Vorwort I

Vorwort

Public Private Partnerships - kurz auch PPP genannt - spielen in der Öffentlichkeit eine immer größere Rolle. Eine Public Private Partnership ist die langfristig angelegte Zusammenarbeit von öffentlicher Hand und privater Wirtschaft bei Planung, Finanzierung, Erstellung, Betrieb und Verwertung von bislang rein staatlich erbrachten Leistungen und Projekten mit dem Hauptziel der Effizienzsteigerung. Weitere Ziele der öffentlichen Hand können die Aktivierung privaten Kapitals, die Nutzung von unternehmerischem Know-how sowie die Verlagerung von Risiken auf den privaten Partner sein. Die Privatwirtschaft hingegen sichert sich durch die Gewinnung der Aufträge neue Geschäftsfelder und somit den unternehmerischen Erfolg. 1

Die ersten Public Private Partnerships entstanden bereits in den 1940er Jahren in den Vereinigten Staaten, indem sich die öffentliche Hand und die Privatwirtschaft in diversen Gesellschaften zur regionalen Wirtschaftsförderung zusammenschlossen. ² Auch in Großbritannien sind derartige Kooperationen in Form von Public Private Partnerships bereits seit längerer Zeit etabliert und stellen ein wichtiges Mittel zur Erzielung von erheblichen Effizienzsteigerungen bei kommunalen Investitionen dar. Public Private Partnerships sind zuerst in der Praxis entstanden. Theoretisch und wissenschaftlich werden sie jedoch erst seit den letzten Jahren untersucht. Ziel dabei ist es, klare Rahmenbedingungen für die komplexen vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten zu schaffen, um in Zukunft eine umfangreiche Nutzung dieser dauerhaften Partnerschaften zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben in verschieden Bereichen zu ermöglichen.

Die Aufgabe der vorliegenden Diplomarbeit ist es, Besonderheiten der einzelnen PPP-Vertragsmodelle herauszuarbeiten und eine Strukturierung und Systematisierung dieser PPP-Modelle vorzunehmen. Unsicherheiten bei der Vertragsgestaltung sollen ausgeräumt und die Komplexität der Thematik Public Private Partnership reduziert werden. Darauf aufbauend werden die traditionellen, aber auch die neueren Finanzierungsmöglichkeiten für Public Private Partnerships und deren Anwendbarkeit auf die einzelnen Modelle dargestellt.

¹ Vgl. Prof. Dr.-Ing. Gerhard Girmscheid/ Jennifer Dreyer: Public Private Partnership - Begriffliche Strukturierung

und Modellbildung, In: Bauingenieur, März 2006, S. 100

² Vgl. Prof. Dr.-Ing. Gerhard Girmscheid/ Jennifer Dreyer: Public Private Partnership - Begriffliche Strukturierung

und Modellbildung, In: Bauingenieur, März 2006, S. 99

Vorwort I

Die Arbeit gliedert sich in drei größere Abschnitte. Der erste Abschnitt dient dabei der Einführung in die Thematik PPP. Es wird die aktuelle Situation der öffentlichen Haushalte dargestellt, die gleichzeitig bei der öffentlichen Hand meist Auslöser für erste Überlegungen zur Realisierung von kommunalen Projekten in Form von öffentlich-privaten Partnerschaften ist. Im zweiten Abschnitt wird eine Klassifizierung der unterschiedlichen PPP-Vertragstypen vorgenommen. Dabei wird bei jedem Modell auf die Besonderheiten während der einzelnen Projektphasen eingegangen. Der dritte Abschnitt befasst sich mit den möglichen Finanzierungsinstrumenten für Public Private Partnerships und geht dabei so- wohl auf traditionelle als auch auf alternative Finanzierungsmöglichkeiten ein.

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1.  Abschnitt: Einführung in die Thematik  1

A  Situation der öffentlichen Haushalte.  1

B  PPP als Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und Verwaltung  5

2.  Abschnitt: Vertragsrechtliche Grundlagen bei Public Private Partnerships.  10

A  Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten bei Objekten im Eigentum  

des  privaten Partners  10

I.  Das PPP-Erwerbermodell  10

a)  Die Planungs- und Herstellungsphase  11

b)  Die Betriebsphase  12

c)  Die Finanzierungsphase.  13

d)  Die Verwertungsphase  14

II.  Das PPP-FM-Leasingmodell.  14

a)  Die Planungs- und Herstellungsphase  16

b)  Die Betriebsphase  17

c)  Die Finanzierungsphase.  18

d)  Die Verwertungsphase  19

III.  Das PPP-Vermietungsmodell  20

a)  Die Planungs- und Herstellungsphase  21

b)  Die Betriebsphase  22

c)  Die Finanzierungsphase.  23

d)  Die Verwertungsphase  24

B  Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten bei Objekten im Eigentum  

