Beziehung  zwischen Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen des Trennungsmodells des DCGK  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Der deutsche Corporate Gouvernance Kodex  1

2.1  Historische Entwicklung des Deutschen Corporate Gouvernance Kodex  2

2.2  Definition Corporate Governance  3

2.3  Corporate Governance Modelle  5

2.3.1  Das angelsächsische Corporate Governance Modell  5

2.3.2  Das dualistische Modell in Deutschland  5

2.3.2.1  Der Vorstand im dualistischen System  6

2.3.2.2  Der Aufsichtsrat im dualistischen System  6

3  Die Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat  7

3.1  Die Festlegung beider Organe auf das Unternehmenswohl  8

3.2  Grundsatzentscheidungen der Unternehmensentwicklung mit Einverständnis des  

Aufsichtsrats   9

3.2.1  Verständigung über die strategische Ausrichtung der Firma zwischen den Organen  9

3.2.2  Zustimmungsvorbehalte des Aufsichtsrats bei grundlegenden Entscheidungen  10

3.3  Grundlagen für eine offene und gleichbe rechtigte Diskussion zwischen Vo rstand und  

Aufsichtsrat   11

3.3.1  Die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats  12

3.3.2  Schaffung einer vertrauensvollen Diskussionsatmosphäre  13

3.3.3  Vorbereitung der Interessensgruppen auf Aufsichtsratssitzungen  14

3.4  Die Befugnisse der Unternehmensspitze bei einem Übernahmegebot  15

3.5  Sorgfalt und Haftung von Führungsgremien  15

3.5.1  Die Haftbarkeit des Topmanagements bei Fehlentscheidungen  16

3.5.2  Selbstbeteiligung des Vorstand und Aufsichtsrat  16

3.6  Kredite an Vorstände und Angehörige  17

3.7  Die Entsprechungserklärung im jährlichen Geschäftsbericht  17

4  Schlussbetrachtung  18

Anhang   20

Literaturverzeichnis   23

I

Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen des Trennungsmodells des DCGK

1 Einleitung

Corporate Governance rückte durch Aufsehen erregende Unternehmenskrisen und manipulierte Bilanzen in den Fokus vieler Interessengruppen.

Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema: „Beziehung zwischen Vor-stand und Aufsichtsrat im Rahmen des Trennungsmodells nach den Vorstellungen des Corporate Governance Kodexes“.

Ziel dieser Aufzeichnung ist es, die Zusammenarbeit der beiden Gremien näher zu beleuchten und dabei Chancen wie auch Risiken aufzuzeigen.

Dabei wird anfangs kurz der historische Kontext erläutert, wie dieses Thema überhaupt solche Brisanz erlangen konnte. Anschließend wird versucht den Begriff Corporate Governance, näher zu definieren um diesen schwierigen Komplex etwas transparenter zu machen. Danach soll auf die unterschiedlichen Besonderheiten der Unternehmensverfassungsmodelle eingegangen und die Vor- und Nachteile eingegangen werden.

Nach Abhandlung der Grundlagen, soll im Hauptteil dieses Seminars die Kodexziffer 3 des Deutschen Corporate Governance Kodex beleuchtet werden. In diesem speziellen Absatz werden zehn Beiträge, die das Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat regeln, vorgestellt. Diese Anregungen sollen die Bedeutung der Tätigkeit der Gremien unterstreichen und sie zu einer konstruktiven und verantwortungsvollen Kooperation bewegen. Dabei kann durch den begrenzten Umfang nur bei einigen Punkten besonders tief in die Erläuterung vorgedrungen werden.

2 Der deutsche Corporate Gouvernance Kodex

Der Kodex hat zum Ziel, dass Vertrauen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu stärken. Dabei soll versucht werden eine Lösung zwischen gesetzlicher Pflicht und freiwilligen Vorkehrungen zu finden. Dadurch soll das System der Corporate Governance für alle Fraktionen transparent und nachvollziehbar gemacht werden.

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Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen des Trennungsmodells des DCGK

