2

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs  -/Tabellenverzeichnis  3

Abk  ürzungsverzeichnis  4

1.  Einführung und Klärung der Begrifflichkeiten.  5

2.  Merkmale, Vorteile und Ziele einer langfristigen Kundenbeziehung  8

3.  Vorraussetzungen und Erfolgsfaktoren für eine lange Kundenbindung  13

3.1  Kundenverbundenheit  17

3.2  Kundenzufriedenheit  18

3.3  Qualität.  24

3.4  Mitarbeiter  29

3.5  Behandlungs- und Serviceleistung  33

4.  Stammkundengewinnung  35

4.1  Kundenbeziehungslebenszyklus.  35

4.2  Wettbewerbsvorteile nutzen und Wechselbarrieren schaffen.  40

4.3  Beschwerdemanagement.  47

5.  Kundenzufriedenheits- und Einstellungsuntersuchung an einer  

ausgew  ählten Zahnarztpraxis.  52

5.1  Anlage und Methode der Studie  52

5.2  Hintergrundinformation zu den Teilnehmern  55

5.3  Ergebnisse der Zufriedenheitsstudie  59

5.3.1  Stellenwert der Weiterempfehlung.  59

5.3.2  Gründe für die Wahl des Zahnarztes  62

5.3.3  Leistungsbewertung: Zufriedenheit und Wichtigkeit  66

5.2.4  Gesamtbeurteilung von Zufriedenheit und Qualität.  72

5.3.5  Aberwanderungsgefahr und Wechselverhalten.  76

5.3.6  Wettbewerbsvorteile, Uniqueness und Neuanschaffung  79

5.4  Kritische Würdigung der Ergebnisse.  83

6.  Zusammenfassung  84

Literaturverzeichnis.   86

Anhang 90   

3

Abbildungs  -/Tabellenverzeichnis  

Abbildung  1: Vom klassischen zum erweiterten Marketingansatz Seite  

Abbildung  2: Einteilung von Leistungstypen gemäß ihrer Anteile an Such-,  

Erfahrungs  -, und Glaubenseigenschaften Seite  

Abbildung  3: Bewertungsschema für unterschiedliche materielle Güter und  

Dienstleistungen  Seite  

Abbildung  4: Ökonomische Wirkungen der Kundenbindung Seite  

Abbildung  5: Drei Bausteine für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Seite  

Abbildung  6: Wirkungskette der Kundenbindung Seite  

Abbildung  7: Spektrum der Kundenzufriedenheit Seite  

Abbildung  8: Loyalitätsleiter Seite  

Abbildung  9: Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Seite  

Abbildung  10: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, -loyalität  

und  -bindung Seite  

Abbildung  11: Einfluss von Qualität auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Seite  

Abbildung  12: Kundenbindung und Mitarbeiterbindungen im Zielsystem  

des  Unternehmens Seite  

Abbildung  13: Die Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus Seite  

Abbildung  14: Die Wertkette eines Unternehmens Seite  

Abbildung  15: Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements Seite  

Abbildung  16: Leistungskatalog für Zufriedenheit und Wichtigkeit Seite  

Abbildung  17: Altersverteilung Probanden Seite  

Abbildung  18: Altersverteilung Benchmark Seite  

Abbildung  19: Dauer der Kundenbindung Seite  

Abbildung  20: Gründe für Aufmerksamkeit auf den Zahnarzt Seite  

Abbildung  21: Gründe für die Wahl des Zahnarztes (offen) Seite  

Abbildung  22: Gründe für die Wahl des Zahnarztes (geschlossen) Seite  

Abbildung  23: Top-Zahnarzteigenschaften Seite  

Abbildung  24: Durchschnittliche Zufriedenheit Seite  

Abbildung  25: Durchschnittliche Wichtigkeit Seite  

Abbildung  26: Wichtigkeits-Zufriedenheits-Matrix Seite  

Abbildung  27: Notenverteilung der Gesamtleistung Seite  

Abbildung  28: Verteilung der Qualitätssterne Seite  

Abbildung  29: Gründe für einen Zahnarztwechsel Seite  

Abbildung  30: Patientenerfahrung mit zahnfarbenen Seitenzahnfüllungen Seite  

Abbildung  31: Patienteneinschätzung über die Kosten einer Kronenbehandlung Seite  

4

Abkürzungsverzeichnis

bzw. = beziehungsweise ca. = circa dent. = zahnmedizinisch Dr. = Doktor evtl. = eventuell etc. = etcetera H. = Name des Zahnarztes (möchte anonym bleiben) med. = medizinisch od. = oder o. V. = ohne Verfasser u. a. = unter anderem u. U. = unter Umständen vgl. = vergleiche z. B. = zum Beispiel

5

1. Einführung und Klärung der Begrifflichkeiten

In wirtschaftlich schweren Zeiten und inmitten einer Gesellschaft, die nach dem Motto „Geiz ist geil“ ¹ lebt und nur noch von Schnäppchen zu Schnäppchen wandert, kann sich jeder Unternehmer glücklich schätzen, wenn er eine möglichst große Gruppe zufriedener, Stammkunden um sich weiß.

