Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS IV   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  V

1  EINLEITUNG  1

2  GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING  3

2.1  Vom Marketing zum Stadtmarketing  3

2.2  Gründe für die Entstehung.  5

2.3  Ziele und Aufgabenfelder  8

2.4  Die Rolle des öffentlichen Sektors.  11

2.4.1  New Public Management  12

2.4.2  Public Private Partnership  13

2.4.3  Konventionelle Stadtentwicklungsplanung und Stadtmarketing  14

2.5  Stadtmarketinginstrumente  16

2.6  Idealtypischer Ablauf.  17

2.7  Aktuelle Ergebnisse des Stadtmarketing-Prozesses in Deutschland  23

3  METHODISCHE VORGEHENSWEISE.  26

3.1  Qualitative Inhaltsanalyse  26

3.2  Experteninterviews.  27

3.3  Weitere Datenquellen.  31

4  DIE WAHRNEHMUNG DER POTENZIALE BERLINS IN DER LITERATUR.  32

4.1  Infrastruktur.  33

4.2  Industrie  36

4.3  Dienstleistungssektor allgemein  40

4.4  Wissenschaft  43

4.5  Tourismus  45

4.6  Kultur  46

4.7  Finanzplatz.  48

4.8  Bevölkerung  51

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4.9  Verwaltung.  52

4.10  Funktionelle Bereiche  54

4.10.1  Hauptstadtfunktion  54

4.10.2  Ost-West-Kompetenz  56

4.10.3  Berlin-Brandenburg als Region.  58

4.10.4  Verhältnis zu anderen Städten.  59

4.11  Zwischenfazit: Wahrnehmung der Potenziale Berlins  61

5  STADTMARKETING IN BERLIN  64

5.1  Die Einführung von Stadtmarketing und seine Institutionalisierung  65

5.2  Struktureller Aufbau  67

5.2.1  Die Akteure des Stadtmarketing in Berlin  67

5.2.1.1  Der Senat von Berlin  69

5.2.1.2  Berlin Partner GmbH  70

5.2.1.3  Berlin Tourismus Marketing GmbH (BTM)  73

5.2.1.4  Sonstige Akteure des Berliner Stadtmarketing  75

5.2.1.5  Kooperation.  76

5.2.2  Aufgabenstellung des Berliner Stadtmarketing.  78

5.2.3  Finanzierung.  80

5.2.4  Verfahren der Erfolgskontrolle  82

5.2.5  Probleme und Konflikte  84

5.2.6  Stadtmarketing-Konzept für Berlin.  85

5.3  Stadtmarketing-Aktivitäten von Partner für Berlin.  86

5.3.1  Situationsanalyse.  86

5.3.2  Imageanalysen.  88

5.3.3  Stadtmarketing-Maßnahmen  96

5.3.3.1  Allgemeiner Überblick.  96

5.3.3.2  Auswertung einzelner Aktivitäten.  100

6  BEWERTUNG DES STADTMARKETING VON BERLIN.  104

6.1  Besonderheiten  104

6.2  Berücksichtigung der Potenziale.  105

6.3  Verbesserungsvorschläge.  109

7  FAZIT.  112

LITERATURVERZEICHNIS   114

ANHANG   130

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zielgruppen und Akteure im Stadtmarketing.  4

Abbildung  2: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten.  9

Abbildung  3: Marketing-Mix einer Stadt.  16

Abbildung  4: Idealtypischer Ablauf des Stadtmarketing-Prozesses.  18

Abbildung  5: Anforderungen an das Stadtmarketing von Berlin  66

Abbildung  6: Die Einnahmen von Partner für Berlin 1994 bis 2005  80

Abbildung  7: Finanzierung Berlin Partner GmbH im Jahr 2005.  81

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Geführte und nicht Zustande gekommene Experteninterviews.  30

Tabelle 2:  Die Stadtmarketing-Akteure von Berlin 2005.  69

Tabelle 3:  Zielgruppen der Marketinggesellschaften in Berlin  77

Tabelle 4:  Imageanalysen von Partner für Berlin seit 1995  89

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Abkürzungsverzeichnis

BAO Berliner Absatzorganisation BCG The Boston Consulting Group BLEG Berliner Landesentwicklungsgesellschaft mbH BTM Berliner Tourismus Marketing GmbH bzw. beziehungsweise d.h. das heißt Difu Deutsches Institut für Urbanistik et al. et altera etc. et cetera FuE Forschung und Entwicklung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IBB Investitionsbank Berlin IHK Industrie- und Handelskammer LBB Landesbank Berlin MIV motorisierter Individualverkehr MOE mittel- und osteuropäisch o.V. ohne Verfasser PfB Partner für Berlin - Gesellschaft für Hautstadtmarketing mbH SenWi Senatsverwaltung für Wirtschaft SenWiBe Senatsverwaltung für Wirtschaft und Betriebe SenWiArbFrau Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen SenWisFoKu Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur SenWiTech Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie s.o. siehe oben TSB Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin u.a. unter anderem u.ä. und Ähnliches WFB Wirtschaftsförderung Berlin GmbH WFBI Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

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1 Einleitung

Nach der Wiedervereinigung Deutschlands befand sich Berlin in einer drastischen Umbruchsituation. Der rasante Strukturwandel bot viel Raum für Spekulationen und Visionen bezüglich der zukünftigen Rolle der Stadt. Hinzu kam neben der neuen Funktion als Hauptstadt und zukünftiger Regierungssitz das direkte Aufeinandertreffen von Ost und West, das zusätzliches Potenzial für euphorische Erwartungen lieferte. Anfang der 1990er Jahre sah man Berlin als aufstrebenden Wirtschaftsstandort mit starkem Bevölkerungswachstum und als Stadt mit potenziellem Metropolencharakter. Ihre Besonderheit im Gegensatz zu anderen Städten stellt dabei der verspätet einsetzende und dadurch sehr rapide Strukturwandel dar. Durch die geopolitischen Veränderungen musste sich die gerade ernannte gesamtdeutsche Hauptstadt von nun an im Wettbewerb der Städte neu behaupten, da die Sonderrolle, die sie während der Teilung Deutschlands eingenommen hatte, wegfiel. Um sich in dieser Konkurrenzsituation etablieren zu können, bedurfte es innovativer Instrumente in der Stadtentwicklung.

Seit Mitte der 1980er Jahre gilt das Stadtmarketing in Deutschland als Instrument zur Lösung vorherrschender Probleme der Städte. Es bietet umfassende Maßnahmen, mit dem Ziel, die Standortbedingungen sowohl für Unternehmen und Einwohner als auch für Touristen in gleichem Maße zu verbessern, um eine Stadt im verstärkten Wettbewerb zu profilieren. Dabei geht es um die Identifizierung, Aktivierung und Koordinierung vorhandener Potenziale und Akteure (Maier/Weber 2002: 9). Dieses Instrument dient als theoretische Grundlage der vorliegenden Arbeit.

In Berlin versuchen öffentliche und private Akteure seit Mitte der 1990er Jahre ein neues Konzept für die zukünftige wirtschaftliche sowie gesellschaftliche Gestaltung der Stadtentwicklung in Form von Stadtmarketing zu entwerfen. Dennoch konnte die erhoffte Position in der Städtekonkurrenz bisher nicht eingenommen werden. Blickt man heute, fast 16 Jahre nach dem Fall der Mauer, zurück, so stellt man fest, dass Berlin im Wettbewerb der Städte keinen Durchbruch erzielt hat. Die Hauptstadt konnte bisher weder Funktionen anderer Städte übernehmen, noch hat sie eine florierende Wirtschaft vorzuweisen.

An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Ziel ist es, zu untersuchen, welche Potenziale Berlin seit der Wiedervereinigung zugeschrieben wurden und welche Art von Stadtmarketing während dieser Zeit in Berlin durchgeführt wurde. Dabei stehen folgende Untersuchungsfragen im Vordergrund:

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- Welche Potenziale wurden Berlin seit der Wende zugesprochen?

- Wie sieht der Stadtmarketing-Prozess in Berlin aus?

- Hat das Stadtmarketing explizit auf die wahrgenommenen Potenziale reagiert?

Die Arbeit gliedert sich in folgende Teile. Zunächst werden die Grundlagen des Stadtmarketing dargestellt. Damit bildet Kapitel 2 die theoretische Basis der Untersuchung. Anschließend wird die methodische Vorgehensweise der Datenerhebung vorgestellt (Kapitel 3). In Kapitel 4 wird erhoben, welche Potenziale seit der Wende für Berlin wahrgenommen wurden. Diese Erhebung erfolgt durch eine Inhaltsanalyse, wobei die Ergebnisse nach Potenzialen gegliedert dargestellt werden. Kapitel 5 dient der Analyse der Reaktion des Berliner Stadtmarketing auf die wahrgenommenen Potenziale. Dabei wird in Kapitel 5.1 zunächst die Institutionalisierung des Instruments dargestellt. Im Anschluss wird der strukturelle Aufbau des Stadtmarketing-Prozesses analysiert (Kapitel 5.2). In Kapitel 5.3 werden die durchgeführten Marketingmaßnahmen von Partner für Berlin hinsichtlich der durch sie kommunizierten Potenziale untersucht. Darauf aufbauend werden in Kapitel 6 die Besonderheiten des Berliner Stadtmarketing (Kapitel 6.1) sowie die Zusammenhänge zwischen den in der Literatur wahrgenommenen und den von Partner für Berlin kommunizierten Potenzialen herausgearbeitet (Kapitel 6.2). Abschließend werden Verbesserungsvorschläge gegeben (Kapitel 6.3) sowie ein Fazit gezogen.

