III

Kritische  Analyse des Verhältnisses von  

Budgetierung  und Better Budgeting  

Inhaltsverzeichnis  Seite:  

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Die klassische Budgetierung  3

2.1  Begriffsklärung „Budget“ und „Budgetierung“  3

2.2  Die drei wichtigsten Funktionen der Budgetierung  3

2.3  Kritik an der klassischen Budgetierung  4

3  Das Better Budgeting  8

3.1  Better Budgeting als neuer Ansatz der Budgetierung  8

3.2  Einordnung des Better Budgeting aus konzeptioneller Sicht.  8

4  Verbesserungsansätze des Better Budgeting  11

4.1  Entfeinerung bzw. Vergröberung der Budgetierung  11

4.2  Die Balanced Scorecard (BS)C als strategieorientiertes Instrument  12

4.3  Rolling Forecast zur Verbesserung der Prognosequalität  15

5  Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting  17

6  Fazit  19

Literaturverzeichnis   21

IV

Abbildungsverzeichnis  Seite:  

Abbildung  1: Bewertung der verschiedene Ansätze aus konzeptioneller Sicht  

Abbildung  2: Scorecard-basierte Budgetierung nach Kaplan/Norton  

Abbildung  3: Rollierender 5-Quartals Forecast.  

Abbildung  4: Grundlegende Formen der Steuerung der Organisation - und ihre  

Eignung  in verschiedenen Umfeldern  

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1 Einleitung

Die Budgetierung findet ihren Ursprung in großen Industrieunternehmen, wie etwa General Motors, in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts. ¹ Als ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung ist sie trotz ihrer unbestreitbar hohen Praxisbedeutung in die Kritik geraten. ² Die Kritik von Seiten des Managements und der Controller ist nicht zu überhören: „Wir planen für die Controller“ oder „Planung ist bei uns zu einem jährlichen Ritual verkommen“ sind nur zwei von vielen Kritikpunkten. ³ Insbesondere gilt die Kritik für die Problemfelder Aufwand und Nutzen. ⁴ Bemängelt werden ferner aber auch die Inflexibilität, die zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen oder auch die mangelnde Orientierung am dynamischen Markt. ⁵ Als Reaktion auf diese Kritik lassen sich zwei wesentliche Lösungsansätze nennen. Auf der einen Seite das Better Budgeting mit den Kernzielen Effizienzsteigerung und Vereinfachung der Budgetierung und auf der anderen Seite das Beyond Budgeting mit dem Ziel einer Unternehmenssteuerung ohne Budgets. 6

Im Rahmen dieser Arbeit soll insbesondere auf das Verhältnis von der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting Ansatzes eingegangen werden. Dabei soll beispielhaft gezeigt werden, welche Instrumente das Better Budgeting bietet und in welchen Kontexten es Sinn macht diese anzuwenden. Es stellt sich die Frage, was richtiges Budgeting eigentlich heißt?

In einem ersten Schritt wird die klassische Budgetierung vorgestellt. Beginnend mit der Klärung der Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“ werden anschließend die wichtigsten Funktionen der klassischen Budgetierung vorgestellt um schließlich auf die Kritik an der klassischen Budgetierung einzugehen. In einem weiteren Schritt werden die Entstehung und die Einordnung des Better Budgeting Ansatzes aus konzeptioneller Sicht vorgestellt.

¹ Vgl. Pfläging (2003), S. 24

² Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429

³ Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429 f.

⁴ Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 181

⁵ Vgl. Weber (2005), S. 374

⁶ Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 182 f.

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Ferner werden die wichtigsten Ansätze und Instrument des Better Budgeting erläutert und mit Praxisbeispielen belegt. Sodann werden die Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

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2 Die klassische Budgetierung

2.1 Begriffsklärung „Budget“ und „Budgetierung“

Als Budget wird „[…] ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ ⁷ verstanden. Budgets stellen somit ein Instrument der zielorientierten Unternehmensaktivitäten dar, wodurch einzelnen Leistungseinheiten zu verwirklichende Ergebnisse vorgegeben werden. 8

„Die Budgetierung lässt sich [...] als Prozess der Erstellung und Kontrolle operativer (formalzielorientierter) Pläne bzw. Budgets mit dem Ziel der effektiven und effizienten Prognose, Koordination und Motivation im operativen Bereich definieren.“ ⁹ Dieser Prozess beinhaltet das Herunterbrechen von Planwerten auf einzelne Kostenstellen und deren wertmäßige Durchrechnung. 10

2.2 Die drei wichtigsten Funktionen der Budgetierung

Je nach Veröffentlichung und Autor werden in der gängigen Literatur bis zu 10 Budgetfunktionen genannt. Hervorzuheben sind jedoch die folgenden drei typischen Funktionsaspekte:

Motivationsfunktion

Unter Heranziehung von Anreizen, wie etwa Anerkennung oder finanzieller Art, hat die Budgetierung das Management auf die wertmäßige Unternehmenszielsetzung auszurichten. ¹¹ Eine realistische und gerechte Budgetvorgabe mit Formulierung von Etappenzielen, Gewährung von Entscheidungs-und Handlungsspielräumen und Partizipation des Managers bei der Budgetaufstellung fördert das Engagement und trägt zur Motivation des Managers bei. 12

⁷ Horváth (2003a), S. 231

⁸ Vgl. Schön (2004), S. 518

⁹ Weber (2004), S. 365 f.

¹⁰ Vgl. Fiedler (2001), S. 38

¹¹ Vgl. Horváth (2003b), S. 4

¹² Vgl. Küpper (2005), S. 337; Welge/Al-Laham (2003), S. 597 f.; Ewert/Wagenhofer

(2005), S. 415

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Koordinationsfunktion

Die Budgetierung führt zur Abstimmung und Koordination der verschiedenen Aktivitäten der Unternehmung. ¹³ Es bedarf einer Abstimmung aller Unternehmensbereiche unter der Berücksichtigung derer Interdependenzen. ¹⁴ Die Vorgabe und Beachtung von wertmäßigen Budgetzielen soll zu einem abgestimmten Handeln im Hinblick auf die Unternehmenszielsetzung führen. 15

Orientierungsfunktion

Es ist sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter Zugriff zu den wertmäßigen In-formationen haben. Diese informieren die Mitarbeiter über die Erwartungen des Managements sowie über die Unternehmensgesamtziele und erleichtern es ihnen diese zielgerecht zu verfolgen. 16

2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung

Budgetierung ist in den meisten Unternehmen ein zentrales Instrument einer erfolgsorientierten Planung und Kontrolle. ¹⁷ Wenn auch ihre hohe Bedeutung in der Praxis unbestreitbar ist, gerät sie zunehmend in die Kritik. Missmut wird sowohl von Seiten des Managements als auch von Seiten der Controller zum Ausdruck gebracht. ¹⁸ Nach einer Umfrage des CFO Magazine in 1998 erklärten 88% der Befragten, dass sie mit der Budgetierung unzufrieden sind. ¹⁹ Im Folgenden werden die in der Literatur am häufigsten bemängelten Schwächen der Budgetierung, insbesondere durch die Propagandisten des Beyond Budgeting, kurz dargestellt:

¹³ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 415; Däumler/Grabe (2004), S. 204

¹⁴ Vgl. Küpper (2005), S. 338

¹⁵ Vgl. Horváth (2003b), S. 5

¹⁶ Vgl. Horváth (2005a), S. 22; Horváth (2003b), S. 4

¹⁷ Vgl. Weber (2004), S. 374; Gleich/Kopp (2001), S. 429

¹⁸ Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429

¹⁹ Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 438