2.1 Historische Entwicklung des Deutschen Corporate Gouvernance Kodex

In der Vergangenheit spielte der internationale Kapitalmarkt für deutsche Unternehmen eine sehr geringe Rolle. Schließlich finanzierten sich die Konzerne hauptsächlich über Kredite sowie einbehaltene Gewinne. Die Konsequenz war die Deutschland AG, eine enge Verflechtung von Banken und Industrie, die zu einer starken Gläubigerschutzorientierung führte. ¹ Durch die zunehmende Globalisierung im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts, entwickelte sich ein beispielloser Börsenboom. So vervierfachten sich die DAX-Punkte von 2000, am Anfang des Jahres 1995, auf über 8100 Punkte, im März 2000. ² Dies spiegelte die zunehmende Akzeptanz der Anlage- sowie Finanzierungsform Aktie wieder. So zeigten 168 Börsengänge im Jahr 1999, dass die Wirtschaft diese Finanzierungsquelle für sich entdeckt hat. ³ Gleichzeitig häuften sich aber auch die Fehlentwicklungen bei verschiedenen Unternehmungen. So stehen Namen wie z.B. Holzmann, Flowtex, Balsam, EM-TV sowie die Entwicklung des Neuen Marktes in den Jahren 2000 und 2001 stellvertretend für die Forderung nach einer wirksamen Aufsicht und Kontrolle ⁴ . So schien dem Management die Sensibilität für existenzbedrohende Risiken zu fehlen. Ebenfalls muss kritisiert werden, dass Aufsichtsräte ihre Überwachungsaufgaben nicht genug wahrgenommen haben und Entscheidungen der Unternehmensleitung nicht differenziert genug hinterfragt haben. Somit konnten Krisen, die durch Fehlentscheidungen verursacht wurden, nicht früh genug erkannt werden. ⁵ Um diesen Mangel an Überwachung begegnen zu können, wurde am 27./28 April 1998 durch die OECD eine Task Force einberufen, welche im Mai 1999 einen Katalog von Standards und Leitlinien für gute Corporate Governance vorlegte. Diese Richtlinien galten somit als Diskus-sionsgrundlage für die Entwicklung im OECD Raum. 6

Durch die Anregungen der OECD-Principles bildeten sich in Deutschland privat organisierte Normenkommissionen. Diese waren die deutsche Grundsatzkommission, auch der Frankfurter Initiativkreis unter Professor Dr. Theodor Baums genannt. Dieses Komitee legte schon im Januar 2000 den Code of best practice vor. Dieser zielte stark auf die Überwachung der Geschäftsführung ab und war sehr juristisch geprägt. 7

¹ Vgl. Cr omme , Ger hard: Corporate Governa nce Report 2002 - Vorträ ge und D iskuss ionen der 1. Konferenz Deutscher Cor porate Governa nce Kodex, Stuttgart 2002, S. 2.

² Vgl. Str ieder , Thomas : DCGK- Deutscher Cor porate Governance Kodex Praxiskommentar, Münc hen 2005, S. 31.

³ Vgl. Sie gwart, H.; Ma har i, J. : Cor porate Governa nce, Shareholder Value & Finance, Band 9, Münc hen 2002, S. 591.

⁴ Vgl. Cr omme , Ger hard: Corporate Governa nce Report 2002 - Vorträ ge und D iskuss ionen der 1. Konferenz Deutscher Cor porate Governa nce Kodex, Stuttgart 2002, S. 18f.

⁵ Vgl. Nassauer, Fra nk: Corporate Gover nance und die Internationa lis ier ung von Unternehmungen, Frankfurt a m Ma in, Ber lin, Ber n, Bruxelles, New York, Oxford, Wien 2000, S. 1ff.

⁶ Vgl. Johnston, Donald, 2004 online: OECD-Grundsätze der Corporate Governance. http://www.oecd.org/dataoecd/57/19/32159487.pdf, 14.09.2006.

⁷ Vgl. Str ieder , Thomas : DCGK- Deutscher Cor porate Governance Kodex Praxiskommentar , Münc hen 2005, S. 35f f.

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Einen Monat später legte der Berliner Initiativkreis unter Professor Dr. Axel von Werder sein Werk vor. Der German Code of Corporate Governance versuchte die betriebswirtschaftliche Sicht in den Vordergrund zu stellen. Damit steht hier die Unternehmensleitung im Mittelpunkt. 8

Im Anschluss an diese Arbeiten berief die Bundesregierung am 29.05.2000 die erste Regierungskommission ein. Dieser auch, Baums-Kommission, genannte Kreis, sollte nicht nur Ka-pitalmarktforderungen sondern auch die Interessen der Stakeholder in seine Arbeit mit einbeziehen. Im Juli 2001 konnte ein umfangreicher Abschlussbericht vorgelegt werden. Er enthielt direkte Vorschläge an den Gesetzgeber und weitere umfangreiche Vorschläge zur Corporate Governance in Deutschland. Ein Teil der Anregungen wurde im Gesetz für Transparenz und Publizität übernommen. ⁹ Des Weiteren empfahl die Kommission die Einberufung eines Expertenkreises, um einen Kodex der Corporate Governance unter deutschen Gesichtspunkten, insbesondere der Mitbestimmung, zu erarbeiten.