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2 Grundlagen des Stadtmarketing

Stadtmarketing ist ein Instrument der Stadtentwicklungsplanung, das den Bereichen Stadtentwicklung, Wirtschaftsförderung, Standortmarketing und Öffentlichkeitsarbeit neue Impulse geben soll. Mitte der 1980er Jahre begannen die ersten deutschen Städte, sich mit Stadtmarketing zu befassen. Nachdem es sich anfangs um einzelne Vorreiter handelte, ist seit Beginn der 1990er Jahre ein sprunghafter Anstieg bei der Zahl der Städte, die Stadtmarketing für sich als Instrument entdecken, zu verzeichnen (vgl. Kapitel 2.7) (GRABOW/HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 9 f.).

Zunächst wird der aus der Betriebswirtschaft übernommene Begriff Marketing und deren Übertragung auf den städtischen Kontext näher betrachtet. Danach werden die Gründe für die Entstehung dieses neuen Instrumentes dargestellt. Des Weiteren werden die Ziele und Aufgabenfelder von Stadtmarketing dargestellt und die Rolle des öffentlichen Sektors im Rahmen des neuen Instrumentes deutlich gemacht. Der theoretische Teil der Untersuchung schließt mit der Darstellung des idealtypischen Ablaufes sowie aktuellen Zahlen der Umsetzung von Stadtmarketing in deutschen Städten ab.

2.1 Vom Marketing zum Stadtmarketing

Allgemein ist ein privatwirtschaftlich geprägter Bruch der Stadtentwicklung (vgl. Kapitel 2.4) zu beobachten. Seit den 60er und 70er Jahren lag sie vorherrschend in den Händen der Planungsabteilungen der öffentlichen Verwaltung und basierte auf langfristigen Zehnjahresplänen. Dieses Modell wird nun von einer Stadtentwicklung durch Public Private Partnership, Stadtmarketing und Stadtmanagement abgelöst. Die Stadt soll zunehmend als Unternehmen agieren und sich von den bisher stark bürokratisch geprägten Handlungsformen lösen. Die Diskussion um die Verbetriebswirtschaftlichung öffentlicher Planungspolitik wird in Deutsch-land seit Ende der 80er Jahre vor allem unter dem Begriff Stadtmarketing geführt. Dabei wird der Begriff für verschiedene Handlungskonzepte benutzt, ohne dass eine einheitliche Definition erkennbar ist. In den einzelnen Städten werden stattdessen verschiedene Neuerungen mit unterschiedlichen Akzentuierungen experimentell unter der Bezeichnung Stadtmarketing eingesetzt (HELBRECHT 1994: 2 ff.).

Der Vorteil des Marketingdenkens, das aus der Betriebswirtschaftslehre stammt, liegt insbesondere in seinem ganzheitlichen Ansatz. Marketing ist nicht die reine Vermarktung oder der

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Verkauf eines Produktes, sondern bedeutet bei allen unternehmensrelevanten Entscheidungen, die Erfordernisse des Marktes an den Anfang zu stellen. Weitere Kennzeichen sind die Orientierung an Zielgruppen, Marktforschung und Marktanalyse, Kenntnisse über Konkurrenz und Wettbewerbsstrategien, ein koordinierter Planungsprozess sowie ein Leitbild.

MEFFERT definiert Marketing aus betriebswirtschaftlicher Sicht als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, bei denen durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse, die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden“ (MEFFERT 1991: 31). Es handelt sich also um ein flexibles Instrument, das auf Veränderungen reagieren kann und seine Ziele an bestehenden Bedürfnissen verschiedener Zielgruppen orientiert.

Die Diskussion bezüglich der Übertragung des Konzeptes aus der Wirtschaft auf Non-Profit-Organisationen des öffentlichen Sektors, auch bekannt unter dem Begriff „marketing broadening“ oder auch „Broadening Concept of Marketing“ (u.a. KOTLER/ LEVY 1969; BRUHN/TILMES 1994), wurde bereits Ende der 60er Jahre geführt. Stadtmarketing als Instrument der Stadtentwicklung ist ein Ergebnis dieser Diskussion. Dabei ist man sich über die prinzipielle Übertragbarkeit des Konzeptes auf Städte einig, da die Grundprinzipien und Merkmale des Konsumgütermarketing mit denen des Stadtmarketing übereinstimmen. Allerdings kann diese Übertragung nicht 1:1 durchgeführt werden, was unter anderem daran liegt, dass in Städten neben monetären Zielen verstärkt soziale und kulturelle Aspekte in den Vor-dergrund treten. Des Weiteren gibt es keine einheitliche Führung, die mit der Unternehmensführung vergleichbar wäre. Eine Stadt ist pluralistisch und heterogen, so dass häufig verschiedene Interessensgruppen aus Bürgerschaft, Unternehmern und Gästen gegensätzliche Forderungen an die Verantwortlichen in Politik und Verwaltung stellen. Die Lösung von Problemen ist daher nur im Konsens der Interessensgruppen möglich. Diesen versucht das Stadtmarketing herbeizuführen. Eine weitere Besonderheit des Stadtmarketing besteht darin, dass die Stadt gleichzeitig sowohl Akteur als auch Zielgruppe ist (MEN- ^SING/RAHN 2000:24 f.).

Abbildung 1 zeigt das Gefüge von Akteuren und Zielgruppen, die durch Stadtmarketing auf einen Nenner gebracht werden sollen.

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Abbildung 1: Zielgruppen und Akteure im Stadtmarketing

Hinter dem Terminus Stadtmarketing verbirgt sich die Idee, dass eine Stadt genau wie ein Unternehmen ein Angebot entwickeln muss, das attraktiv, einzigartig und marktfähig ist. Durch neue Partnerschaften und die Zusammenarbeit von Kommune, Wirtschaft, Bürgern und anderen Interessensgruppen der Stadt sollen Synergieeffekte erzielt werden. Stadtmarketing ist dabei das Instrument zur Kommunikation, Kooperation und Koordination in der Stadt, dessen Ergebnis eine marktorientierte, ganzheitliche Stadtentwicklungspolitik ist, die die Stadt individualisieren und im interkommunalen Wettbewerb profilieren soll. Dabei sollen Zukunftsperspektiven in konkretes Handeln umgesetzt werden. Das Marketing bietet dabei ein rückgekoppeltes System, bei dem es darum geht, Lösungsmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Ansprüchen und den begrenzten finanziellen Möglichkeiten der Städte und Gemeinden zu finden (BEYER/KURON 1995: 22; HELBRECHT 1994: 82 ff; KONKEN 1996: 9; MENSING/RAHN 2000: 24 f.).

2.2 Gründe für die Entstehung

Die Entstehung von Stadtmarketing ist auf die Veränderungen der Rahmenbedingungen, die auf die Städte und Gemeinden einwirken, zurückführen. Dabei ist dieser Wandel von einer

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planerischen zu einer marktorientierten Stadtentwicklungspolitik nicht von Seiten der Planungs- oder Stadtentwicklungstheorie eingeleitet worden, sondern als Ausdruck von Unzufriedenheit, Handlungsdruck und Kreativität der Akteure vor Ort zu sehen. Kommunalpolitiker, Stadtentwickler und Wirtschaftsförderer sehen sich angesichts der bestehenden Veränderungen gezwungen, neue Handlungs-, Organisations- und Steuerungsformen zu entwickeln (HELBRECHT 1994: 2 ff.).

Dabei handelt es sich um Faktoren wie den wirtschaftlichen Strukturwandel, den wachsenden Wettbewerb der Städte, die wachsende Komplexität und Differenziertheit der kommunalen Aufgaben (vgl. Kapitel 2.4), Demokratisierungsprozesse sowie finanzielle Engpässe, die die Städte zwingen, neue Richtungen einzuschlagen. Im Folgenden werden diese Rahmenbedingungen näher betrachtet.

Der Strukturwandel beinhaltet die sukzessive Verdrängung traditioneller Altindustrien zugunsten von Unternehmen des Dienstleistungssektors. Diese sind kaum noch an herkömmliche Rohstoffe gebunden und daher im Vergleich zur traditionellen Industrie in geringerem Maße auf bestimmte Standorte festgelegt. Die Ausstattungen der Städte gleichen sich bezogen auf sonstige harte Standortfaktoren ¹ immer weiter an, so dass diese nicht mehr ausschlaggebend für die Standortwahl sind. Demgegenüber gewinnen weiche Faktoren ² an Gewicht. Dadurch müssen die Städte zukünftig bei der Standortprofilierung verstärkt an lokale Gegebenheiten dieser Art anknüpfen und örtliche Besonderheiten herausstellen. Es kommt zu einem verschärften interkommunalen Wettbewerb. Städte konkurrieren nicht nur regional und national, sondern seit dem gemeinsamen europäischen Binnenmarkt und der Globalisierung der Märkte, auch auf internationaler Ebene um die Ansiedlung von Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen, qualifizierte Arbeitskräften, Touristen, Kongressen sowie Kultur- und Sportveranstaltungen (BEYROW 1998: 14 f.; HELBRECHT 1994: 79 ff; POLLOTZEK 1993: 24).

