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Einleitung 3 I Aspekte des internationalen Human-Ressource-Managements 3 I.1 Einführung in das internationale Human-Ressource-Management 3 I.2 Aspekte der internationalen Personalentwicklung 4 I.3 Der Prozess der kulturellen Anpassung 6 II.1 Einführung in die arabische Kultur 6 II.2 Die Gesellschaft und der private Bereich 8 II.3 Besonderheiten in der Geschäftsführung arabischer Länder 10

III.1 Möglichkeiten des interkulturellen Trainings 13

III.2 Hofstedes Kultur-Modell 16

III.3 Ein Ländervergleich Deutschland - arabische Länder mit Hilfe von Hofstedes Modell 18 III.3.1 Machtdistanz 18

III.3.2 Kollektivismus vs. Individualismus 19

III.3.3 Feminität vs. Maskulinität 20

III.3.4 Unsicherheitsvermeidung 21 IV Schlussbetrachtung 22

B Literaturverzeichnis 23

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Einleitung

Im Zuge des „Going International“ bzw. „Being International“ müssen Unternehmen der Entwicklung ihres Personals vermehrt Aufmerksamkeit schenken, da diese einen kritischen Erfolgs-faktor im globalen Wettbewerb darstellen. Die Bedeutung der Personalentwicklung im internationalen Human-Ressource-Management wird in dieser Hausarbeit im speziellen Hinblick auf die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter im ersten Kapitel näher erörtert. Im Rahmen der grenzüberschreitenden Geschäftsbeziehungen ist spezifisches kulturelles Wissen unabdingbar, um erfolgreich mit Angehörigen fremder Kulturen zu verhandeln oder in fremden Kulturen zu expandieren. Im zweiten Kapitel wird der Leser zunächst allgemein in die arabische Kultur eingeführt. Dem folgt nach der Abhandlung des interkulturellen Trainings in Kapitel drei die genauere Ausarbeitung von Kulturunterschieden mit Hilfe des Kultur-Modells von Hofstede. Dabei werden exemplarisch die deutsche und die arabische Kultur verglichen, welche in eine nationale (deutsche) und eine ethnische (arabische) Kultur eingeordnet werden können. Die Schlussbetrachtung in Kapitel vier betont noch einmal die Bedeutung der internationalen Personalentwicklung. I Aspekte des internationalen Human-Ressource-Management I.1 Einführung in das internationale Human-Ressource-Management

Sowohl innerhalb als auch außerhalb von multinationalen Unternehmen haben interkulturelle Begegnungen stark zugenommen. Das Management muss erkennen, dass für erfolgreiche Joint Ventures, grenzüberschreitende Akquisitionen u.. neben finanziellen Kriterien auch die kulturellen Aspekte erfolgsentscheidend sind, die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter ist ein weicher Faktor von wachsender Bedeutung. Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements ergeben sich aus der Verschiedenartigkeit der wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, soziologischen und kulturellen Umweltfaktoren und der unterschiedlichen nationalen Zugehörigkeit der Mitarbeiter. Hieraus resultieren die meisten Gründe für das Scheitern der interkulturellen Zusammenarbeit, wodurch den Unternehmen hohe Kosten entstehen, die durch bessere Vorbereitung reduziert werden können. Deshalb gilt es, umfassende Personalentwicklungsmaßnahmen einzuführen. Sehr vorbildlich sind Unternehmen, in denen schon auf höchster Ebene eine multikulturelle Managementphilosophie vertreten ist und die strategische Bedeutung der interkulturellen Kompetenz erkannt wurde.

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I.2 Aspekte der internationalen Personalentwicklung