Daraufhin wurde im September 2001 die Cromme-Kommission von der Regierung eingesetzt. Im Februar 2002 stellte sie bereits den ersten Entwurf zum Deutschen Corporate Governance Kodex vor. Am 20. August 2002 wurde dieser dann amtlich im elektronischen Bundesanzeiger des Justizministerium veröffentlicht.

Zu beachten ist aber, dass dieser Kodex rechtlich aber nicht bindend ist. Nur wiedergegebene gesetzliche Bestimmungen sind verbindlich. So beruht ein Großteil des Kodex auf dem entspreche oder erkläre Prinzip. Durch die Verankerung des Kodex im Transparenz- und Publizitätsgesetz müssen Vorstand und Aufsichtsrat eines börsennotierten Konzerns eine Entsprechungserklärung abgeben. Dort muss erläutert werden welche Regeln befolgt und von welchen abgewichen wird.

Zudem wird ersichtlich, dass dieser Kodex kein starres Werk ist, sondern sich bei nationalen sowie internationalen Veränderungen anpassen muss. Deshalb tritt die Kommission einmal im Jahr zusammen um den Deutschen Corporate Governance Kodex bei Bedarf neu auszurichten und entsprechend zu verändern. 10

2.2 Definition Corporate Governance

Der Begriff Corporate Governance ist aufgrund zahlreicher Unternehmenskrisen und der damit verbundene Vertrauensverlust, Gegenstand zahlreicher Diskussionen und Reformbestre-

⁸ Vgl.v. Werder , Axe l: Germa n Code of Cor porate Governance (GCCG) - Konzeption, I nha lt und Anwendung von Standards der Unternehmensf ühr ung, 2. Auf l. , Stuttgart 2001, S. 2ff.

⁹ Vgl. Str ie der, Thomas : DCGK- Deutscher Cor porate Governance Kode x Praxis kommentar , Münche n 2005, S. 38ff.

¹⁰ Vgl. Ta laulicar, Till: Der Deutsche Corporate Governance Kodex - Zwecksetzung und Wirkungsprognosen, Berlin 2002, S. 1f.

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bungen. Es ist kein festgelegter Rechtsbegriff oder durch eine wissenschaftliche Diskussion klar definierter Ausdruck. Es ist vielmehr eine international verwendete Bezeichnung mit zahlreichen Varianten. Allerdings muss dabei die juristische wie auch die betriebswirtschaftliche Perspektive beachtet werden. 11

Auf Deutsch könnte man Corporate Governance mit dem „ehrbaren Kaufmann, dessen Grundsätze anerkannt und allgemein verbindlich waren“ ¹² übersetzen. Eine einfache Definition könnte so lauten: „Corporate Governance umfasst die Regeln und Grundsätze in Bezug auf Organisation und Verhalten, durch die ein Unternehmen geführt und kontrolliert wird“ ¹³ .

Diese Erklärungen greifen aber noch nicht weit genug. Man kann den Begriff auch für eine andere Problemsicht auslegen, z.B. weg von der moralischen hin zu einer finanzorientierten Sicht. So vermag man unter Corporate Governance auch alle Mechanismen verstehen, die einen möglichen Konflikt zwischen Management und Investoren reduzieren können, um so dem Investor zu einer adäquaten Rendite zu verhelfen. 14

Im Allgemeinen gelten im deutschen Raum jedoch Begriffe wie z.B. Unternehmenstransparenz, Unternehmenskontrolle, Unternehmenssteuerung, Unternehmensverfassung und Unter-nehmensorganisation als Synonyme für Corporate Governance. ¹⁵ Die offizielle Definition der Bundesregierung ist auch die umfassendste Erklärung, die alle Grundsätze der Unternehmensleitung und Überwachung mit einbezieht. So soll gute Unternehmensführung ein effizientes Prinzip von checks & balances garantieren. Die Grundsätze des Kodex betreffen das Verhältnis der Unternehmensorgane untereinander, die Interaktion des Vorstands und der Hauptversammlung sowie die externen Verbindungen der Gesellschaft. Unter extern sind hier Personen und Organisationen zu verstehen, die im wirtschaftlichen Verhältnis zu dem Unternehmen stehen. Durch Corporate Governance soll gewährleistet werden, dass ein Interessensausgleich zwischen den Unternehmensinteressen, Investoren und anderen Betroffenen erreicht werden kann. 16

Dies führt dazu, dass wenn sich ein Konzern den Corporate Governance-Grundsätzen unterwirft, dass das Vertrauen seiner Share- und Stakeholder in das Unternehmen erheblich stärkt

¹¹ Vgl. Lentfer, Thies : Einf lüsse der internationa len Corporate Gover nance-Dis kuss ion auf die Überwachung der Geschäftsführung - Eine kr itische Ana lyse des deutschen A ufs ichtsratssyste ms , Wiesbaden 2005, S. 27.