Auch die Zunahme immaterieller Austauschprozesse, im Rahmen des Informationszeitalters, trägt zum verstärkten Wettbewerb der Städte bei (EGELN/SEITZ 1998: 15 ff.). Die Nähe zum Ort des Unternehmenssitzes, und zum Wirtschaftsraum verliert an Bedeutung. Durch die weltweite Integration von Produktions- und Dienstleistungsstandorten in die Wertschöpfungskette werden sowohl „Rund-um-die-Uhr“-Fertigung als auch eine räumliche Dezentralisierung von Produktionsschritten möglich. Durch die informationstechnische Vernetzung von ansässigen Unternehmen soll oftmals die Regionalentwicklung gefördert und der Standort

¹ Harte Standortfaktoren sind direkt messbar. Zu ihnen gehören beispielsweise die Infrastruktur, Transportkosten, Absatz- und Arbeitskosten,

Grundstückskosten, Steuern und Abgaben.

² Weiche Standortfaktoren sind nicht direkt messbar. Zu ihnen zählt man die Wohnqualität, den Freizeitwert, das kulturelle Angebot, Sicher-

heit, urbanes Ambiente und das Image einer Stadt.

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gestärkt werden. Die standortstärkende und -bindende Funktion ist dabei dort besonders groß, wo eine hohe wirtschaftliche Eigendynamik sowie bereits funktionierende Unternehmensnetze und allgemein gute Voraussetzungen für Unternehmenskooperationen durch eine ergänzungsfähige funktionale Wirtschaftsstruktur bestehen ³ (EGELN/SEITZ 1998: 25 ff.). Vom strukturellen Wandel, der Globalisierung sowie der Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien sind vor allem Großstädte betroffen, da hier die wirtschaftlichen Aktivitäten stark konzentriert sind und der Strukturwandel am deutlichsten zu spüren ist (E- GELN/SEITZ 1998:7).

Eine weitere Veränderung besteht im wachsenden Anspruch von Seiten städtischer Akteuren wie den Bürgern, den Wirtschaftstreibenden und der Verwaltung, selbst Einfluss auf Entscheidungen ausüben zu können. Es mangelt an allgemein akzeptierten Leitfäden in der Zukunftsplanung der Städte bei gleichzeitig steigendem Partizipationsanspruch. Kurzfristige Ziele wie Wiederwahlen oder Gewinnmaximierung dominieren vor langfristigen Interessenabwägungen entscheidungsrelevanter Interessenträger der Stadt. Darüber hinaus haben sich viele Lobbys organisiert, die spezielle Interessen vertreten, jedoch gemeinsame Entwicklungsaktivitäten blockieren. Vorhandene Steuerungsinstrumente werden nicht adäquat eingesetzt, da der Schwerpunkt zu stark auf die Durchsetzung von Einzelinteressen gelegt wird und notwendige Entscheidungen vernachlässigt werden (FUßHÖLLER ET AL. 1995: 3 ff). Der Ausgleich unterschiedlicher Interessen im Wirtschafts- und Lebensraum wird in einer sich sozial und kulturell pluralisierenden Gesellschaft immer schwerer. Um eine höhere Ausgewogenheit und Akzeptanz der Entscheidungen zu erzielen sind direkte Aushandlungsprozesse zwischen den betroffenen Gruppen wichtig (HELBRECHT 1994: 79 f.).

Ein weiterer Faktor für die Entstehung von Stadtmarketing sind die starken finanziellen Engpässe kommunaler Haushalte. Diese erfordern eine Umstrukturierung der Aufgabenfelder und die Auslagerung städtischer Aufgaben in die Hände privater Akteure (vgl. Kapitel 2.4).

Die beschriebenen neuen Anforderungen an die Städte sind folglich mit herkömmlichen Instrumenten nicht mehr zu bewältigen. Stadtmarketing wird als adäquates Instrument gesehen, um die neuen Aufgaben zu lösen, da es sowohl die Verbesserung der Standortqualität für die Wirtschaft, die Erhöhung der Lebensqualität für die Einwohner und Besucher der Stadt, die Attraktivitätssteigerung vor allem der Innenstadt und die Effektivitätssteigerung von Politik und Verwaltung bewirken soll. Das Problem, das mit Hilfe dieses Instruments behoben werden soll, liegt in der hohen Anzahl von Akteuren, die nebeneinander und unkoordiniert ihre

³ Ein solches Netzwerk wird auch Business Community genannt.

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Interessen verfolgen und durchsetzen wollen. Als Lösung wird ein Interessenmanagement angesehen, das durch einen intensiven Kommunikationsprozess die größtmögliche Schnittmenge existierender Ziele und Interessen herausstellt (FUßHÖLLER ET AL. 1995: 9). Diese Ziele und Aufgaben werden im Folgenden genauer dargestellt.

2.3 Ziele und Aufgabenfelder

Stadtmarketing hat eine duale Orientierung. Zum einen die Außenorientierung, durch die die Stadt gegenüber anderen Städten und Gemeinden abgehoben werden soll. Dazu werden ihre Besonderheiten herausgestellt, um so Investoren und Touristen anzuziehen. Zum anderen verfolgt Stadtmarketing eine innenorientierte Verbesserung der Stadt, die darauf abzielt die Stadt für ihre Einwohner und bereits ansässige Unternehmen attraktiver zu gestalten sowie deren Wünsche stärker zu berücksichtigen. Dies geschieht durch den Ausbau und die Verbesserung der vorhandenen Potenziale der Stadt. Gleichzeitig müssen Schwächen dort abgebaut werden, wo sie wesentliche negative Ausstrahlungseffekte haben. Darüber hinaus zielt Stadtmarketing auf die Effektivierung von Verwaltung und Politik ab (vgl. Kapitel 2.4) (u.a. MENSING/RAHN 2000: 26).

Die drei Hauptzielgruppen von Stadtmarketing sind demnach die Bürger der Stadt, Unternehmen und Touristen. Stadtmarketing muss also sehr heterogene, z.T. gegensätzliche Interessengruppen miteinander in Einklang bringen (vgl. Kapitel 2.1). Diese Heterogenität der Zielgruppen verlangt nach einer differenzierten und vielseitigen Marketingstrategie, mit entsprechender Zielgruppenorientierung. Dementsprechend lässt sich das Stadtmarketing in die Teilbereiche Standortmarketing, Tourismusmarketing, Citymarketing untergliedern, für die es eine Art Dachfunktion einnimmt (vgl. Abbildung 2) (MENSING/RAHN 2000: 26; MEN- ^SING/SÜHL 1998:15 f.).

Citymarketing

Typische Ziele des Citymarketing sind die Steigerung der Attraktivität der Innenstadt durch die Erschließung innerstädtischer Entwicklungspotenziale, um eine Innenstadtbelebung und Kaufkraftbindung zu erreichen. Dabei soll die Anziehungskraft und die Bedeutung des Stadtzentrums als Ort des Einkaufens, der Arbeit, der Kultur, der Bildung, der Freizeit und des Wohnens gesteigert werden. Zusätzlich soll auch die Zufriedenheit städtischer Kunden ver-

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bessert werden. Vielfach ist es zur Ansiedlung des Einzelhandels auf der „Grünen Wiese“ gekommen, was zur Verödung der Innenstädte geführt hat.

Neben einer verbesserten Positionierung gegenüber dem Umland ist auch eine Besserstellung gegenüber anderen Städten ein wichtiges Ziel des Citymarketing. Des Weiteren soll das Stadtimage aufgewertet und verbreitet werden. Dabei soll eine erhöhte Identifikation der Bürger mit ihrer Stadt erzielt werden und potenzielle sowie ansässige Unternehmen angesprochen werden (KURON 1997: 4; FUßHÖLLER 1997: 34; ZERRES/ZERRES 2000: 7).

Abbildung 2: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten

Standortmarketing

Die Zielgruppe des Standortmarketing sind Wirtschaftsunternehmen. Dieser Bereich ist sehr wichtig für die Stadt, da durch die Unternehmen die Wirtschaftskraft in Form von Gewerbesteueraufkommen, Kaufkraft, Arbeitsplätzen und Warenangebot gesteigert werden kann. Die kommunale Wirtschaftsförderung steuert das Wirtschaftsleben von Kommunen, indem sie die Voraussetzungen und Bedingungen, unter denen die Wirtschaftsprozesse ablaufen, beeinflusst. Dabei geht es nicht nur um die Anwerbung neuer Unternehmen, sondern auch um die Erhaltung bereits angesiedelter Firmen. Akquisition und Bestandspflege sind demnach die

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zentralen Aufgabenbereiche der Wirtschaftsförderung (GÖTZ 1999: 18 ff.; TROJE 1993: 13; VIRGENS 1992: 13). Aus einer eher passiven kommunalen Wirtschaftsförderung ist durch die Folgen des Strukturwandels (vgl. Kapitel 2.2) ein aktiver Prozess der Bestandspflege und Neuanwerbung von Unternehmen entstanden. Initiative Formen der Akquisition und Be-standspflege, innovative Serviceleistungen und eine zielgruppenorientierte Strukturpolitik setzen sich zunehmend durch. Dieses neue Anforderungs- und Leistungsprofil kommunaler Wirtschaftspolitik ist mit den klassischen Instrumenten der öffentlichen Verwaltung jedoch kaum zu bewältigen (DOHMEN 1996: 3; HELBRECHT 1992: 3). Standortmarketing ist der Teilbereich des Stadtmarketing, der Defizite der Wirtschaftsförderung beheben soll (HELBRECHT 1994: 189; KOHSE 1997: 6; RIEBEL 1993: 147 ff.).

