinput zu maximaler Produktivität führt.

Auch die Transaktionskosten- und die Agenturtheorie konzentrieren sich auf den Mechanismus zwischen Unternehmensstrategie, Personalmanagementaktivitäten, Humanressourcen und Verhalten. Ausgangspunkt beider Konzepte ist ein Nutzenmaximierendes Verhalten der Individuen, das

¹⁸⁸ Vgl. Festing (1996), S. 21.

¹⁸⁹ Vgl. ebd., S. 38.

¹⁹⁰ Vgl. Kieser (1993), S. 1.

¹⁹¹ Vgl. Festing (1996), S. 38.

¹⁹² Wright/McMahan (1992)

¹⁹³ Vgl. für die nachfolgenden Ausführungen Wright/McMahan (1992), S. 299ff.

¹⁹⁴ Vgl. ergänzend auch Abbildung B-2 im Anhang I, S.122.

¹⁹⁵ Vgl. Rodehuth (1997), S. 51.

sie veranlasst, opportunistisch und nicht im Sinne der Organisation zu handeln. Durch ein strategisches Personalmanagement ist das gewünschte Mitarbeiterverhalten zu geringen Transaktionsbzw. bürokratischen Kosten durch die Etablierung geeigneter Steuerungs- und Kontrollsysteme sicherzustellen.

Resource Dependence und institutionelle Theorien konzentrieren sich auf den Einfluss politischer und institutioneller Faktoren auf personalwirtschaftliche Aktivitäten. Der Resource Dependence Ansatz betrachtet die Organisation als offenes System, das aus seiner Umwelt Ressourcen bezieht und deshalb von dieser abhängig ist. Subeinheiten des Systems, die besonders wichtig für den Erfolg der Organisation sind, werden mit mehr Macht als andere Subeinheiten ausgestattet. Aufgrund politischer und institutioneller Faktoren ist, je nach Unternehmen, auch das Personalmanagement mit mehr oder weniger Macht ausgestattet, als andere unternehmerische Subsysteme. Die institutionelle Perspektive hebt darüber hinausgehend hervor, dass in Organisationen Strukturen und Handlungen existieren, die einen anderen Zweck erfüllen, als den, für den sie entwickelt wurden. Insofern sind beide Theorien, besonders im Rahmen oben vorgestellter Existenz einer emergenten, in-formalen strategischen Planung interessant, denn beide Theorien heben, wie schon angedeutet, die Existenz ungeplanter personalwirtschaftlicher Aktivitäten und Ergebnisse hervor. Da jedoch beide Perspektiven nicht auf die Erklärung strategischer Personalmanagementaktivitäten abzielen, können sie nicht genutzt werden, um für kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements weiter begründen zu können.

Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie, Personalmanagementaktivitäten und Humanressourcen anhand der Annahme, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht aus branchenbezogenen Merkmalen der Unternehmensumwelt ergeben, sondern besonders in intraorganisationalen Ressourcen liegen. Einen Wettbewerbsvorteil erlangt ein Unternehmen dann, wenn es im Vergleich zu Mitanbietern über besondere Ressourcen und damit über strategische Ressourcenvorteile verfügt. ¹⁹⁶ Diese Sicht dominiert die Diskussion zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen und gilt damit als deren herrschendes Paradigma. ¹⁹⁷ Wright und McMahan messen dem ressourcenbasierten Ansatz ein großes Potenzial für das Forschungsfeld des strategischen Personalmanagements bei, denn zum einen kann das strategische Personalmanagement bei entsprechender Ausgestaltung selbst als strategische Ressource agieren, zum anderen können sich Wettbewerbsvorteile durch die Anwendung strategischer Personalarbeit unter Beachtung der Unternehmensstrategie aus organisationalen und individuellen Kompetenzen und somit den humanen Ressourcen selbst ergeben.

Der nachfolgende Abschnitt 2.4.2 beschreibt die Annahmen des ressourcenbasierten Ansatzes, dessen Erklärung strategischer Personalmanagementaktivitäten die aufgezeigte Notwendigkeit der Einführung eines strategischen Personalmanagements in den KMU der Neuen Bundesländer theoretisch fundiert und damit untermauert. .