Ein Oberziel des Human-Ressource-Managements ist die Vermittlung von interkultureller Kompetenz, welche drei Dimensionen hat: die kognitive Dimension, welche das kulturspezifische Wissen umfasst, die affektive Dimension, womit die interkulturelle Sensibilität für Situationen, Beziehungen und das Erkennen von kulturbedingten Problemen gemeint ist, und die kommunikativverhaltensbezogene Dimension, welche sich auf die interkulturelle Handlungskompetenz und die Fähigkeiten auf der Kommunikations- und Verhaltensebene bezieht ¹ . Diese drei Ziele werden später in Kapitel III.1 in Zusammenhang mit interkulturellem Training wieder aufgegriffen. Treffen zwei fremde Kulturen aufeinander, besteht die Gefahr von unbeabsichtigten Konflikten und subtilen Missverständnissen, die erfolgreiche Verhandlungen erschweren oder gar unmöglich machen. Kann aber ein Mitarbeiter diese drei Kriterien ausreichend erfüllen, ist er ein potentieller Kandidat für eine Entsendung und für eine Unternehmung von großem Wert, da er einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellt. Unter diesen Voraussetzungen liegt dem Unternehmen ein großes interkulturelles Synergiepotential vor, das für Impulse, Kooperationen und Innovationen genutzt werden kann. Bei der Personalbedarfsplanung für die Entsendung von Stammhausmitarbeitern ist die generelle Zielsetzung des Auslandsengagements maßgebend. Steht der Transfer von Technologie- und Management-Know-How wie bei einem Joint Venture, die Entwicklung der internationalen und interkulturellen Managementfähigkeit des Einzelnen oder die Sicherung der Unternehmensinteressen vor Ort im Vordergrund? Des Weiteren hängt der unternehmensspezifische Bedarf an interkulturell kompetenten Mitarbeitern davon ab, wo im Unternehmen interkulturelle Schnittstellen liegen und für welche Position interkulturelle Schlüsselkompetenzen notwendig sind. Generell können Führungskräfte intern oder extern rekrutiert werden. Die Vorteile der internen Personalbeschaffung liegen in den unternehmensspezifischen Erfahrungen und Kenntnissen des Kandidaten, der besseren Kenntnis und Beurteilungsmöglichkeit und dem geringeren Risiko einer Fehlbesetzung durch das HR-Management. Die externe Beschaffung ist meist dann eine bessere Lösung, wenn intern ein Mangel an Mitarbeitern mit einem geeigneten Anforderungsprofil besteht oder wenn neue Ideen und Erfahrungen in einem bestimmten Land genutzt werden sollen. Im Rahmen des international ausgerichteten Denkens der Unternehmung werden vorrangig Mitarbeiter aus dem eigenen Hause ausgewählt, da die Auslandserfahrung ein wichtiger Punkt für die Förderung und die individuelle Karriere im Stammhaus ist. Auslandseinsätze sind ein Instrument der Personalentwicklung, wobei für den einzelnen Mitarbeiter Länder mit großer Kulturdistanz vorgezogen werden sollten, da sie eine größere Herausforderung an die interkulturelle Lernfähigkeit stellen.

¹ Vgl. Herbrand, Frank: Fit für fremde Kulturen: interkulturelles Training für Führungskräfte, S.49

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Mit der Verbreitung der Telekommunikations- und Informationstechniken zählen nicht mehr nur Expatriates und ihre mitreisenden Familienangehörigen, die im Gastland in direktem Kontakt mit einer fremden Kultur stehen, zur Zielgruppe für interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen, sondern auch Inlandsmitarbeiter im Export, die per Telefon oder Email mit internationalen Kunden kommunizieren müssen, Mitarbeiter des Personalmanagements selbst, multikulturelle Teams, der Führungskräftenachwuchs und das Top-Management. Viele Unternehmen fassen die Zielgruppe immer noch zu eng und messen vielen interkulturellen Schnittstellen zu wenig Bedeutung bei. Eine ausgefeilte Personalentwicklungspolitik bezieht auch Mitarbeiter in ihre Überlegungen mit ein, die bislang noch nicht für Entsendungen vorgesehen sind. So kann für diese ein Basis-Training angeboten werden, wodurch zum einen die Mitarbeiterschaft grundsätzlich für kulturelle Feinheiten sensibilisiert wird und zum anderen zeigen sich so potenzielle Kandidaten für Entsendungen, deren Interesse erst geweckt werden musste. Im folgenden Abschnitt werden die Selektionskriterien für einen Kandidaten einer Expatriation vorgestellt. Bei der Selektion eines geeigneten Mitarbeiters für eine Entsendung wird das Anforderungsprofil von zwei Aspekten bestimmt: Zum einen muss der Kandidat die unternehmerischen Voraussetzungen mitbringen und zum anderen soll er bestimmte Charakter- und Persönlichkeitseigenschaften besitzen. Aus Unternehmenssicht gehören hervorragende Fach- und Sprachkenntnisse und kulturelle Anpassungsfähigkeit zu den wichtigsten Kriterien ² , die den Kandidatenkreis oft schon früh einschränken. Des weiteren soll der Kandidat fähig zur Empathie sein, über Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz verfügen, flexibel und konfliktfähig sein, interkulturelle Lernbereitschaft und Integrationswillen demonstrieren und kommunikations- und teamfähig sein. Außerdem soll er eine überdurchschnittliche Motivation zur interkulturellen Zusammenarbeit zeigen und je nach Gastland eher extrovertiert (geeignet für Zusammenarbeit mit Nord-/Südamerikanern) oder eher introvertiert (ist in asiatischen Kulturen erfolgreicher) sein. Hinsichtlich des Familienstandes werden gerne ungebundene Mitarbeiter bevorzugt, da viele Kandidaten international immobil sind aufgrund diverser Gründe im familiären Bereich.