Tourismusmarketing

Das Tourismusmarketing verfolgt das Ziel Ankünfte und Übernachtungen auswärtiger Gäste zu steigern. Der expandierende Markt für Kurzurlaube öffnet dem Städtetourismus gute Wachstumschancen (MENSING/RAHN 2000: 26; SENWITECH 2000b: 15). Synergetische Auswirkungen für das Tourismusmarketing ergeben sich durch Maßnahmen anderer Bereiche des Stadtmarketing. So haben beispielsweise Maßnahmen zur Stärkung der Stadt als Einkaufs-standort, im kulturellen Bereich sowie die Verbesserung der Begrünung positiven Einfluss auf die Entwicklung des Städtetourismus. Vor allem Kurzurlaube gelten als attraktiv, wenn sie mit Massenveranstaltungen oder kulturellen Events verbunden sind. Generell muss das kulturelle Angebot einer Stadt stärker publiziert werden, da es in diesem Bereich häufig an ausreichender Information mangelt (POLLOTZEK 1993: 72; SENWITECH 2000b: 15). Des Weiteren geht man davon aus, dass die Kunden mit einem gesättigten Markt konfrontiert werden, der es erforderlich macht, durch Markenprodukte eine gewisse Transparenz, Produktsicherheit und Reduktion der Komplexität zu schaffen. Dies gilt nicht nur für Konsumgüter und das Hotel-und Gaststättengewerbe, sondern auch für Städte und Regionen an sich. Nur durch geschlossenes Auftreten nach innen und eine klare Präsentation nach außen haben die Städte im internationalen Wettbewerb eine Chance sich zu profilieren (MENSING/RAHN 2000: 28; STEINECKE 2000: 26).

Alle Zielgruppen sollen sich durch das Stadtmarketing angesprochen fühlen (vgl. Abbildung 1). Dazu bedarf es einer Strategie, die die unterschiedlichen Vorstellungen und Anforderungen der Gruppen gleichermaßen berücksichtigt. Die Corporate Identity (CI) beschreibt das Selbstverständnis einer Stadt, mit dem sie sich aufgrund eines definierten Soll-Images widerspruchsfrei nach innen und außen positionieren und die Identifikation der Bürger mit der Stadt

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erhöhen soll. CI wurde ursprünglich für große Unternehmen entwickelt, in denen es aufgrund einer Vielzahl von Zielen, Marktaktivitäten und Tätigkeitsbereichen für den einzelnen unmöglich wurde, das komplexe Gebilde in seiner Gesamtheit zu erfassen (POLLOTZEK 1993: 41 ff.; TÖPFER 1993b: 58; BRANDNER 2000: 197).

Zusammenfassend kann Stadtmarketing als eine räumlich und inhaltlich umfassende, leitbild-orientierte Stadtentwicklungspolitik verstanden werden. Diese umfasst die Aktivierung und Koordination der vorhandenen Potenziale und Akteure, um die Stadt für ihre Bürger, das Um-land, für Besucher und Unternehmen attraktiver zu gestalten. Von großer Bedeutung ist daher eine zielgruppenorientierte Gesamtstrategie (MAIER/WEBER 2002: 9). Häufig werden unter dem Begriff Stadtmarketing lediglich einzelne Teilbereiche verfolgt, die allein nicht zum gewünschten Effekt führen (vgl. Kapitel 2.1).

2.4 Die Rolle des öffentlichen Sektors

Durch den Wandel der Rahmenbedingungen (vgl. Kapitel 2.2) kommen auch auf die Verwaltungen der Städte neue Aufgaben zu. Diese sind nur durch eine Umstrukturierung zu bewältigen. In den öffentlichen Verwaltungen fast aller Industriestaaten ist ein intensiver Reformprozess zu beobachten, der auch in Deutschland seit Anfang der 1990er Jahre besonders auf kommunaler Ebene durchgeführt wird. Kennzeichen für diesen Prozess ist eine Loslösung vom bürokratischen Grundmodell öffentlicher Verwaltungen. Es entstehen neue Formen der Verwaltungssteuerung, die mit Begriffen wie „New Public Management“, „Neues Steuerungsmodell“, „wirkungsorientiertes Verwaltungshandeln“ belegt sind. Man spricht auch von einem Paradigmawechsel vom Bürokratiemodell hin zu einem Managementmodell (BUDÄUS 2000: 63; BUDÄUS 2002: 4). Eine neue Handlungsform, die in diesem Rahmen zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Kooperation von öffentlicher Hand mit dem privaten Sektor, das so genannte Public Private Partnership. Ein weiterer interessanter Aspekt ist die Änderung der einzelnen Aufgabenfelder, die herkömmlich hauptsächlich von der Verwaltung getragen wurden. Diese Aspekte sind auch für den Stadtmarketing-Prozess entscheidend und sollen daher näher betrachtet werden.

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2.4.1 New Public Management

New Public Management (NPM) ist eine Reformbewegung des Bürokratiemodells der Verwaltung. Der Grund für diese Reform liegt zum einen in der internen Übersteuerung, zum anderen in den leeren Haushaltskassen und somit einer eingeschränkten Handlungsfreiheit der Verwaltungen begründet. Der herkömmliche Prozess des öffentlichen Handelns wird sehr stark durch Gesetze, Verordnungen und anderweitige Vorschriften bestimmt. Demgegenüber herrscht eine Untersteuerung im Hinblick auf die Ergebnisorientierung.

Eine stärkere Außenorientierung ⁴ , d.h. eine Anpassung der Handlungen an die Bedürfnisse der Wirtschaft und Einwohner der Stadt, ist dringend erforderlich. Diese Außenbeziehungen sollen durch die laufende Verwaltungsreform verbessert werden, wobei sich im Wesentlichen zwei Hauptbereiche unterscheiden lassen: Zum einen betreffen zahlreiche Reformaktivitäten einen neuen Umgang mit privatwirtschaftlichen Akteuren und Aktivitäten (öffentlichrechtliche Zusammenarbeit), zum anderen gibt es viele Reformbestrebungen, die das Verhältnis zwischen der Verwaltung und den Bürgern betreffen (Bürgerorientierung). Beiden liegt ein dienstleistungsorientiertes Leitbild zugrunde, das sich in Schlagworten wie „Unternehmen Stadt“, „Verwaltung als Dienstleistung“ oder „kundenorientierte Verwaltung“ ausdrückt. In diesem Prozess werden die Verwaltungen zunehmend zu Dienstleistern und die Bürger zu Kunden. Die Koordination der Verwaltung erfolgt dabei stärker durch Verhandlungen und Information und weniger durch Verwaltungshierarchie (TÖPFER 1993b: 37 ff.; BRUNZEL 1999: 41; BUDÄUS 2000: 63 ff.).

Die Reformelemente haben einen unmittelbaren Bezug zum Stadtmarketing, was in der Übereinstimmung der Maßnahmen deutlich wird. Beide verfolgen eine stärkere Bürgerorientierung. Stadtmarketing hat einen hohen Stellenwert für den öffentlichen Sektor, was einerseits mit der Finanzkrise zusammenhängt, andererseits mit der sinkenden alleinigen Entscheidungsmacht der Verwaltung. Eine Reihe von Reformmaßnahmen des New Public Management sind identisch mit Aspekten, die im Zusammenhang mit dem Stadtmarketing eine Rolle spielen (BUDÄUS 2000: 68f.). Stadtmarketing hat ähnliche Anforderungen und Ansatzpunkte wie das New Public Management und ist Teil der Reformstrategie. Durch die sich ändernden Ansprüche von Unternehmen und Bürgern sind neue Konzepte nötig, um die Attraktivität einer Stadt als Wirtschafts- und Wohnstandort zu erhalten bzw. zu verbessern (vgl. Kapitel 2.3). Eine Voraussetzung dafür ist, dass die Städte sich nicht mehr ausschließlich als politische Körperschaft und Verwaltungsorgan ansehen, sondern als Dienstleistungsorganisation

⁴ Diese ist nicht mit der Außenorientierung des Stadtmarketing gleichzusetzen. Hier ist das Außerhalb der Verwaltung, also die Stadt ge-

meint, während es beim Stadtmarketing um das Außerhalb der Stadt, also andere Städte u.ä. geht.

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agieren. Durch die Organisationsreform und Marketingkonzeption und damit die Verbesserung von harten und weichen Standortfaktoren erhoffen sich die Städte ein besseres Abschneiden im Städte- und Standortwettbewerb (BIRK 2002: 25; DOHMEN 1996: 7).