¹⁹⁶ Vgl. Rühli (1994), S. 42.

¹⁹⁷ Vgl. Bresser (2004), S. 1269.

2.4.2 Ressourcenbasierter Ansatz

Ressourcen bezeichnen alle Faktoren, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. ¹⁹⁸ Zwar verfügt jedes Unternehmen über diese Faktoren ¹⁹⁹ , doch unterscheiden sich Unternehmen hinsichtlich ihrer Ressourcenausstattung und deren Nutzung.

Anlagen, Maschinen und der Zugang zu Rohmaterial gelten als materielle Ressourcen. ²⁰⁰ Unter immateriellen Ressourcen werden Unternehmensmitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Vermögenswerte wie Patente und Markennamen ²⁰¹ zusammengefasst. ²⁰² Finanzielle Ressourcen eines Unternehmens setzen sich nach der Mittelherkunft aus internen und externen Fonds zusammen. ²⁰³ Organisationale Ressourcen bezeichnen Unternehmensstrukturen und -systeme. Der ressourcenbasierte Ansatz nimmt nun an, dass ein Unternehmen auf Grundlage unternehmensinterner, organisationsspezifischer Ressourcen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erlangen kann, die langfristig und dauerhaft den Unternehmenserfolg sichern. 204

Nicht alle hier unterschiedenen Ressourcen können aber genutzt werden, um strategische Wettbe-werbsvorteile zu erlangen. Ressourcen, die Erfolgspotenziale begründen, müssen dem Unternehmen einen Nutzen- bzw. Wertzuwachs ermöglichen, knapp und einzigartig, schwer imitierbar und nicht substituierbar sein. Ressourcen, die diese Kriterien erfüllen, sollten, um ein Abfließen des Erfolgspotenzials zu verhindern, immobil sein. 205

Besonders organisationale und intangible Ressourcen erfüllen, wie nachfolgend gezeigt wird, diese Kriterien und sind damit besonders geeignet, durch Nutzung Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

2.4.2.1 Strategisches Personalmanagement als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Wie bereits angedeutet, begründet die organisationale Ressource eines strategisch ausgestalteten Personalmanagements spezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen. ²⁰⁶ Bereits seit 1984 wird in Beiträgen zum Personalmanagement gezeigt, ²⁰⁷ wie Unternehmen durch ihre Personalarbeit strategische Vorteile erlangen können. Gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels jedoch erfährt strategisches Personalmanagement als entscheidender Wettbe-werbsfaktor eine neue Dimension. Nachfolgend wird deshalb gezeigt, wie ein strategisches Personalmanagement die geforderten Kriterien einer Wettbewerbsvorteile erwirtschaftenden Ressource erfüllt.

Wie erwähnt, müssen strategische Ressourcen Wert stiften sowie knapp, einzigartig, nicht imitierbar und nicht substituierbar sein. Als Basisprämissen des ressourcenbasierten Ansatzes gelten eine heterogene Ressourcenausstattung der Unternehmen sowie eine Immobilität der Ressourcen. ²⁰⁸ Zwar können wiederkehrende Charakteristika der Personalarbeit in KMU aufgezeigt werden, doch kann davon ausgegangen werden, dass sich Unternehmen hinsichtlich der spezifischen Ausgestal- ¹⁹⁸ Vgl.Nolte/Bergmann (1998), S. 12.

¹⁹⁹ Vg. Rühli (1994), S. 42.

²⁰⁰ Vgl. Staehle (1999), S. 792.

²⁰¹ Vgl. Duschek (2004), S. 614.

²⁰² Vgl. Matiaske/Weller (2003), S. 9.

²⁰³ Vgl. Staehle (1999), S. 793.

²⁰⁴ Vgl. ebd., S. 792.

²⁰⁵ Vgl. Barney (1991), S. 102ff.