Auch der Zahnarzt sollte sich als solch ein Unternehmer verstehen! Aber auch Patienten als Kunden? Wobei gerade in dieser Branche „Patienten […] prinzipiell besser behandelt werden [sollten] als Kunden. Patienten wollen im Gesundheitssektor eben nicht Kunden sein, sondern sie wollen sich mit Vertrauen und Sicherheitsgefühl ohne Verkrampfung zurücklehnen können, fallen lassen und sich so wohl wie in Abrahams Schoß fühlen. Der moderne Kunde von heute ist inzwischen ein ruheloser Jäger und Sammler zwischen Rabatten, Schnäppchen und trickreichen Clever-Angeboten geworden, immer auf der Suche nach dem ultimativ Günstigsten. Selbst Nachlässe von 30 bis 40 Prozent führen nicht mehr zu besonderen Glücksgefühlen oder zum beherzten Zugreifen, auch nicht zum Genuss und zu Beruhigung. Morgen könnte ja schon wieder etwas ganz anderes vorteilhaft sein und man will ja nicht blöd sein. Kein Patient kann ein Interesse daran haben, dass ihm nach dem Mund geredet wird, sondern er braucht für sein Bestes die Wahrheit, auch wenn sie unbequem oder unangenehm ist.“ 2

Gerade der Gesundheitsbereich ist werbetechnisch relativ eingegrenzt und lässt nicht all zu viel Spielraum für kreative Werbung, Lockangebote oder Kundenclubmöglichkeiten, um mögliche Kunden auf sich aufmerksam zu machen. Grund dafür ist die Beschaffenheit der Dienstleistung an sich. Dienstleistungen können als immateriell, nicht lagerfähig und individuell beschrieben werden. Auch existiert das Produkt vor dem Kauf noch nicht, was die Notwendigkeit der Interaktion mit dem Kunden zur Folge hat. Ein weiterer Grund ist die Berufsordnung für Deutsche Ärztinnen und Ärzte. „Zweck der […] Vorschriften der Berufsordnung ist die Gewährleistung des Patientenschutzes durch sachgerechte und angemessene Information

¹ Saturn; Werbeslogan;

http://www.saturn.de/frontend/outlet/index.cfm?fa=showoutlets&next_link=/frontend/home/index.cfm

² Schuster, Barbara: Der Patient wird zum Investor; in: Dental-labor, LIII, Heft 7 2005; 2005; Seite 1147

6

und die Vermeidung einer dem Selbstverständnis der Ärztin oder des Arztes zuwiderlaufenden Kommerzialisierung des Arztberufs. […] Berufswidrige Werbung ist Ärztinnen und Ärzten untersagt. Berufswidrig ist insbesondere eine anpreisende, irreführende oder vergleichende Werbung. Ärztinnen und Ärzte dürfen eine solche Werbung durch andere weder veranlassen noch dulden. Werbeverbote aufgrund anderer gesetzlicher Bestimmungen bleiben unberührt.“ ³ Deshalb werden die häufigsten Neukunden durch Mund-zu-Mund-Propaganda von Familienangehörigen, Verwandten, Freunden und Kollegen gewonnen. Das sind mit 75 Prozent fünfmal mehr Neuakquisitionen als durch das Praxisschild, Anzeigen, Telefonbuch oder Verzeichnissen erreicht werden. ⁴ Im Zahnarztsektor ist es folglich umso wichtiger bestehende Kunden zufrieden zu stellen und möglichst lange an sich zu binden. Hinzu kommt noch, dass einzigartig in dieser Branche, aufgrund der Regelungen im Zahnersatz, die Patienten dazu forciert werden, regelmäßig zur Prophylaxe zu gehen. Das Beziehungsmarketing liefert viele Möglichkeiten, Neukunden, die das erste Mal die Praxis eines Zahnarztes betreten, erfolgreich zu Stammkunden zu machen. Das Beziehungsmarketing beschäftigt sich ausdrücklich mit den Beziehungen der Partner, die am Austauschprozess beteiligt sind oder diesen beeinflussen. ⁵ Des Weiteren umfasst es alle Aktivitäten, die Unternehmen einsetzen können um Kunden besser kennen zu lernen, wertzuschätzen und zu deren Zufriedenheit zu bedienen und mit Ihnen zusammenzuarbeiten. ⁶ Auch werden „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens“ ⁷ zum Relationship Marketing gezählt. Speziell für die Zahnarztpraxis gilt folgendes bezüglich Beziehungsmarketing und Patientenservice: Im Mittelpunkt steht der Aufbau und die Pflege von guten Kundenbe-

³ Berufsordnungfür die deutschen Ärztinnen und Ärzte; 2004; §27

http://www.bundesaerztekammer.de/30/Berufsordnung/10Mbo/index.html#B42

⁴ Vgl. Riegl, Gerhard F.; Zahnarztpraxis als Center of Excellence; 2001; Seite 170

⁵ Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel Friedhelm; Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung; 2001;

Seite 18

⁶ Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel Friedhelm; Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung;

2001; Seite 86

⁷ Bruhn, Manfred; Relationship-Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen; 2001; Seite 9