Anhand dieses umfangreichen Anforderungsprofils muss geprüft werden, ob die kulturelle Kompatibilität der Charaktereigenschaften des Mitarbeiters mit den Gepflogenheiten der fremden Kultur gegeben ist und welche Qualifikationen noch entwickelt oder verbessert werden müssen.

² vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, S. 446

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I.3 Der Prozess der kulturellen Anpassung

In Zusammenhang mit einer Entsendung eines Mitarbeiters muss das Personalmanagement den Prozess der kulturellen Anpassung berücksichtigen. Denn Individuen reagieren in einer fremden Kultur mit verschiedenen Verhaltensstrategien und durchlaufen Anpassungsprozesse von zeitlich unterschiedlicher Dauer. Es ist zu erwarten, dass der Prozess mit der „Honeymoonphase“ beginnt, während der das Individuum seine neue Umgebung durchaus positiv erlebt. Dem folgt meistens ein Kulturschock, welcher die kritische Phase der Entsendung ist, denn es können so gravierende Probleme oder auch körperliche Symptome auftreten, dass der Aufenthalt vorzeitig abgebrochen wird. Dies ist aber hinsichtlich der verursachten Kosten meist das kleinere Übel für die Zentrale, als wenn die Auslandsaktivitäten langfristig keine Erfolge zeigen würden. Der Entsendete erholt sich in der dritten Phase und unter der Annahme, dass Kultur lernbar und der Mensch zur Aneignung einer sekundären Kultur in der Lage ist, kann er nach erfolgreicher Anpassung in der letzten Phase konstruktiv mit kulturbedingten Unterschieden umgehen und seine normale Arbeitsleistung zeigen. Die ideale Verhaltensstrategie ist die der Integration, d.h. die Anpassung an die fremde Kultur ohne Aufgabe der eigenen; dies zeugt von Respekt und Sensibilität für fremde Kulturen und fördert das Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern. II.1 Einführung in die arabische Kultur

Zunächst soll der Begriff „Kultur“ definiert werden als ein Orientierungssystem aus Erlerntem und Erlebtem, das reibungslose Kooperation und Kommunikation erlaubt, für ihre Mitglieder sinngebende und identitätsstiftende Funktion hat und soziale Gruppen voneinander abgrenzt ³ . Um die Kultur und die Menschen in arabischen Ländern verstehen zu können, muss man sich mit dem Islam beschäftigen, denn sowohl der Alltag als auch das Geschäftsleben sind von der Religion stark beeinflusst. Das Wort „islam“ bedeutet die „Ergebung in den Willen Gottes“; vom gleichen Wortstamm ist das Wort „muslimun“ - „der sich Ergebende“ abgeleitet. Die Anhänger des Islams heißen Muslime (Moslems) und nicht „Mohammedaner“, diese Bezeichnung wurde den Muslimen von den Christen verliehen und ist falsch und beleidigend ⁴ . Der Islam ist keine Kirche im christlichen Sinne, sondern umschließt das gesamte religiöse, gesellschaftliche und politische Leben. Der Islam stützt sich auf fünf Säulen: das Glaubensbekenntnis, das tägliche fünfmal zu verrichtende Gebet, das Fasten im Monat Ramadan, das Bezahlen der Armensteuer und die Pilgerfahrt nach Mekka und Medina mindestens einmal im Leben. Ist man während des Ramadans im Lande,

³ Vgl. Herbrand, Frank: Fit für fremde Kulturen: interkulturelles Training für Führungskräfte, S.15

⁴ Vgl. El Mahi Ismali, Karim: Business-Sprachführer Arabisch, S.11

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