²⁰⁶ Vgl. Staehle (1999), S. 793.

²⁰⁷ z.B. bei Schuler/McMillian (1984), Ulrich (1991)

²⁰⁸ Vgl. Bresser (2004), S. 1271.

tung ihres Personalmanagements unterscheiden und somit eine Heterogenität der organisationalen Ressource strategisches Personalmanagement gegeben ist.

Als immaterielle Ressource ist strategisches Personalmanagement nicht transferierbar und damit immobil.

Wie im Verlauf der Arbeit noch gezeigt werden wird, trägt ein strategisches Personalmanagement dazu bei, die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens in einer Situation überalterter Belegschaften und eines Mangels an Nachwuchs zu erhalten. Damit kann davon ausgegangen werden, dass ein strategisches Personalmanagement einem Unternehmen Wert stiftet und einen Nutzenzuwachs gegenüber einer Situation unsystematisch betriebener Personalarbeit ermöglicht. Wie unter Punkt 4 im Teil A der vorliegenden Arbeit erwähnt wurde, scheint das Personalmanagement in KMU auf operativem Niveau stattzufinden. Damit ist der Anwendungsstand strategischen Personalmanagements in der Unternehmenspraxis gering. Somit kann die Ressource strategisches Personalmanagement als knapp bezeichnet werden. Knappe Güter können nur eingeschränkt über die Faktormärkte beschafft werden. ²⁰⁹ Dies trifft für das strategische Personalmanagement zu, da die Inanspruchnahme professioneller Personaldienstleister für KMU mit beschränkten finanziellen Ressourcen nur sehr eingeschränkt möglich sein dürfte.

Strategisches Personalmanagement ist nicht imitierbar. Die Ergebnisse des formalen strategischen Planungsprozesses sind, wie noch gezeigt wird, unternehmensspezifisch und dadurch nicht auf andere Unternehmen anwendbar. Zudem erschwert die kausale Ambiguität des Planungsprozesses, die auf die Vielzahl der in das Personalmanagement einfließenden Faktoren zurückzuführen ist, die Imitation. So wird die Ausgestaltung des Personalmanagements u.a. durch die spezifische Unternehmensgeschichte und komplexe soziale Beziehungen direkt und indirekt beeinflusst, die es vor allem für Unternehmensexterne unmöglich machen, nachzuvollziehen, welcher Einfluss welches Charakteristikum der Personalarbeit bedingt hat.

Strategisches Personalmanagement ist generell nicht substituierbar, da der Einsatz des Faktors Arbeit zwangsläufig eine Personalarbeit erfordert, die weder vollkommen durch technische Mittel, noch durch andere Unternehmensfunktionen ersetzt werden kann. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels jedoch ist ein strategisches Personalmanagement unerlässlich, da der Unternehmenserfolg zunehmend von der Bereitstellung und dem Management des Personals abhängen wird. ²¹⁰ Hierfür muss das strategische Personalmanagement unternehmensspezifische Maßnahmenbündel entwickeln, die den Auswirkungen des demographischen Wandels entgegenwirken. Wird das Personalmanagement den Ausführungen dieser Arbeit entsprechend gestaltet, wird also nicht nur die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in Zeiten des demographischen Wandels gewahrt. Sind die Bedingungen einer Wettbewerbsvorteile generierenden Ressource wie beschrieben erfüllt, kann das strategische Personalmanagement Wettbewerbsvorteile erlangen und sichern. ²¹¹ Um erlangte Wettbewerbsvorteile zu wahren, muss das strategische Personalmanagement beständig überprüft und weiterentwickelt werden. Dadurch werden nachhaltige Vorteile ermöglicht.

Barney lehnt die beschriebene Sichtweise eines strategischen Personalmanagements als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ab. Er argumentiert, dass selbst bei einer Knappheit der strategischen Planung im Sinne eines geringen Anwendungsstandes in der Unternehmenspraxis eine Imi-

²⁰⁹ Vgl.Matiaske/Weller (2003), S. 10.