7

ziehungen. Es sollte alles in Betracht gezogen werden, womit Kunden möglichst lange Kunden bleiben. Dabei kommt es vor allem auf die berühmten kleinen Dinge an. Ein kurzer Anruf nach einer großen Operation zum Beispiel. Denn bereits dadurch ist es möglich viele Patienten zu überraschen, zu faszinieren und zu erfreuen. Beziehungsmarketing kann ein sehr günstiges Marketing sein. Solche kleinen, aber effektvollen Serviceimpulse - ob telefonisch, schriftlich, oder direkt vor Ort in der Praxis - stehen symbolisch für die Praxiskultur und führen in hohem Maße zu einem positiven Praxisimage. Dadurch werden Patientenbindung und Motivation gefördert und eine Differenzierung von anderen Wettbewerbern erreicht. Und an Empfehlungen durch die begeisterten Patienten wird es diesen Praxen nicht mangeln. 8

Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus klar auf den Möglichkeiten der Kundenbindung durch Beziehungsmarketing (Relationship-Marketing). Auf Möglichkeiten des klassischen Marketing, beispielsweise durch Methoden des Marketingmix (vier P´s) soll nicht näher eingegangen werden. Zur Verdeutlichung ist in Abbildung 1 „der Übergang vom klassischen Marketing als Transaktionsmarketing zum Relationship-Marketing als erweiterten Marketingansatz dargestellt. Das Management der Kundenzufriedenheit ist dabei der Transmissionsriemen zwischen dem klassischen Marketingansatz, der darauf ausgerichtet ist, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, um neue Kunden zu gewinnen und dem erweiterten Marketingansatz, der darauf ausgerichtet ist, die neuen Kunden an das Unternehmen zu binden. Während der klassische, aktionsbezogene Ansatz darauf abzielt, dem Kunden einen einzigartigen Verkaufsvorschlag zu unterbreiten, der sich aus Sicht der Kunden von den Konkurrenzprodukten positiv abhebt, also eine Unique Selling Proposition, ist der erweiterte Marketingansatz darauf ausgerichtet, eine Zufriedenheits-orientierte Beziehung herzustellen.“ 9

⁸ Vgl. Merx, Thomas; Pogrzeba Dental-Labor GmbH: Carmen ruft an - oder: Wie man vom Patienten zum

„Fan“ der Praxis wird; in: Praxiskontakt, Ausgabe 1/2005; Seite 3;

http://www.pogrzeba.de/praxiskontakt/PK-Pogrzeba1-2005.pdf

⁹ Töpfer, Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; Seite 61

Quelle: Töpfer Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; S. 61

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im zweiten Teil mit den Merkmalen, Vorteilen und Zielen einer langfristigen Kundenbeziehung, erörtert anschließend im dritten Gliederungspunkt deren Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren und behandelt im folgenden Punkt die Besonderheiten der Stammkundengewinnung. Im praktischen Teil der Arbeit, mit Kapitel 5 beginnend, soll untersucht werden, was im Zahnarztbereich zu Kundenzufriedenheit führen kann. Darüber hinaus sollen die Auswirkungen auf die Kundenbindung mit Hilfe einer Kundenzufriedenheitsanalyse gemessen und die aktuelle Patientenzufriedenheit in einer ausgewählten Zahnarztpraxis erhoben werden. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung.

2. Merkmale, Vorteile und Ziele einer langfristigen Kundenbeziehung

Erfolgreiche langfristige Kundenbeziehungen leben davon, dass beide Seiten einen Vorteil von der eingegangenen Partnerschaft ziehen können. Gerade der Dentalbe- ruf gehört im Bereich Dienstleistung einem Sektor an, in welchem ein

9

Informationsungleichgewicht zu Ungunsten des Patienten vorherrscht. „Im Hinblick auf kontaktbezogene Merkmale kann Dienstleistungen ein hoher Integrations- und Interaktionsgrad zugeschrieben werden. Dienstleistungen sind häufig durch Informationsasymmetrien zu Ungunsten des Kunden gekennzeichnet.“ ¹⁰ Beziehungen können nur auf einer Gewinner-Gewinner-Basis entstehen, wenn beide Seiten von Marktentwicklungen, Kostenersparnissen und Innovationen profitieren. ¹¹ Bei einer Beziehung die lange andauern soll, müssen die Partner zueinander passen. Durch Kundensegmentierung kann der Zahnarzt die Kunden auswählen, die hinsichtlich seines Leistungsangebots und seiner Qualifikation, für eine beiderseitig positive, langfristige Beziehung in Frage kommen. „Ein Ziel des Praxisteams sollte es sein, die richtigen Patienten für ihre Praxis zu finden. Denn erst mit der passenden Patientenstruktur lässt sich nach Meinung Riegls der Praxiserfolg optimieren. „Sie müssen erkennen, für welche Patienten Sie der beste Zahnarzt sein wollen. Entscheidend wird sein, welche Fälle man hat und welche man vermeidet“, sagte Riegl. Das hat nichts mit Selektion zu tun, sondern mit einer sinnvollen Steuerung der Patientenströme - welcher Patient passt mit seinen individuellen Ansprüchen am besten zu welcher Praxis. Dabei geht es laut Riegl nicht darum, den Patienten durch Luxus, sondern durch Stimmigkeit zu beeindrucken.“ ¹² Effekte eines erfolgreichen Managements von Kundenbeziehungen können sich in Form von Weiterempfehlungen, Kosteneinsparungen, Absatzsteigerung, mehr aktivem Feedback, größere Stabilität der Geschäftsbeziehung, mehr Spielraum für Aktionen und größeres Vertrauen aufzeigen. ¹³ Besonders der letzte Punkt, Vertrauen, ist in der Zahnarzt-Patientenbeziehung besonders wichtig. Das liegt zum einen an dem schon angesprochenen Informationsungleichgewicht und zum anderen an der Schwierigkeit der Beurteilung der Leistung aus Sicht des Patienten. Der erhebliche Anteil an Vertrauenseigenschaften bei einem Arztbesuch wird in Abbildung 2, die Schwierigkeit der Beurteilung einer ärztlichen Diagnose in Abbildung 3 verdeutlicht.