2.4.2 Public Private Partnership

Eine mögliche Form der geforderten Kooperation ist das Public Private Partnership, das die Kooperation zwischen öffentlicher Hand und der Privatwirtschaft beschreibt. Als Antwort auf finanzielle Probleme in den Städten findet Public Private Partnership eine immer größere Verbreitung. Es ist eine wichtige Handlungsform zur Koordination des Zusammenspiels von öffentlichen und privaten Akteuren. Der Schwerpunkt liegt auf der Verfolgung komplementärer Ziele, Synergiepotenzialen durch Zusammenarbeit sowie einer Prozessorientierung, wobei Identität und Verwaltung beider Kooperationspartner erhalten bleiben (BIRK 2002: 28 f).

Diese veränderte Form kommunaler Aufgaben- und Leistungserfüllung hat in Deutschland vor allem seit der Wiedervereinigung einen starken Bedeutungszuwachs erfahren, da besonders bei komplexen und kostspieligen Infrastrukturvorhaben sowie bei Großvorhaben zur städtebaulichen Erneuerung und Umstrukturierung besondere Erwartungen und Hoffnungen an diesen Ansatz geknüpft werden. Bestimmte Aufgaben, die herkömmlich von der Verwaltung übernommen wurden, werden ausgelagert und an private Akteure übergeben. Public Private Partnership ermöglicht den Austausch von Erfahrungen, Wissen und Geld der privaten Wirtschaft mit der Koordination, dem Wissen und den rechtlichen Vorschriften der Verwaltung. Weiterhin wird die Akzeptanz der Aktivitäten in der Wirtschaft erhöht und das Wirtschaftsklima der Stadt grundlegend verbessert. Dabei ist es wichtig, dass Zielvorstellungen beider Akteure früh formuliert werden, damit Verhandlungen geführt werden und komplementäre Ziele erfolgreich verfolgt und erreicht werden können. (BUNDESVERWALTUNGSAMT 2003: 2; HEINZ 1993: 3; HEINZ/SCHOLZ 1996: 21).

Die Ursachen für die verstärkte Zusammenarbeit werden zum einen im verstärkten interkommunalen Wettbewerbsdruck gesehen, zum anderen in der explizit mehr auf Markt setzenden Deregulierungspolitik. Weitere Gründe sind Kompetenz- und Kapazitätsprobleme der kommunalen Verwaltung in Bezug auf Planung, Realisierung und Management von großdimensionierten und komplexen städtebaulichen Aufgaben und die steigende Finanzknappheit öffentlicher Haushalte, die die Bearbeitung öffentlicher Aufgaben immer schwieriger werden lässt (HEINZ/SCHOLZ 1996: 21).

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So liegt es nahe, dass eine Stadt, die sich den neuen Herausforderungen mit Hilfe des Stadtmarketing-Konzeptes stellen möchte, auch Public Private Partnership als Mittel der Zielerreichung und Maßnahmenrealisierung in ihre Umsetzung einbezieht. Dabei ist es wichtig, die Marketingziele des Projektes darzustellen und in den Kontext der politischen Beschlusslage zur Stadtentwicklung einzuordnen. Das Projekt sollte im Konsens aller Beteiligten beschlossen werden, damit die Realisierung nicht auf Widerstand stößt. Häufig basiert die Institutionalisierung der Stadtmarketing-Organisation auf einer Public Private Partnership (SCHULTES 2000: 159 ff.; SENWITECH 1994: 62).

2.4.3 Konventionelle Stadtentwicklungsplanung und Stadtmarketing

Bei der Frage, ob Stadtmarketing die bisherigen Formen der Stadtentwicklungsplanung gänzlich in Frage stellt oder ob es nur eine Erweiterung dieser darstellt, gehen die Meinungen in der Literatur auseinander.

Nach GRABOW ET AL. überschneidet sich das Stadtmarketing in einigen Bereichen sowohl mit den klassischen kommunalen Aufgaben, wie der Stadtentwicklungsplanung und der Wirtschaftsförderung als auch mit neuen kooperativen Ansätzen lokaler Politik (z.B. Lokale Agenda). Dennoch kann Stadtmarketing diese nicht ersetzen. Stadtmarketing müsste nach den selbstgestellten Ansprüchen das „Dach“ für alle Aktivitäten der Stadtentwicklung bilden (GRABOW/HOLLBACH-GRÖMIG.1998: 46). Diesen Anspruch wird das Stadtmarketing in der Regel jedoch nicht erfüllen können, da die Zielkonflikte bei dem Versuch der Umsetzung meist nur auf andere Ebenen verlagert werden. Unter anderem dadurch, dass Leitlinien im Konsens aller Beteiligten auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner formuliert werden und damit kaum noch Orientierungsfunktion haben. GRABOW ET AL. sind weiter der Meinung, dass Stadtmarketing die klassische Wirtschaftsförderung, die Stadtentwicklungsplanung oder Öffentlichkeitsarbeit immer nur ergänzen kann, da es die Aufgabe hat, gemeinsam mit anderen Akteuren Leitbilder zu formulieren und einzelne Projekte umzusetzen. Die Fülle der Kernaufgaben z.B. der Wirtschaftsförderung oder Stadtentwicklungsplanung bleibt davon größtenteils unberührt (GRABOW/HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 56 ff).

MÜLLER vertritt die Meinung, dass bereits in der Stadtentwicklungsplanung ähnliche Komponenten enthalten waren wie im heutigen Stadtmarketingansatz. Neu ist nur die Institutionalisierung des Dialogs zwischen den verschiedenen Akteuren. Er sieht Stadtmarketing als Methode, Ziele für die Stadtpolitik herauszuarbeiten, sie an die Öffentlichkeit zu bringen und

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Akzeptanz für sie zu schaffen. Dennoch kann es nicht an die Stelle der Stadtplanung treten (MÜLLER 1993: 141).

Eine konträre Meinung zu GRABOW ET AL. und MÜLLER vertritt JUNKER, der Stadtmarketing als Antwort auf eine gescheiterte Stadtentwicklungsplanung sieht, die sie jedoch nicht ersetzen konnte. Obwohl es zwischen der Planung und dem Marketing eine Reihe von möglichen Berührungspunkten gibt, werden diese nicht oder nur wenig genutzt. Bei den vom Stadtmarketing durchgeführten Projekten handelt es sich weniger um planerische Routineaufgaben, als vielmehr um öffentlichkeitswirksame und prestigeträchtige Planungsthemen. „Die amtliche Stadtplanung übernimmt den grauen Planungsalltag, Stadtmarketing pickt sich die Rosinen raus“ (JUNKER 2002: 57). Die größten Überschneidungen zwischen Stadtmarketing und Stadtplanung sieht er bei den planerischen Teilbereichen Stadtentwicklungs- und Rahmenplanung. Sowohl auf der Aufgaben- als auch auf der Methodenseite bestehen ähnliche Themen bzw. Vorgehensweisen. Daher hält er eine stärkere Zusammenarbeit für erstrebenswert (JUN- ^KER 2002:57 ff.).

Auch HELBRECHT vertritt die Meinung, dass Stadtmarketing ein gänzlich neues Instrument der Stadtplanung ist, jedoch geht sie im Gegensatz zu Junker von einem Erfolg aus (HELBRECHT 1994: 37). Das Stadtmarketingkonzept setzt ihrer Meinung nach genau da an, wo die traditionelle Stadtentwicklungsplanung gescheitert ist. Helbrecht sieht Stadtmarketing als neue Phase der Stadtentwicklungsplanung. Sie sieht die neuen Ansätze des Stadtmarketing als indirekte Kritik an der bisherigen Formen der Stadtentwicklungspolitik, indem zum Teil andere Ansatzpunkte, wie z.B. Inhalte, Verfahren, Akteure etc., gewählt werden (HELBRECHT 1994: 43 f.). Auch HOTZAN vertritt diese Meinung. Er argumentiert damit, dass die Gesellschaft in ihrem ständigen Wandel der räumlichen Planung auf allen Ebenen Bedingungen setzt, sie verändert, verwirft oder neue hinzufügt und in dem Zusammenhang auch die Stadtentwicklungsplanung einer solchen Erneuerung unterzogen wird (HOTZAN 2004: 243).

Festzuhalten bleibt, dass sich die traditionelle Stadtentwicklungspolitik an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen muss. Ob Stadtmarketing dabei nur ein Baustein ist oder sich zu einer umfassenden Neuorientierung entwickelt, bleibt abzuwarten.

Die beiden Begriffe Entwicklung und Marketing existieren auch in der Betriebswirtschaft. Die Unternehmensentwicklung beschreibt dabei die zukünftige strategische Zielrichtung und mehrere Entwicklungsstadien des Unternehmens, die sich sowohl am Markt, d.h. nach außen, als auch an der inneren Struktur orientiert. Marketing kennzeichnet dagegen die klare Orientierung am Kunden und die eindeutige Differenzierung gegenüber wesentlichen Konkurren-

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ten. Von daher ist Stadtmarketing immer stärker auf Inhalte fokussiert und damit die „Entwicklungsstrategie“ (TÖPFER 1993b: 47) zum Erreichen der definierten Stadtentwicklungszustände. Es besteht also kein Gegensatz, sondern ein unterschiedlicher Denkansatz (TÖPFER 1993b: 47).