²¹⁰ Personal wird zum Engpassfaktor, vgl. nochmals Abbildung 1 in Teil A, S. 7.

²¹¹ z.B. gegenüber Unternehmen, die, wenn die demographische Entwicklung die beschriebenen Ausmaße angenommen hat, keine oder nur noch ungenügend qualifizierte Mitarbeiter haben

tierbarkeit durch die hinreichende Dokumentation des strategischen Vorgehens ²¹² in der Managementliteratur gegeben ist. Wettbewerbsvorteile sind für ihn in den Fähigkeiten und Kompetenzen der intangiblen humanen Ressourcen begründet. Dem strategischen Personalmanagement fällt die Aufgabe zu, diese Erfolgspotenziale bereitzustellen, zu erhalten, zu entwickeln und gegebenenfalls so zu bündeln, dass oben aufgeführte Charakteristika strategischer Ressourcen gegeben sind. 213

2.4.2.2 Humane Ressourcen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Humane Ressourcen als betriebliche Kompetenzträger erfüllen zunächst selbst, wie unter diesem Punkt erörtert wird, die Kriterien einer strategischen Ressource. Zum anderen werden jedoch im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Intelligenz und das Wissen sowie die Erfahrung und das Urteilsvermögen der humanen Ressourcen geplant oder ungeplant zu betriebsspezifischen organisationalen Fähigkeiten gebündelt. Wie nachfolgend gezeigt wird, erfüllen letztere die Anforderungen an Wettbewerbsvorteile generierende Ressourcen in besonderem Maße:

Die geforderte Heterogenität strategischer Ressourcen ist aufgrund interpersonell unterschiedlicher Fähigkeiten für humane Ressourcen gegeben und erhöht sich zusätzlich, werden die spezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter gebündelt.

Die geforderte Ressourcenimmobilität muss durch das Untenehmen und insbesondere das Personalmanagement hergestellt und gewährleistet werden. Humane Ressourcen haben regional- und branchenabhängig die Option, ihren Arbeitgeber zu wechseln und sind dadurch prinzipiell mobil. Die Mobilität von Mitarbeitern kleiner und mittelständischer Unternehmen wird zum einen durch die subjektiv empfundenen Vorteile der Arbeit in einem größeren Unternehmen erhöht, zum anderen aber durch eine oftmals starke Bindung zum Unternehmen verringert. Da sich jedoch die Möglichkeiten eines Arbeitsplatzwechsels in den nächsten Jahren durch den aus der demographischen Entwicklung und aus aufgrund Überalterung ausscheidender Belegschaften entstehenden Fachkräftemangel erweitern werden, muss das betriebliche Personalmanagement gerade kleiner und mittlerer Unternehmen die Immobilität der humanen Ressourcen erhöhen. Hierfür bietet sich der Aufbau von Fluktuationsbarrieren durch das strategische Personalmanagement an. ²¹⁴ Beruhen Wettbe-werbsvorteile auf den gebündelten Fähigkeiten der Mitarbeiter, ist die Immobilität der Ressource dagegen nahezu gewährleistet. Auch wenn die Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten das Unternehmen verlässt, gegeben ist, bedeutet dies keinen Verlust der Kernkompetenz, weil die Fähigkeiten der anderen zur Kernkompetenz beitragenden Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben. Da Ressourceninterdependenzen und -synergien bewirken, dass gebündelte Fähigkeiten nicht der Summe der Einzelfähigkeiten entsprechen, ²¹⁵ ist es meist auch für die Kompetenzträger selbst nicht nachvollziehbar, worauf ein Wettbewerbsvorteil beruht ²¹⁶ . Damit wird die Ressource gebündelter wettbewerbsrelevanter Fähigkeiten immobil.

Indem humane Ressourcen zur betrieblichen Leistungserstellung beitragen, stiftet ihr Einsatz generell Wert. Der Nutzenzuwachs kann jedoch besonders hoch sein, wenn es dem Unternehmen gelingt, Fähigkeiten so zu Kernkompetenzen zu bündeln, dass auf deren Basis eine Strategieentwick- ²¹² Allerdingssind Dokumentationen zum strategischen Personalmanagement, wie noch erwähnt wird, vorwiegend für Großunternehmen konzipiert.