¹⁰ Bruhn, Manfred; Relationship-Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen; 2001; Seite 265

¹¹ Vgl. Töpfer, Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; Seite 116

¹² Schnack, Dirk; Merkwürdig statt Standard; in: Zahnärzteblatt der Kassenzahnärztlichen Vereinigung und der

Zahnärztekammer; Schleswig-Holstein, Nr. 4/ April 2005; Seite 5

¹³ Vgl. Holland, Heinrich; Direktmarketing; 2004; Seite 186

10

Abbildung 3: Bewertungsschema für unterschiedliche materielle Güter und Dienstleistungen Eigene Abbildung in Anlehnung an: Kotler, Philip; Marketing Management; 2001; S. 784

11

„Gelingt es einem Unternehmen, seine Kunden an sich zu binden, wirkt sich dies gewinnsteigernd aus, dadurch dass sich Marktanteil und Umsatz bei gleichzeitiger Kostenreduktion erhöhen. Je länger die Stammkundenbeziehung andauert, umso mehr Gewinn kann das Unternehmen aus dieser Beziehung erwirtschaften und umso dauerhafter und vielversprechender wird sein Gewinnpotential.“ ¹⁴ Dies wird durch die Abbildung 4 ausgedrückt.

Die aus der Abbildung 4 ersichtlichen Akquisitionskosten im Zahnarztbereich können in Form des auf sich Aufmerksammachen, Kennen lernen und Vermerken der Gesundheitssituation des Patienten, Aufnahme der relevanten Kundendaten und vertraut machen mit allgemeinen Abläufen, auftreten. Umfangreichere Bestellungen können zusätzliche Vorsorgemaßnahmen wie Zahnreinigung, aber auch größere Behandlungen oder Operationen beinhalten. Darüber hinaus verringern sich die Kosten bei genauer Kenntnis der Gesundheitssituation, Erwartungen und Wünschen des Patienten, aber auch durch Einbeziehung des Patienten in die Leistung, z. B. in eine gründlichere Vorsorge. Dadurch sinken Transaktionskosten und die Beratungszeit verringert sich deutlich mit Dauer der Beziehung. „Zufriedene und

¹⁴ Holland, Heinrich; Direktmarketing; 2004; Seite 197

12

langjährige Kunden sind weniger preissensibel als unzufriedene Kunden. Sie sind eher bereit (geringfügige) Preisnachteile zugunsten eines gewachsenen Vertrauensverhältnisses in Kauf zu nehmen. Zudem vergleichen zufriedene Kunden vor neuen Abschlüssen weniger häufig und intensiv die Angebote der Konkurrenz.“ ¹⁵ Die verringerte Preissensibilität drückt sich wahrscheinlich bei einem Zahnarztpatienten am häufigsten durch die Entscheidung einer Vorsorgemaßnahme wie Versiegelung oder Zahnreinigung, sowie einer Zuzahlung zur Kassenleistung aus, um dadurch ein höherwertiges Produkt, bzw. eine bessere Gesundheitsbehandlung zu erlangen.

Eine lang andauernde Kundenbindung ist durch eine Vielzahl von Vorteilen gekennzeichnet. Es ist fünfmal teuerer einen Neukunden zu gewinnen, als die Erhaltung einer bestehenden Kundenverbindung. Etwa 65 Prozent des Umsatzes werden mit Stammkunden erwirtschaftet. Fünf Prozent weniger Abwanderungen von bestehenden Kunden steigern den Kundenwert um bis zu 75 Prozent. Ein sehr zufriedener Kunde hat eine dreimal höhere Bestellwahrscheinlichkeit als ein nur zufriedener Kunde. Ein über einen längeren Zeitraum durch ein Unternehmen zufrieden gestellter Kunde gibt seine Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter, ein unzufriedener Kunde hingegen an durchschnittlich elf. Nur durch langfristig zufriedengestellte Kunden kann eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda erreicht werden. Jeder Prozentpunkt nachhaltig erhöhter Kundenzufriedenheit steigert die Rentabilität (gemessen als Return on Investment) um 7,25 Prozent. Sogar 95 Prozent der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn ihr Problem innerhalb von 5 Tagen gelöst wird. 16

Nicht nur das Unternehmen zieht eine Vielzahl an Vorteilen von einer positiven langfristigen Bindung, sondern auch der Kunde bzw. Zahnarztpatient. Vertrauen zu einem anderen Menschen kann nur im Laufe der Zeit aufgebaut werden. Durch Zahnarzttreue kennt der Patient die genauen Abläufe in der Praxis und ist dem gesamten Team bekannt. Beste Behandlung und kürzere Beratungszeiten sind nur durch genaue Kenntnis der Gesundheitslage von seiten des Arztes möglich. Des

¹⁵ Daniel, Jonathan; Ertragssteigerungen durch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung; 2001; Seite 36

¹⁶ Vgl. Holland, Heinrich; Direktmarketing; 2004; Seite 198

13

Weiteren muss sich der Patient bei Zufriedenheit keinen neuen Arzt suchen, was viel Zeit in Anspruch nehmen kann.