2.5 Stadtmarketinginstrumente

Die im unternehmerischen Bereich dominierende Einteilung der Marketinginstrumente in Produktions-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik („Product, Price, Place, Promotion“; „4P“) wird auch im Stadtmarketing häufig übernommen (BORNEMEYER 2002: 27).

Anhand dieser vier Bereiche bestimmt sich der Marketing-Mix. Dieser entscheidet, welches Produkt (Gestaltung, Funktion, Qualität usw.) auf welchen Vertriebsschienen (Vertriebskonzepte, Zielgruppen) zu welchem Preis (Herstellungskosten, Verkaufspreis) und mit welchen Mitteln (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit) angeboten werden soll. Auch im Stadtmarketing wird diese Einteilung übernommen. Abbildung 3 stellt die Zusammensetzung des Stadtmarketing-Mixes dar (HELBRECHT 1994: 82 ff).

Abbildung 3: Marketing-Mix einer Stadt

Die Produktpolitik umfasst dabei neben der Gestaltung einzelner Produkte und Leistungen auch die Zusammensetzung des städtischen Produkt- und Leistungsprogramms. Zentrale Elemente der städtischen Produktpalette sind die städtischen Einrichtungen, die Infrastruktur, der Wohnungsmarkt und die Einzelhandelslandschaft.

Die Distributionspolitik bezieht sich auf Maßnahmen wie die Variation von Öffnungszeiten städtischer Einrichtungen, Kontaktpflege oder Auslandsrepräsentanzen. Die Zugänglichkeit städtischer Leistungen kann beispielsweise durch ein interaktives Bürgerinformationssystem verbessert werden. Zu diesem Bereich zählt auch das Verkehrssystem, das die Stadt für die Zielgruppen zugänglich macht.

Der städtischen Preispolitik kommt im Gegensatz zur unternehmerischen eine eher unterge-ordnete Rolle zu, da sich Leistungsentgelte hier zumeist auf kostendeckende Gebühren oder Steuern beschränken, deren Höhe in der Regel vom Bund oder den Ländern bestimmt werden. Eine Signalwirkung nach außen haben hingegen Gewerbesteuerhebesätze, deren Variation und die Gewährung von Subventionen.

Die größte Bedeutung wird im Stadtmarketing dem Instrumentalbereich der Kommunikationspolitik beigemessen. Von besonderer Relevanz sind die Stadtwerbung und die Öffentlichkeitsarbeit. Denkbare Erscheinungsformen sind neben Anzeigenwerbung in regionalen und überregionalen Zeitungen und Zeitschriften, Anzeigen in Fachzeitschriften, Beilagen in Zeitungen und Zeitschriften sowie Broschüren und Prospekte. Neben der Werbung für die Stadt als Ganzes sind auch Werbeaktivitäten für einzelne Veranstaltungen oder sonstige Maßnahmen von Bedeutung. Auch Veranstaltungen an sich können zur Kommunikationspolitik gezählt werden (BORNEMEYER 2002: 28 ff.; JUNKER ET AL. 1996: 283; POLLOTZEK 1993: 45 ff.).

2.6 Idealtypischer Ablauf

Vergleicht man verschiedene Stadtmarketingprojekte in Deutschland, wird deutlich, dass trotz verschiedener Definitionen und Methodenpluralismus ähnliche Vorgehensweisen in der chronologischen Abfolge der Arbeitsschritte bestehen, die sich als empfehlenswert herausgestellt haben. Auf eine allgemeine Definition wird an dieser Stelle aufgrund der Vielzahl verzichtet.

Allgemein gilt, dass Stadtmarketing ein Prozess ist, der von vielen Akteuren gestaltet wird. Er darf nicht allein den politisch Handelnden überlassen werden, sondern sollte von den verschiedenen Akteuren gemeinsam zum Erfolg gebracht werden (MENSING/RAHN 2000: 31).

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Der Stadtmarketing-Prozess lässt sich in fünf Hauptphasen gliedern (vgl. Abbildung 4): Anschubphase, Situationsanalyse, Leitbildphase bzw. Zielformulierung, Projekte und Maßnahmen sowie Management und Controlling (BAG 2000: 3). Die Phasen können sich sowohl zeitlich als auch inhaltlich überschneiden.

Abbildung 4: Idealtypischer Ablauf des Stadtmarketing-Prozesses

Die entscheidende Leistung der Anschubphase liegt im Aufbau von kommunikativen Strukturen, die alle entscheidungserheblichen Interessenten der Stadt einbezieht. Damit ist kein einfacher Informationsaustausch verschiedener Akteure über ihre einzelnen Ziele und Absichten gemeint, sondern die Herausarbeitung gemeinsamer Ziele, die die Basis abgestimmten Handelns werden sollen (DSSW 1995: 21). Dazu muss eine Organisationsstruktur geschaffen werden, die darauf ausgerichtet ist, den Prozess von Anfang an zu steuern und zu koordinieren. In der Regel werden ein Lenkungsgremium und mehrere Arbeitskreise zu verschiedenen Fachthemen gegründet. Der Stadtmarketing-Prozess beginnt somit mit der Gründung des Gremiums, das im Projektverlauf als Trägerschaft dient. Es besteht aus Vertretern verschiedener Akteursgruppen und hat zunächst eine Multiplikatorfunktion, indem seine Mitglieder für die Idee des Stadtmarketing in ihrem Umfeld werben (DSSW 1995: 22). In dieser Phase werden unter anderem die zu beteiligenden Akteure und die Organisationsform ausgewählt. Das Gremium kann beispielsweise in Form einer GmbH, eines eingetragenen Vereins oder einer informellen Arbeitsgemeinschaft gegründet werden (HELBRECHT 1994: 192). Eine institutionalisierte Geschäftsstelle in Form einer Stadtmarketing-Gesellschaft bietet den Vorteil einer

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gewissen Verbindlichkeit, eines festen Ansprechpartners und einer langfristig angelegten Planung. Außerdem kommt einer Gesellschaft eine gewisse Professionalität zu (MENSING/RAHN 2000: 31).

Die Facharbeitskreise sind mit Experten der Gruppen zu besetzen, die von Entscheidungen betroffen und deren Vorstellungen im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden sollen. Schon in dieser ersten Phase ist es wichtig, eine Organisationsstruktur festzulegen. Die Initia-toren müssen sich in dieser Phase darauf verständigen, welche sonstigen Einrichtungen, Organisationen und Persönlichkeiten berücksichtigt werden sollen (DSSW 1995: 25). Dabei kann auf bereits vorhandene Strukturen zurückgegriffen werden, solange Stadtmarketing weiterhin als eigenständiger Prozess mit ganzheitlichem Ansatz verstanden und organisiert wird. Für die erfolgreiche Durchführung von Stadtmarketing gibt es so genannte Pflichtpartner, mit denen kommuniziert und kooperiert werden muss und deren Aufgaben koordiniert werden müssen, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Dazu gehören jeweils Vertreter aus der Stadtverwaltung, aus dem Wirtschafts- und Dienstleistungssektor, Vertreter der Kammern, Vereinen und Verbänden, der sozialen Einrichtungen und Vertreter aus dem Freizeit- und Tourismusbereich (BAG 2000: 6).

Eng verbunden mit der gewählten Form der Institutionalisierung sind die langfristigen Finanzierungsmöglichkeiten für das Stadtmarketing. Zu Beginn der Aktivitäten profitieren viele Aktivitäten von öffentlichen Fördermitteln, langfristig muss jedoch eine finanzielle Eigenständigkeit erreicht werden. Die Finanzierung sollte unter Beteiligung der öffentlichen und privaten Seite sichergestellt werden, um auch dem Prinzip der Public Private Partnership Rechnung zu tragen (vgl. Kapitel 2.4.2). Viele Stadtmarketingprojekte scheitern an einer zu geringen oder unsicheren Finanzierungsbasis. Vor allem im Anschluss an die Anschubfinanzierung, die meist aus dem städtischen Etat oder mit öffentlichen Fördermitteln des Bundes oder der Länder bestritten wird, stellen sich häufig Finanzierungsengpässe ein, da auf Dauer angelegte Finanzierungskonzepte fehlen. Diese Problematik ist auch im Zusammenhang mit der angespannten Lage kommunaler Haushalte und der notwendigen Konsolidierungsbestrebung nicht unerheblich (BORNEMEYER 2002: 35; GRABOW/HOLLGACH-GRÖMIG 1998: 141; MAUER 2003: 56).