¹² Cromme, Gerhar d: Cor porate Governance Report 2002 - Vorträge und D is kuss ione n der 1. Konferenz Deutscher Corporate Gover nance Kodex, Stuttgart 2002, S. 18f.

¹³ Thommen, Jean-Paul: Gla ubw ürdike it und Corporate Gover nance, 2. A uf l., Zür ich 2003, S. 17.

¹⁴ Vgl. Nagy, Rona ld: Corporate Governa nce in der Unterne hme nspraxis - A kteure Instr umente und Orga nisation des Aufs ichtsrates, Wiesbaden 2002, S. 72f.

¹⁵ Vgl. Str ieder , Thomas : DCGK- Deutscher Cor porate Governance Kodex Praxiskommentar , Münc hen 2005, S. 33.

¹⁶ Vgl. http://www.bmj.bund.de/enid/502d6969f77c7bcc26b378aaa048a 54a ,0/Cor porate_Governance/Cor porate_ Governance_-_Was_ist_das__0co.html.

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Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen des Trennungsmodells des DCGK

wird. Ebenfalls soll durch diese Art von Leitung und Überwachung der Unternehmenswert sowie der wirtschaftliche Erfolg nachhaltig gesichert und gesteigert werden. 17

2.3 Corporate Governance Modelle

Es gibt weltweit verschiedene Modelle der Unternehmensverfassung, die meist über einen langen Zeitraum gewachsene Strukturen mit verschiedenen Ausprägungen sind. Dabei ist das deutsche duale System und das angelsächsische Bordsystem von besonderem Interesse. Beide Formen haben ihre Vor- und Nachteile, jedoch nähern sich beide Governance-Arten immer mehr an, um die Chancen der anderen Gestaltungsweise ausnutzen zu können. 18

2.3.1 Das angelsächsische Corporate Governance Modell

In den USA wird das einstufige Modell der Corporate Governance praktiziert. Im One Tier System werden Unternehmensführung und die Überwachung durch ein einziges Gesell-schaftsorgan wahrgenommen. Dieses Board wird von der Hauptversammlung auf eine Zeit von ein bis drei Jahren gewählt. Es gibt drei Führungsposten: die des Chairman, des Präsidenten und des CEO, wobei die beiden letzten Positionen meist von einer Person besetzt werden. Allerdings werden vermehrt unabhängige Officers eingesetzt, denen hauptsächlich die Überwachungsaufgabe im Unternehmen zukommt. ¹⁹ Dadurch ergibt sich der Vorteil des schnellen Informations- und Entscheidungsflusses. Aufgrund dessen kann das eindeutige Ziel der Marktwertmaximierung und der Vertretung der Aktionärsinteressen schneller erreicht werden. 20

2.3.2 Das dualistische Modell in Deutschland

Durch das Aktiengesetz sind bei Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten die Geschäftsleitung und deren Kontrolle, welche möglichst umfangreich erfolgen soll, deutlich getrennt. 21

¹⁷ Vgl. Kohlenbach, Matthias: Das Verhältnis der Aufsichtsräte im Aktiengesellschaftskonzern - Unter besonderer Berücksichtigung der Ris ikomana gementsyste me nach KontraG, Band 47, Ha mburg 2003, S. 16.

¹⁸ Vgl. A lbers, Marco: Corporate Gover nance in Aktie ngese llschaften - Entsche idungs prozess und Wir kungsa nalyse zum Gesetz zur Kontr olle und Tra nsparenz im Unterne hme nsbere ich (KonTra G), Re ihe V, Band 2844, Frankf urt am Ma in, Ber lin, Br uxe lles , New York, Oxford, Wien 2002, S. 26.

¹⁹ Vgl. Lentfer, Thies : Einf lüsse der internationa len Corporate Gover nance-Dis kuss ion auf die Überwachung der Geschäftsführung - Eine kr itische Ana lyse des deutschen A ufs ichtsratssyste ms , Wiesbaden 2005, S. 49ff.

²⁰ Vgl. A lbers, Marco: Corporate Gover nance in Aktie ngese llschaften - Entsche idungs prozess und Wir kungsa nalyse zum Gesetz zur Kontr olle und Tra nsparenz im Unterne hme nsbere ich (KonTra G), Re ihe V, Band 2844, Frankf urt am Ma in, Ber lin, Br uxe lles , New York, Oxford, Wien 2002, S. 27.

²¹ Vgl. Nagy, Rona ld: Corporate Governa nce in der Unterne hme nspraxis - A kteure Instr umente und Orga nisation des Aufs ichtsrates, Wies baden 2002, S. 123.

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