Der Erfolg und die Stärke einer positiven Patientenbeziehung lässt sich in drei Bereiche untergliedern. Zum einen spielen psychologische Indikatoren wie die Beziehungsqualität, Commitment und Vertrauen eine große Rolle. Aber auch verhaltensbezogene Merkmale, wie Kauf-, Informations-, Integrations- und Kommunikationsverhalten sind ein wichtiger Bereich, der Kundenbeziehungsstärke ausmacht. Zu den ökonomischen Indikatoren werden beispielsweise der Kundendeckungsbeitrag und der Customer Lifetime Value gezählt. Anhand dieser beiden Methoden kann mit Hilfe von Zahlen die Stärke einer Beziehung ausgedrückt werden. ¹⁷ Aufgrund der herausgestellten Vorteile ist es sehr sinnvoll eine langfristige Beziehung mit dem Patienten einzugehen. Die Vorraussetzungen, die dafür nötig sind, werden im folgenden Kapitel näher erörtert.

3. Vorraussetzungen und Erfolgsfaktoren für eine lange Kundenbindung

Das Wort „Bindung“ in Kundenbindung lässt eher negative Rückschlüsse auf die eingegangene Beziehung zu. Dass dies nicht so sein muss, zeigt der Punkt 3.1 Kundenverbundenheit. Allgemein lässt sich der Begriff Kundenbindung folgendermaßen erklären: „Bei Bezugnahme auf den Anbieter wird Kundenbindung als Bündel von Aktivitäten angesehen, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten. […] Folglich lässt sich Kundenbindung im weiteren Sinne als Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter definieren, die sich in der Bereitschaft zu Folgetransaktionen (Wiederkauf, Intensivierung der Geschäftsbeziehung, Cross-Buying, Referenzen) niederschlägt. […] Demnach liegt Kundenbindung dann vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwi-

¹⁷ Vgl.Bruhn, Manfred; Relationship-Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen; 2001; Seite 46

bis 47

14

schen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben bzw. geplant sind.“ ¹⁸ Besonders eng verknüpft ist die Kundenbindung mit Kundenzufriedenheit, Loyalität, Vertrauen und Qualität. Das positive Zusammenspiel dieser Faktoren kann Kundenbindung als Ergebnis hervorbringen und wird im Laufe des Kundenkontaktes, bzw. auch in der Beziehung immer wieder in den so genannten „Augenblicken der Wahrheit“ auf die Probe gestellt. Während dieser Augenblicke vergleicht der Kunde seine Erwartungen mit dem Verhalten des Unternehmens, also ob die Qualität der Leistung oder des Produktes seinen Erwartungen gerecht wird. In diesen Momenten sollte beim Kunden das Gefühl entstehen ernst genommen zu werden. Er muss den Eindruck vermittelt bekommen, dass Interesse von seiten des Unternehmens an seinen Kundenbedürfnissen besteht. Wenn gleichzeitig ein Bemühen zu erkennen ist diese Bedürfnisse zu erfüllen, entsteht die Bereitschaft eine Kundenbindung einzugehen oder fortzusetzen. Vorausgesetzt beide Partner haben ein Interesse an einer gegenseitigen Beziehung. ¹⁹ Diese Augenblicke der Wahrheit können sich auf den kompletten Kundenprozess beziehen. „Kontakte des Kunden mit dem Unternehmen im Kundenprozess werden in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement auch als „Service Encounter“ (Shostack 1985; Bitner/ Hubbert 1994), „Augenblicke der Wahrheit“ (Albrecht 1988; Carlzon 1992) oder Kontaktpunkte (Stauss 1991) bezeichnet. Shostack (1985, S. 243) definiert Service Encounter als „a period of time during which a consumer directly interacts with a service.“ Albrecht (1988, S. 26) beschreibt den „Augenblick der Wahrheit“ sehr ähnlich: „A Moment of Truth is any episode in which the customer comes into contact with the organization and gets an impression of its service.“” ²⁰ Solche wichtigen Augenblicke gestalten sich allerdings nicht nur im Mensch-Mensch Aufeinandertreffen. Nach Prof. Dr. Riegl sind solche Moments of Truth im täglichen Arbeitsbereich des Zahnarztes die Sprechzeiten, die Telefonqualität, der Parkplatz und das Gebäude, der Empfangsbereich, die Termin- und Wartezeitsituation, die Praxisräumlichkeiten, sowie die Behandlungs- und Ergebnisqualität. 21

¹⁸ Diller, Hermann; Müllner Markus; Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen; 1997; Seite 4-5