Der zweite Schritt ist die Situationsanalyse. Sie setzt sich aus einer Standortanalyse und einer Umfeldanalyse zusammen, deren gemeinsames Ergebnis ein Ist-Profil der Stadt ist. Die Standortanalyse umfasst die Herausarbeitung von Stärken und Schwächen der Stadt, die zur

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Herstellung einer gemeinsamen Verständigungsbasis dienen und Aufschluss über die internen Potenziale geben können (HELBRECHT 1994: 192; BERTRAM 1995: 31). Die bestehenden und für die Zukunft der Stadt relevanten Rahmenbedingungen gilt es aufzulisten und zu überprüfen. Die Umfeldanalyse gibt Informationen über die Makro-Umwelt, um daraus Chancen und Risiken abzuleiten, die sich aus den ökonomischen, soziokulturellen, gesetzlich-politischen, technologischen und ökologischen Rahmenbedingungen ergeben und zeigt Trends für zukünftige Entwicklungen auf. Ein wesentlicher Bestandteil ist dabei die Analyse der Konkurrenzstädte im Rahmen einer Markt- und Kundenuntersuchung. Damit haben alle Entscheidungsträger den gleichen Informationsstand über die aktuelle Lage der Stadt und die Wettbewerbs-vor- und -nachteile der Stadt können erkannt werden.

Grundvoraussetzung für erfolgreiches Stadtmarketing ist ein bürger- und kundenorientiertes Verhalten der Verwaltung und anderer öffentlicher Institutionen (vgl. Kapitel 2.4.1). Auf der Grundlage einer Analyse der Servicequalität einzelner städtischer Institutionen lässt sich der Handlungsbedarf in diesem Bereich ableiten. Des Weiteren ist ein wichtiger Bestandteil einer Stärken-Schwächen-Analyse die Ermittlung des Bekanntheitsgrades und des Images ⁵ bei unterschiedlichen Zielgruppen (BEYER/KURON 1995: 26). Das Image einer Stadt setzt sich aus vielfältigen (Vor-) Urteilen zusammen, die nur schwer verändert werden können. Die Darstellung von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen dient zugleich als Grundlage für die Ableitung eines umfassenden Leitbildes für die Stadt, deren Erarbeitung im Mittelpunkt der nächsten Phase steht (MENSING/RAHN 2000: 31; BAG 2000: 10; BERTRAM 1995: 31 ff.).

In der dritte Phase, der Leitbildphase und Zielformulierung, wird die zukünftige Zielrichtung der Stadt in Form eines Leitbildes formuliert. Ein Leitbild ist ein gemeinsam von allen Partnern und Interessensgruppen getragenes Zielsystem für zukünftige Entwicklungen der Stadt. Es beschreibt sowohl die Perspektiven der inneren Entwicklung als auch der äußeren Darstellung der Stadt und legt somit die Richtschnur für die zukünftige Stadtentwicklung fest. Es dient der Schaffung von Motivation, Mitwirkungsbereitschaft, Orientierung und vor allem ein Bild der künftigen Erscheinungsform der Stadt. Ein Leitbild wird nur anerkannt und akzeptiert, wenn es von allen getragen und glaubhaft gelebt wird. Es darf einerseits nicht zu starr angelegt werden, andererseits jedoch nicht durch kurzfristige Anlässe beliebig geändert werden. Auf der Basis des Leitbildes sollen Politik, Wirtschaft und Bürger zusammenarbeiten.

⁵ Unter einem Image versteht man die „Meinungen und Einstellungen, die sich gegenüber einer Stadt oder Region sowohl innerhalb, als auch

von außen, entwickelt und durchgesetzt haben. Es beruht auf objektiven und subjektiven, eventuell auch falschen und stark emotional gefärb-

ten Vorstellungen, Ideen und Gefühlen, Erfahrungen sowie Kenntnissen und stabilisiert sich im Laufe der Zeit“ (BEYER/KURON 1995: 26).

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Nach innen wirkt es als gemeinsame strategische Plattform, nach außen ermöglicht es Bürgern bzw. Kunden, den selbstgewählten Qualitätsanspruch einzufordern.

Um das Leitbild zu konkretisieren, müssen klar formulierte Ziele definiert werden. Diese Ziele müssen eine deutliche inhaltliche Abgrenzung haben, sie müssen in ihrem Ausmaß festgelegt werden und einen Zeitbezug haben. Um mögliche Zielkonflikte zu lösen sollte bereits an dieser Stelle eine Zielhierarchie erstellt werden, aus der sich eine Reihenfolge ihrer Umsetzungen ergibt. Zu jedem relevanten Handlungsfeld wird hierbei ein strategisches Oberziel aufgestellt und durch ein operatives Unterziel, das mit der Stärken-Schwächen-Bilanz abgestimmt sein sollte, ausgefüllt. Die mittel- bis langfristigen Stadtmarketingziele sowie der Aufbau der Potenziale und Fähigkeiten, die der Stadt Wettbewerbsvorteil bringen sollen, werden als Stadtmarketingstrategie bezeichnet. Die Ziele lassen sich folgendermaßen unterscheiden: Monetäre Ziele, wie die Verstärkung der Anziehungskraft auf Touristen oder die Ansiedlung neuer Unternehmen, raumorientierte Ziele, wie die Verbesserung der Attraktivität oder Verminderung der Verkehrsprobleme und psychographische Ziele, wie die Schaffung eines überregionalen Bekanntheitsgrades oder die Verbesserung des Serviceverhaltens der Verwaltung (MENSING/RAHN 2000: 33). Das Leitbild und die Zielformulierung sind demnach wesentliche Elemente der Kommunikation nach innen und außen (MENSING/RAHN 2000: 33; BAG 2000: 15 ff.; ZERRES/SCHILLING 1998: 18).

Der nächste Schritt ist die Ableitung der Projekte und Maßnahmen sowie deren Umsetzung. In dieser Phase werden Vorschläge gesammelt, die im Hinblick auf das Leitbild und die formulierten Ziele überprüft und in konkrete, umsetzbare Projekte übertragen werden. Die Projekte stellen Maßnahmenbündel dar, die erst über einen längeren Zeitraum im Zusammenwirken mehrer Akteure realisiert werden können. Maßnahmen sind hingegen eindeutig Personen oder Institutionen zuweisbar, finanziell kalkulierbar und zeitlich fixierbar. Um eine koordinierte Umsetzung der Projekte und Maßnahmen zu ermöglichen, sollte auch hier eine Prioritätenliste erstellt werden. Bei ihrer Umsetzung ist häufig eine Reihe von Akteuren beteiligt, was eine breite Information aller Beteiligten voraussetzt. Für einen reibungslosen Ablauf müssen die Projekte genau definiert und beschrieben werden, Finanzierungen geklärt sowie Verant-wortlichkeiten und ein Zeitrahmen festgelegt werden. In einem solchen Rahmen erreichte Erfolge erzeugen eine Signalwirkung, und die Akzeptanz in der Öffentlichkeit für das Stadtmarketing wird gefördert (BAG 2000: 18 f; MENSING/RAHN 2000: 34; BERTRAM 1995: 35). Außerdem müssen Instrumente festgelegt werden, die dazu dienen „die Zielerreichung durch die Umsetzung der Marketingstrategien in operative Maßnahmen sicherzustellen“ (MEFFERT 1986: 116) (vgl. Kapitel 2.5) (POLLOTZEK 1993: 45).

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Die fünfte Phase ist das Management und Controlling. Da Stadtmarketing ein dauerhafter Prozess ist, bei dem verschiedene Maßnahmen und Projekte parallel ablaufen, ist eine gute Koordination von großer Bedeutung. Die Komplexität des Prozesses muss durch eine eindeutige Klärung von Zuständigkeiten für permanente, unterstützende Aufgaben gewährleistet werden. Dazu zählen u.a. die Organisation und Durchführung des Informationsaustausches, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit für den Gesamtprozess, Koordination der Maßnahmen-und Projektfindung sowie die Organisation und Koordination ihrer Durchführung, der Schriftverkehr und die Abwicklung der finanziellen Belange (BERTRAM 1995: 36). Das Controlling umfasst die ständige Überprüfung des gesamten Stadtmarketing-Prozesses bezüglich des Zielerreichungsgrades, der Effizienz und möglicher Verbesserungen. Es sollte keine abschließende, sondern eine prozessbegleitende Überprüfung sein. Dieser Bereich hat im Stadtmarketing bisher erst wenig Beachtung gefunden, gewinnt allerdings zunehmend an Bedeutung. Die geringe Berücksichtigung ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen. Die verfolgten Ziele sind häufig qualitativ und dadurch schwer messbar. Eine weitere Schwierigkeit liegt in der Anzahl und Komplexität der Ziele und Strategien. Das zentrale Problem der Erfolgskontrolle im Bereich Stadtmarketing liegt jedoch im methodischen Bereich. Bisher fehlen die Kriterien zur Beurteilung des Erfolges im Sinne von Erfolgsgrößen. Eine weitere Schwierigkeit ist die Zuordnung der Erfolge, da positive Entwicklungen einer Stadt nicht zwangsläufig auf das Stadtmarketing zurückzuführen sind (BORNEMEYER 2002: 37; DE- ^{CKER/BORNEMEYER} 2002:99 ff.; GRABOW/HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 159; RAFFEL 2002: 133). Die einfache Übernahme von privatwirtschaftlichem Controlling ist nicht möglich, da dieses zu sehr auf quantitative Ergebnisse zielt und monetäre Ergebnisse bewertet. Viele Aufgaben des Stadtmarketing können dagegen nicht kostendeckend umgesetzt werden und lassen sich somit nicht durch eine Erfolgskontrolle aus ökonomischer Sicht bewerten. Die grundsätzliche Notwendigkeit einer Erfolgskontrolle ergibt sich unter anderem aus der zunehmenden Mittelknappheit der Kommunen, da Förderer und Sponsoren aus der Privatwirtschaft nur zu gewinnen sind, wenn Erfolgskontrollen vorgelegt werden können (BORNEMEYER 2002: 37; POLLOTZEK 1993: 83). Eine permanente Erfolgskontrolle und die Überprüfung der Positionen und Ziele gibt Aufschluss über den weiteren Handlungsbedarf und ist Voraussetzung für eine systematische Verbesserung der Stadt. Eine Erfolgskontrolle muss kontinuierlich den Zielerreichungsgrad, die Effizienz und mögliche Verbesserungen überprüfen. Diese sollte über den Abgleich von Daten und Zahlen hinausgehen und auch anhand qualitativer Kriterien die Komplexität des Stadtmarketing-Prozesses erfassen. Erfolgskontrollen tragen zur engeren Verknüpfung der einzelnen Phasen des Stadtmarketing bei. Mit ihnen lässt sich überprüfen,

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inwieweit gewählte Maßnahmen einen Beitrag zur Zielerreichung leisten oder ob sie verändert werden müssen.