²¹³ Vgl. Barney (1991), S. 112f.

²¹⁴ Erhöhung der Transaktionskosten des Arbeitsplatzwechsels, Aufbau einer starken Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet u.a.

²¹⁵ Vgl. Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 310.

²¹⁶ Vgl. Nolte (1999), S. 30, die dieses Phänomen als tacitness einer Ressource bezeichnet.

lung stattfinden kann. Im günstigsten und anzustrebenden Fall können damit durch entsprechende gebündelte Kernkompetenzen Alleinstellungsmerkmale erlangt werden. 217

Auch die geforderte Knappheit strategisch relevanter Ressourcen ist gegeben, da qualifizierte Fachkräfte, wie einleitend erwähnt wurde, je nach Branche und Region bereits knapp sind, in jedem Fall aber durch den nicht aufzuhaltenden demographischen Wandel knapp werden und nur noch eingeschränkt über den Arbeitsmarkt beschaffbar sind. Knappe humane Ressourcen führen zwangsläufig zu knappen, zu Kernkompetenzen kombinierbaren Fähigkeiten.

Humane Ressourcen sind, wie oben bereits erwähnt, selbst, in ihrem Handeln und in ihren Fähigkeiten durch die spezifische Unternehmensgeschichte, -kultur und -praktiken geprägt. Eine Imitation humaner Ressourcen wäre somit nur möglich, wenn dieser prägende Prozess nachgeahmt werden würde. Die Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil zu imitieren, werden durch intransparente Zusammenhänge erschwert. Dabei steigt der Grad der kausalen Ambiguität mit der Intransparenz der Zusammenhänge. Dies impliziert, dass ein Wettbewerbsvorteil, der auf einem Zusammenspiel von Ressourcen beruht, weniger leicht zu durchschauen ist, als ein Wettbewerbsvorteil, der lediglich auf dem Einsatz einer Ressource basiert. Ein Zusammenspiel humaner Ressourcen wird vor allem bei Teamarbeit ermöglicht. Hier sind die Fähigkeiten der humanen Ressourcen in besonderem Maße formal und informal verknüpft, so dass im Nachhinein nicht mehr rekonstruiert werden kann, welcher Impuls und wessen Fähigkeit in welcher Höhe zur Problemlösung und zum Erlangen des Wettbewerbsvorteils beigetragen hat. Sind humane Ressourcen spezifisch an Kundenbedürfnisse angepasst, wird die Imitierbarkeit zusätzlich erschwert, denn hier gilt es nicht nur, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der humanen Ressourcen nachzuahmen. ²¹⁸ Zusätzlich muss die Kundenstruktur imitiert werden. 219

Gerade im Dienstleistungsbereich sind humane Ressourcen für die innovative und kundenspezifische Leistungserbringung essentiell und damit nicht substituierbar. ²²⁰ Im Mittelstand findet der Wettbewerb zudem vorwiegend über Qualität, Service und Know-how ²²¹ und damit über die Fähigkeiten humaner Ressourcen statt.

Da sich Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht abnutzen, sondern sich bei Anwendung und Weitergabe erhöhen, ist die Ressource humane Kompetenz als besonders nachhaltig einzustufen. ²²² Auch die Kompetenzen alternder Mitarbeiter werden nicht ab-, sondern lediglich umgebaut. ²²³ Somit können auch humane Ressourcen generell als nachhaltig charakterisiert werden. Aus dem Verständnis der Nutzung des personellen Reservoirs vielfältiger potenzieller und vorhandener Fähigkeiten ²²⁴ als Erfolgsfaktor resultiert die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements. ²²⁵ Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen integrativ ²²⁶ günstige Voraussetzungen für den Kernkompetenzaufbau und -erhalt geschaffen werden, ²²⁷ die im Verlauf der Arbeit noch aufgezeigt werden.