¹⁹ Vgl. Staminski, Wolfgang; Mythos Kundenorientierung; 1998; Seite 205 bis 206

²⁰ Homburg, Christian; Kundenzufriedenheit; 2003; Seite 159

²¹ Vgl. Riegl, Gerhard F.; Marketing privat für Zahnärzte; 1993, Seite 23

15

Diese wichtigen Augenblicke einer Beziehung finden sich auch in den drei Bausteinen der Kundenbindung wieder. Sprechzeiten, Telefon- und Behandlungsqualität spiegeln sich in der Säule Mitarbeiter in Abbildung 5 wider. Die Qualität allgemein und kurze Wartezeiten sind Teil der Prozessorientierung. Der Kunde und dessen Erwartungen betreffen den dritten Baustein Kundenorientierung.

Quelle: Töpfer Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; S. 231

Dass Kundenbindung ein sich entwickelnder Prozess ist, zeigt die Wirkungskette der Kundenbindung in Abbildung 6.

16

Quelle: Bruhn, Homburg; Handbuch Kundenbindungsmanagement; 2001; in Holland, Heinrich; Direktmarketing; 2004; S. 220

Kundenbindung ist demnach das Resultat einer positiven Wirkungskette, angefangen durch den Erstkontakt zwischen Zahnarzt und Patienten. Kundenzufriedenheit in Phase 2 kann sich erst nach Beurteilung der Leistung durch den Patienten an-hand eines Vergleiches zwischen seinen im voraus gestellten Erwartungen und der erfolgten Leistung einstellen. Durch Akzeptanz und Vertrauen in den Zahnarzt und sein Team kann sich im Laufe der Zeit Loyalität beim Patienten einstellen. Dazu kommt es erst nach mehreren Besuchen. Wenn sich dadurch eine dauerhaft gute Einstellung entwickelt, kann Phase 4 Kundenbindung zur Folge haben. Dies zeichnet sich durch Mund-zu-Mund-Propaganda und durch erneutes Nutzen der Leistung aus. Es kann entweder dieselbe Leistung wieder in Anspruch genommen werden (Horizontale Kundenbindung) oder Zusatzleistungen, wie eine Zahnreinigung als Vorbeugemaßnahme (Vertikale Kundenbindung). An eine erfolgreiche Kundenbindung ist anschließend ökonomischer Erfolg gekoppelt. Die Wirkungskette muss nicht immer positiv verlaufen. Dafür stehen die Unternehmensexternen (kann nicht vom Unternehmen beeinträchtigt werden, z. B. Kun- denbequemlichkeit) und -internen (kann vom Unternehmen gesteuert werden, z.

17

B. Mitarbeitermotivation) moderierenden Faktoren, die die einzelnen Phasen und deren Übergänge beeinflussen können. 22

3.1 Kundenverbundenheit

Im Zuge der Kundenbindung gibt es zwei grundsätzliche Strategieansätze Kunden an das Unternehmen zu binden. Die Bindung kann entweder durch Verbundenheit oder durch Gebundenheit zustande kommen. Darüber hinaus kann noch in lang-oder kurzfristig unterschieden werden. Im Zahnarztbereich macht allerdings nur eine langfristige Bindung Sinn, vorausgesetzt Patient und Zahnarzt passen zuein-ander, um so die bereits erwähnten Vorteile genießen zu können. „Die Verbundenheitsstrategie zielt darauf ab, dass sich die Kunden einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen, ihn im Vergleich zur Konkurrenz bevorzugen und beabsichtigen, die Austauschbeziehungen fortzusetzen. Dies kann durch Aufbau und Förderung von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen erreicht werden. […] Mit der Gebundenheitsstrategie wollen Anbieter ihre Kunden durch den Aufbau von Wechselbarrieren binden und somit ein Abwandern zur Konkurrenz erschweren. Unzufriedene Kunden, die gerne den Anbieter wechseln möchten, können dies nicht ohne gewisse Einbußen tun, die zumeist finanzieller Art sind. Die Bindung zum Anbieter beruht hier weniger auf Loyalität der Kunden als auf hohen Wechselkosten, die vom Anbieter eingerichtet wurden.“ ²³ Je nach anvisiertem Bindungszustand durch das Unternehmen können unterschiedliche Wirkungen beim Kunden generiert werden. Im Zustand der Gebundenheit fällt das Weiterempfehlungsverhalten, sowie das Intensivierungsverhalten eher negativ aus. Das Wechselbestreben kann nicht unterdrückt werden und der Leistungsnehmer begibt sich auf die Suche nach Alternativanbietern. Ein gebundener Kunde ist mit der Situation nicht ganzheitlich zufrieden. Ein verbundener Kunde geht die Bindung hingegen von sich aus freiwillig ein. Demnach ist in diesem Fall ein positives Weiterempfehlungsverhalten erkennbar. Darüber hinaus ist er ebenfalls von

²² Vgl. Bruhn, Manfred; Relationship-Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen; 2001; Seite 58

²³ Kotler, Philip/ Bliemel Friedhelm; Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung; 2001;