Man unterscheidet zwischen Zustands-Controlling, das überprüft, ob gestellte Ziele und Maßnahmen erreicht wurden und Prozess-Controlling, das die Art und Weise der Durchführung bewertet. Man beginnt mit dem Controlling bereits bei Umsetzungsbeginn der ersten Maßnahme bzw. des ersten Projekts, indem man diese anhand eines vorher festgelegten Kriterienkataloges regelmäßig überprüft und gegebenenfalls modifiziert. Durch das Controlling erhält man wichtige Rückmeldungen für den gesamten Prozess (BAG 2000: 21 ff.).

2.7 Aktuelle Ergebnisse des Stadtmarketing-Prozesses in Deutschland

In Anlehnung an zwei Studien des Deutschen Institutes für Urbanistik (Difu) aus den Jahren 1995 und 2004 ⁶ sind bestimmte Entwicklungen im Stadtmarketing-Prozess der Städte in Deutschland erkennbar (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 1). 90 Prozent aller Kommunen gaben 2004 an, Stadtmarketing entweder zu planen oder bereits Erfahrungen gewonnen zu haben. Knapp 80 Prozent sind bei der Umsetzung oder haben ihre Aktivitäten bereits abgeschlossen. Im Vergleich zur Befragung von 1995 ist die Zahl deutlich gestiegen. Zu diesem Zeitpunkt waren weniger als 50 Prozent dabei, Stadtmarketing umzusetzen. Neben der stärkeren Verbreitung von Stadtmarketing, sind auch die Aktivitäten weiter fortgeschritten als bei der ersten Befragung. Überraschend ist das „kurze Gedächtnis“ der Stadtmarketing-Akteure (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 2). Viele Städte, die bereits 1995 Stadtmarketing umsetzten berichten hingegen, dass die Projekte ab 1997 begonnen hätten, die meisten nennen den Zeitraum zwischen 1998 und 2000. Eine Erklärung dafür findet HOLLBACH-GRÖMIG darin, dass durch die Institutionalisierung des Stadtmarketing als e.V., GmbH oder ähnliches, die Vorgeschichte bei den heutigen Akteuren nicht bekannt ist oder nicht berücksichtigt wird. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass es seit 1995 keine grundlegenden Veränderungen im Stadtmarketing gab, lediglich eine Schwerpunktverlagerung. Am häufigsten werden als allgemeine Ziele „den Handel in der Innenstadt zu fördern“, „die Stadt attraktiver zu machen“ und „Kooperation und Kommunikation privater und öffentlicher Akteure zu fördern“ genannt. Allgemein ist hier die Tendenz festzustellen, dass 2004 umsetzungsbezogener formulierte

⁶ Das Difu führte in Kooperation mit der Bundesvereinigung City- und Stadtmarketing e.V. (bcsd) 1995 und 2004 zwei repräsentative Um-

fragen zum Stadtmarketing in deutschen Städten und Gemeinden durch. Befragt wurden 1995 Städte mit mehr als 10 000 Einwohnern, 2004

Städte mit mehr als 50 000 Einwohnern sowie eine Stichprobe von Kommunen zwischen 10 000 und 50 000 Einwohnern. Durch die An-

knüpfung an die Fragestellung der ersten Befragung sind neben dem aktuellen Stand des Stadtmarketing auch Aussagen über Entwicklungs-

und Veränderungstendenzen möglich (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005).

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Ziele genannt wurden. Es wird vermutet, dass der Grund darin liegt, dass sich viele Städte mittlerweile in der Phase der Umsetzung von Maßnahmen befinden (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 3).

Die Einschätzung, wer zu den vorrangigen Zielgruppen des Stadtmarketing zählt scheint sich seit 1995 wenig verändert zu haben, jedoch gibt es auch hier eine Schwerpunktverlagerung. Nach der Umfrage von 2004 stehen vor allem die Bürger im Schwerpunkt des Interesses, wobei sie überwiegend in ihrer Funktion als Kunden gesehen werden. Die lokale Wirtschaft spielt dagegen eine geringere Rolle als bei der ersten Befragung. In den meisten Fällen ist auch die auswärtige Wirtschaft keine wichtige Zielgruppe mehr, was darauf hinweist, dass die klassische betriebsbezogene Wirtschaftsförderung bei den meisten Städten nicht in den Aufgabenbereich der Stadtmarketing-Organisationen fällt. Eine Ausnahme bilden die Städte mit über 500 000 Einwohnern, von denen die Mehrzahl auswärtige Unternehmen als wichtigste Zielgruppe angab. Damit wird deutlich, dass Stadtmarketing in den Großstädten vor allem als Standortmarketing und Instrument der Wirtschaftsförderung verstanden wird (vgl. Kapitel 2.3). Die Zusammensetzung der Akteure entspricht weitgehend denen von 1995, wobei die wichtigsten nach wie vor die Stadtverwaltung, der Einzelhandel, der Rat, die Hotellerie und Gastronomie sowie Industrie- und Gewerbeunternehmen sind (HOLLBACH-GRÖMIG ^{ET AL.} 2005: 6).

Bezüglich der zur Verfügung stehenden Finanzmittel gibt es eine große Bandbreite zwischen den Städten. Der Mittelwert der befragten Städte liegt bei 578 000 Euro pro Jahr, wobei die Verteilung sehr unterschiedlich ist. Einem Viertel der Städte stehen weniger als 60 000 Euro pro Jahr zur Verfügung, wohingegen 15 Prozent über mehr als 600 000 Euro pro Jahr für Stadtmarketing zur Verfügung haben (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 8).

Die Breite der Themenfelder, die von den Städten im Rahmen des Stadtmarketing behandelt werden, ist groß. Sie reichen von Tourismus und Fremdenverkehr, Wirtschafts- und Einzel-handelsförderung über Öffentlichkeitsarbeit, Verkehr, Kultur, Soziales, Sport und Freizeit bis hin zu Natur und Umwelt. Im Durchschnitt werden von den Städten im Rahmen des Stadtmarketing sechs Themenfelder aufgegriffen, wobei die Auswahl eng mit den Zielen zusammenhängt. Fremdenverkehr, Öffentlichkeitsarbeit und Kultur sind die Themenfelder, in denen 2004 in den meisten Städten Maßnahmen entwickelt und umgesetzt wurden (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 8).

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Die häufigsten Probleme, die bei der Durchführung auftreten, sind: „Differenzen im Verständnis der Akteure“, „ein sinkendes Interesse und Engagement einzelner Akteursgruppen“ und „fehlende Finanzmittel nach der Anlaufphase“ (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 10).

Die verbesserte Kommunikation zwischen verschiedenen Akteuren wurde von den meisten als Erfolg genannt. Auf Platz zwei steht die Entwicklung realisierbarer Maßnahmen. Diese Ergebnisse basieren auf subjektiven Einschätzungen. Nur 15 Prozent der befragten Städte arbeiten mit objektiven Kennzahlen und unterlegen ihre Ziele mit entsprechenden Indikatoren. Noch weniger messen den Erfolg ihrer Aktivitäten an diesen Zahlen. Eine Erklärung für die geringe Verbreitung der systematischen Erfolgskontrolle kann sein, dass viele Stadtmar-keting-Organisationen mit kurzfristigen Umsetzungsprogrammen an den Markt gehen und auf der Basis der sichtbaren Ergebnisse mehr oder weniger stimmungsmäßig-politisch bewertet werden (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 11).

Abschließend kommt die Studie zu dem Schluss, dass Stadtmarketing sich in den vergangenen Jahren konsolidiert hat. Es ist noch verbreiteter als vor zehn Jahren. Dabei ist auch die Begriffsvielfalt ist zurückgegangen, was darauf schließen lässt, dass sich der Begriff etabliert hat (HOLLBACH-GRÖMIG ET AL. 2005: 13).

Die Umsetzung des Stadtmarketing in Berlin soll im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht werden. Da Stadtmarketing die Aktivierung und Koordination vorhandener Potenziale einer Stadt beinhaltet, werden in Kapitel 4 Berlins Potenziale erhoben. Zunächst wird jedoch die methodische Vorgehensweise der Datenerhebung vorgestellt.

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