²¹⁷ Vgl. Barney (1991), S. 106.

²¹⁸ Allerdings kann es auch einen Verlust der Handlungsfähigkeit bedeuten, wenn sich ein Unternehmen von einem wichtigen Kunden abhängig macht und seine Ressourcen spezifisch an diesen anpasst.

²¹⁹ Vgl. Matiaske/Weller (2003), S. 11.

²²⁰ Vgl. Schneider/Huber/Müller (1991), S. 175.

²²¹ Vgl. Schmidt (1996), S. 235.

²²² Vgl. Wright/McMahan/Williams (1994), S. 308.

²²³ Vgl. Buck/Kistler/Mendius (2002), S. 86.

²²⁴ Vgl. Staehle (1999), S. 786.

²²⁵ Vgl. hierfür auch Abbildung 1 im Teil A, S. 7.

²²⁶ Vgl. Staehle (1999), S. 787.

²²⁷ Vgl. Rühli (1994), S. 47.

Das Verständnis der humanen Ressourcen als strategischer Erfolgsfaktor postuliert, die (gebündelten) Fähigkeiten der Mitarbeiter frühzeitig in den Strategiefindungsprozess einzubeziehen. ²²⁸ Strategien werden dann auf den Kompetenzen der Mitarbeiter aufgebaut. Eine radikalere Position sieht die humanen Ressourcen als eine der wirklich dauerhaften Erfolgspotenziale und betrachtet damit, als Steigerung von `Strategie folgt Personal´, `Personal als Strategie´. 229

2.4.2.3 Zusammenfassung und Implikationen zum Ressourcenbasierten Ansatz

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sowohl ein strategisches Personalmanagement, als auch der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten als Erfolgsressource agieren und verwendet werden kann. Strategische Ressourcen müssen, um entsprechend genutzt werden zu können, in das Zentrum der strategischen Unternehmensführung gestellt werden, sodass ein General Management Perspektive eingenommen wird. Dieses Verständnis geht einher mit der vorgelegten Definition eines strategischen Personalmanagements, das das Personal als Leistungsträger begreift und damit in das Zentrum seiner Aktionen stellt, selbst jedoch aber auch auf der oberen Hierarchieebene angesiedelt ist. Für die weiteren Überlegungen bilden die beschriebenen Ansätze damit keine Gegensätze, sondern ergänzen sich sinnvoll. 230

Vor diesem Hintergrund ist ein Outsourcing als Auslagerung des gesamten Personalmanagements oder seiner Teilbereiche an externe Dritte abzulehnen. Personalwirtschaftliche Aufgaben sollten nur an Externe übergeben werden, wenn das Personalmanagement keinen Einfluss auf die Kernkompetenz ausübt. Damit stehen die KMU der Neuen Bundesländer vor der Herausforderung, ein strategisches Personalmanagement einzuführen. 231

3 Zwischenfazit zum Teil B

Die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements wurde in der vorliegenden Arbeit zwar belegt, doch sind die in der betriebswirtschaftlichen Forschung vorhandenen Ansätze des strategischen Personalmanagements vor allem für Großunternehmungen konzipiert. ²³² „Mit beharrlicher Arroganz werden [..] die spezifischen Fragestellungen und begrenzten ökonomischen Möglichkeiten von Betrieben mittlerer Größenordnung ausgeblendet.“ ²³³ Da aber vor allem kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer von den Auswirkungen des demographischen Wandels betroffen sein werden, soll im folgenden Teil C dieser Arbeit ein strategisches Personalmanagementkonzept für KMU der Neuen Bundesländer entwickelt werden. Dafür orientiert sich das weitere Vorgehen an dem im vorangegangenen Teil B entwickelten Bezugsrahmen (vgl. nochmals Abbildung 6, S. 19) und der hergeleiteten Definition eines strategischen Personalmanagements.

²²⁸ Vgl. Wright/McMahan/Williams (1994), S. 322.

²²⁹ Vgl. Kliemcki/Gmür (1998), S. 351.