Seite 85

18

sich aus daran interessiert die Bindung zu festigen. Dadurch ist der verbundene Kunde weniger auf der Suche nach alternativen Anbietern. Auch weist er geringere Wechselabsichten auf als der gebundene Kunde. ²⁴ Aufgrund der Vorteile eines verbundenen Patienten sollten Zahnärzte diesen Bindungszustand dem des Ge-bundenen vorziehen. Erreicht werden kann dies langfristig durch motivierte Mitarbeiter in einem gleich bleibenden Team. Nur so kann der Patient Vertrauen aufbauen und sich geborgen fühlen. Auf die Leistung der Mitarbeiter wird in Kapitel 3.4 näher eingegangen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, „[d]er Zustand der Verbundenheit erscheint im Sinne eines erfolgreichen Beziehungsmarketing erstrebenswert zu sein. Die tendenziell negativen Verhaltensabsichten der Kunden im Zustand der Gebundenheit können dagegen per se nicht im Sinne eines erfolgreichen Beziehungsmarketing sein.“ ²⁵ Verbundene Patienten, die freiwillig eine Bindung zu ihrem Zahnarzt aus Überzeugung und Vertrauen eingehen, haben eine größere Chance langjährige zufriedene Patienten zu werden. Es sollte sich eine Beziehung aufbauen, aus der beide Seiten ihre Vorteile ziehen können.

3.2 Kundenzufriedenheit

Bei der Festlegung des Begriffes der Kundenzufriedenheit hat sich das Confirm/Disconfirm Modell in der Literatur durchgesetzt. Demnach ist Zufriedenheit/Unzufriedenheit ein Ergebnis aus dem persönlichen Vergleich der im voraus gestellten Erwartungen an eine bestimmte Leistung mit der anschließend tatsächlich wahrgenommenen Leistungserfüllung. Kommt es zur Bestätigung/Erfüllung (Confirm) der Erwartungen, so ist der Kunde zufrieden, ist eine Nichtbestätigung/Nichterfüllung (Disconfirm) die Folge des Vergleiches, bildet sich Unzufriedenheit. ²⁶ Ein Zahnarztpatient der vor der Behandlung die Erwartung hat, keine bis kleine Schmerzen zu verspüren, wird schnell unzufrieden sein, wenn die Spritze nicht richtig wirkt und er während des Eingriffs so starke Schmerzen hat, dass er noch eine zweite Spritze braucht. Wenn er darüber hinaus noch nach der

²⁴ Vgl. Eggert, Andreas; Kundenbindung aus Kundensicht; 1999; Seite 153 bis 155

²⁵ Eggert, Andreas; Kundenbindung aus Kundensicht; 1999; Seite 155

²⁶ Vgl. Töpfer, Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; Seite 70 -71

19

Behandlung den halben Tag kaum sprechen kann, weil der Kiefer drückt, vergleicht er automatisch das Ergebnis der Behandlung mit seinen vorher gesetzten Erwartungen an die Untersuchung. Unzufriedenheit ist die Folge. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit hingegen geht von drei Faktoren aus, die zu Kundenzufriedenheit führen können: Basis-, Leistungs- und Begeisterungs-faktoren. „Basisfaktoren werden vom Kunden vorausgesetzt und zielen auf grundlegende Merkmale der Leistung ab. Sind diese Eigenschaften nicht vorhanden, führt dies zu Unzufriedenheit. Das Vorhandensein führt aber nicht automatisch zu Zufriedenheit, auch wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden. Leis-tungsfaktoren werden ausdrücklich vom Kunden verlangt. Ihr Vorhandensein führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Zufriedenheit und ein Nicht-Vorhandensein zu Unzufriedenheit. Mit Begeisterungsfaktoren kann ein Kunde überrascht werden. Das Nicht-Vorhandensein von Begeisterungsfaktoren löst nicht unbedingt Unzufriedenheit aus. Sind die Begeisterungsfaktoren aber vorhanden, neigt der Kunde dazu, den gesamten Produkt- oder Leistungsnutzen aufzuwerten. Begeisterungs-faktoren lassen sich meist auf der Service- und Beziehungsebene finden, sie gehören also nicht unbedingt zum Kern des Angebots.“ ²⁷ Basisfaktoren im Zahnarztbereich können Hygiene, kurze Wartezeiten im Notfall, Öffnungszeiten die trotz Berufstätigkeit kein Problem darstellen und ein Wohlfühl-Wartezimmer sein. Eine genaue, verständliche Aufklärung von seitens des Zahnarztes über die anstehenden Möglichkeiten, Ziele und Wirkungen der Behandlung sowie freundliches, bemühtes Personal gehören dagegen den Leistungsfaktoren an. Begeisterung könnte beim Patienten ausgelöst werden, indem zwei Tage nach einer größeren Behandlung kurz telefonisch nach dem Wohlbefinden des Behandelten gefragt wird. Anhand des Zufriedenheitsmodells von Stauss/Neuhaus lassen sich Kunden bezüglich ihrer Zufrieden-/Unzufriedenheit in fünf Kategorien einteilen. „Der „Fordernd Zufriedene“ ist durch eine hohe Zufriedenheit gekennzeichnet; aufgrund der ständig wachsenden Kundenanforderungen müssen diese jedoch stets aufs Neue erfüllt werden.

²⁷ Holland, Heinrich; Direktmarketing; 2004; Seite 218

20

Anders als der erste Typ weist der „Stabil Zufriedene“ ein passives Anspruchsverhalten auf.

Der „Resignativ Zufriedene“ weist eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber der Beziehung zum Anbieter auf.

Ähnlich wie der „Stabil Zufriedene“ weist auch der „Stabil Unzufriedene“ ein schwaches Aktivitätsniveau auf, er ist jedoch unzufrieden mit der Leistung. Der „Fordernd Unzufriedene“ bringt dahingegen seine Unzufriedenheit dem Unternehmen gegenüber zum Ausdruck und würde sich nicht wieder für denselben Anbieter entscheiden.“ 28

Die Einteilung der verschiedenen Zufriedenheitstypen zeigt, dass Zufriedenheit nicht unbedingt gleichzusetzen ist mit Kundentreue bzw. Kundenloyalität. Treue schafft eine tragfähige Basis für eine langjährige Beziehung. Dies gelingt durch intensiven Kundenkontakt. ²⁹ Kundenbindung kann sich als Folge aus Kundenzufriedenheit entwickeln. Vielmehr müssen die fünf Typen in Hinblick auf das mögliche Gefährdungspotential und die Gesamtzufriedenheit betrachtet werden. „So wird der „Resignativ Zufriedene“ ein größeres Gefährdungspotential aufweisen als der „Fordernd Zufriedene“ und beide ein größeres als der „Stabil Zufriedene“. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Kunden mit einer hohen Globalzufriedenheit zu den „Resignativ Zufriedenen“ gehören können. Dabei ist das Gefährdungspotential eine bedeutende Einflussgröße des jeweiligen Kundenverhaltens, das sich zum Beispiel in Kundenbindung oder -loyalität äußern kann. So haben „Fordernd Zufriedene“ und „Resignativ Zufriedene“ wahrscheinlich eher schon einen Anbieterwechsel in Erwägung gezogen als der „Stabil Zufriedene“ und sind weniger bereit, das Unternehmen weiterzuempfehlen.“ ³⁰ Bei dem Ziel die Kundenzufriedenheit zu steigern, sollte beachtet werden, dass sich Kundenerwartungen in zwei große Bereiche aufteilen lassen. Diese Gliederung lässt sich an die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg bezogen auf Mitarbeitermotivation anlehnen. Wie in Abbildung 7 erkennbar, gibt es eine Reihe von

²⁸ Stauss, B./ Neuhaus, P.; Das Qualitative Zufriedenheitsmodell, Diskussionsbeiträge der Wirtschaftswissen

schaftlichen Fakultät Ingolstadt Nr. 66; zit. in Bruhn, Manfred; Relationship-Marketing: Das Management

von Kundenbeziehungen; 2001; Seite 71 bis 72

²⁹ Vgl. Brandt, Jörg; Schneider, Ulrich G.; Handbuch Kundenbindung; 2001; Seite242

³⁰ Meffert, Heribert; Dienstleistungsmarketing; 1997; Seite 246 bis 247

21

Mindestanforderung die erfüllt werden müssen, aber gleichzeitig nicht zu Zufriedenheit führen. Andererseits gibt es auch eine Reihe von Zufriedenheitsfaktoren, die bei Erfüllung den Grad der Zufriedenheit beim Kunden steigern. Bevor diese Zufriedenheitsfaktoren ihre Wirkung voll entfalten können, muss die Abwanderbereitschaft des Kunden, dargestellt durch die Gefährdungsphase die sich bis in den geringen Zufriedenheitsbereich zieht, verkleinert werden. Ebenfalls sollten die Mindestanforderungen alle erfüllt sein, bevor die Zufriedenheitsfaktoren den Kunden zu Loyalität und Treue durch Begeisterung, bewegen. 31

Quelle: Töpfer Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; S. 231

Um Treue und Loyalität bei einem Kunden oder potentiellen Kunden hervorzurufen, müssen eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Als einen ersten Schritt muss der Patient Kenntnisse über die Existenz des Zahnarztes bekommen, sei es durch ein Praxisschild oder durch die Erzählung eines Bekannten. Dadurch sollte ein Produkt- und Kaufinteresse geweckt werden, also der Wunsch eine

³¹ Vgl. Töpfer, Armin; Kundenzufriedenheit messen und steigern; 1999; Seite 76 bis 78

22

Dienstleistung bei diesem Zahnarzt in Anspruch zu nehmen. Ein positiver Eindruck beim Erstbesuch sollte weitere Besuche, sowie eine mehrfache bzw. erweiterte Leistungsinanspruchnahme zur Folge haben. Durch die kontinuierliche Nutzung der Dentalleistung wird der Kunde zum Stammkunden, was in Abbildung 8 verdeutlicht wird.

Um eine hohe Kundenloyalität zu erreichen ist gleichzeitig eine hohe Kundenzufriedenheit nötig. Bezogen auf Zufriedenheit auslösende Erwartungen ist also ein Übertreffen der im voraus gesetzten Erwartung nötig, um Begeisterung auszulösen. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundentreue/ - loyalität lässt sich in einer s-förmigen Kurve, wie in Abbildung 9, darstellen.