²³⁰ Dieser Standpunkt wird zum Großteil auch in der Literatur jüngeren Datums zum ressourcenbasierten Ansatz vertreten (Vgl. Krauss (2002), S. 167.).

²³¹ Vgl. Meckl (2001), S. 302, zitiert nach Menzel/Geithner (2004b), Folie 17. Vgl. auch Abbildung B-3 im Anhang I, S. 123.

²³² Vgl. Schmidt (1996), S. 237.

²³³ Vgl. Freimuth/Elfers (1993), S. 258.

Teil C: Die Gestaltung des strategischen Personalprogramms

Nachdem das strategische Personalmanagement im vorangegangenen Kapitel aus einer „Weitwinkelperspektive“ im gesamtunternehmerischen Spektrum dargestellt wurde, ²³⁴ soll im folgenden Kapitel C die strategische Gestaltung des Personalmanagements aus einer Innensicht beschrieben werden. Die Betrachtung erfolgt dabei zum einen auf einer Prozess-, zum anderen auf einer Inhaltsebene. Die prozessualen Aspekte und damit die Handlungsphasen und Ergebnisse der Gestaltung des strategischen Personalprogramms werden unter Punkt 1 gemäß der linearen Logik eines formal-synoptischen Planungsansatzes beschrieben. ²³⁵ Abschnitt 2 beschäftigt sich anschließend mit den inhaltlichen Aspekten der Ergebnisse des Planungsprozesses auf Objektbereichsebene. Im dritten Punkt dieses Kapitel werden die Bedingungen der Einführung eines strategischen Personalmanagements auf Unternehmensebene skizziert. Damit wird die Innensicht des strategischen Personalmanagements wieder verlassen.

1 Die Prozessebene: Planung strategischer Programme

Der Handlungsablauf des strategischen Personalmanagementprozesses wurde im Teil B unter Punkt 2.1.2 bereits umrissen und setzt sich, idealtypisch, aus einer Phase der Exploration, der Analyse, der Planung und der Steuerung zusammen. Im folgenden Abschnitt werden diese definierten Personalmanagementphasen beschrieben.

In der Explorationsphase erfolgen erste Untersuchungen des Personalbereichs. Hierfür werden durch unstrukturierte Interviews der jeweils Beteiligten (z.B. Träger der Personalarbeit) weitgehend intuitive Überlegungen zu den Stärken und Schwächen und Umweltgefahren des Personalbereichs ermittelt. ²³⁶ Stärkere Zweckgerichtetheit erfahren diese Untersuchungen in der Phase der Analyse.

1.1 Strategische Analyse

Aufgabe einer strategischen Analyse ist, personalstrategisch relevante Informationen des Personalbereichs und des Unternehmensumfeldes zu generieren und bereitzustellen. ²³⁷ Dieser Abschnitt soll den idealtypischen Ablauf einer strategischen Analyse des Personalbereichs vorstellen, die den Personalbereich selbst sowie dessen Umwelt umfasst. Angemerkt sei vorab, dass bei einer praktischen Durchführung auf die Vollständigkeit der strategischen Analyse zu achten ist, wobei sich einzelne der hier dargestellten idealtypischen Analyseschritte überlappen können oder es zu Vor-und Rückgriffen kommen kann. 238

²³⁴ Vgl. Schmidt (1996), S. 107.

²³⁵ Diese Systematisierung dient wieder, wie in den vorangegangenen Abschnitten, der Übersichtlichkeit und Verdeutlichung und bedeutet nicht, dass die Existenz informal-inkrementaler Entscheidungstatbestände ver-

leugnet wird. Lediglich sind diese schwer zu fassen und zu beschreiben und können deshalb nicht herangezo-

gen werden, um vom Fachkräftemangel bedrohten Unternehmen Handlungshinweise zu unterbreiten.

²³⁶ Vgl. Ciupka (1991), S. 91.

²³⁷ Vgl. Elsik (1992), S. 70 f.

²³⁸ Vgl. Schreyögg (1984), S. 114.