der  öffentlichen Hand  25

I.  Das PPP-Inhabermodell.  25

a)  Die Planungs- und Herstellungsphase  26

b)  Die Betriebsphase  27

c)  Die Finanzierungsphase.  28

d)  Die Verwertungsphase  29

Inhaltsverzeichnis II

II.  Das PPP-Contractingmodell.  29

a)  Die Planungs- und Herstellungsphase  31

b)  Die Betriebsphase  31

c)  Die Finanzierungsphase.  32

d)  Die Verwertungsphase  33

C  Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten bei speziellen Vertragsmodellen.  34

I.  Das PPP-Konzessionsmodell.  34

a)  Die Grundstruktur  34

b)  Rechtliche Rahmenbedingungen  36

II.  Das PPP-Gesellschaftsmodell  36

a)  Die Grundstruktur  36

b)  Kooperation in Form von Kapitalgesellschaften  37

c)  Kooperation in Form von Personengesellschaften.  38

3.  Abschnitt: Finanzierungsinstrumente bei PPP-Finanzierungen  40

A  Finanzierung von Projekten mittels Eigenkapital  43

I.  Traditionelle Finanzierungsinstrumente  43

a)  Einlage von Stammkapital  43

b)  Nachrangige Gesellschafterdarlehen  45

II.  Alternative Finanzierungsinstrumente  46

a)  Beteiligungen nach dem Investmentgesetz.  46

b)  Mezzanine-Kapital  47

B  Finanzierung von Projekten mittels Fremdkapital  51

I.  Traditionelle Finanzierungsinstrumente  51

a)  Darlehensfinanzierung.  51

b)  Leasing.  56

II.  Alternative Finanzierungsinstrumente  59

a)  Forfaitierung  59

b)  Projekt-Anleihen und Verbriefung  65

Schlussbemerkung  und Ausblick  V

Quellenverzeichnis   VI

Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abb.1:

Abb. 2:

Abb. 3:

Abb. 4: Überblick Kapitalarten…………………………………………………………..41

Abb. 5: Vertragskonstellation beim PPP-Leasingmodell………………….………….58

Abb. 6:

Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMF Bundesministerium der Finanzen BOO Build, Operate, Own (Bauen, Betreiben, Besitzen) BOT Build, Operate, Transfer (Bauen, Betreiben, Übertragen) bzw. beziehungsweise ca. circa EK Eigenkapital ErbbauVO Verordnung über das Erbbaurecht et al. et alii (und andere) f. folgende ff. fortfolgende FH Fachhochschule FK Fremdkapital FM Facility Management GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GewStG Gewerbesteuergesetz ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG GmbH-Gesetz GrStG Grundsteuergesetz HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i.d.F. in der Fassung i.d.R. in der Regel inkl. inklusive InvG Investmentgesetz KG Kommanditgesellschaft KöStG Körperschaftsteuergesetz Mio. Million[en] Mrd. Milliarde[en] Nr. Nummer

Abkürzungsverzeichnis IV

ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr ÖPP Öffentlich Private Partnerschaft OHG Offene Handelsgesellschaft o.V. ohne Verfasser p.a. per anno PPP Public Private Partnership S. Seite Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel zzgl. zuzüglich

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 1

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik

A Situation der öffentlichen Haushalte

Seit dem Beginn der 90er Jahre hat sich die Haushaltslage vieler Kommunen erheblich verschlechtert. Für das Jahr 2006 wird in der Bundesrepublik Deutschland ein Finanzierungsdefizit von 4,5 Mrd. Euro erwartet. Dies bedeutet eine Zunahme des Fehlbetrags um 800 Mio. ³ Euro im Vergleich zum Vorjahr. Städte und Gemeinden sind somit auf eine Konsolidierung ihres Haushalts bedacht. Von diesen Konsolidierungsanstrengungen sind insbesondere Sachinvestitionen betroffen. Die Ausgaben für Sachinvestitionen sind im Jahr 2005 um 5,4 % auf 18,65 Mrd. Euro zurückgegangen. Für das Jahr 2006 ist mit Sachinvestitionen in Höhe von 18,60 Mrd. Euro und folglich mit einer Stagnation auf diesem unzureichenden Niveau zu rechnen. ⁴ Dem gegenüber steht aber ein erheblicher Investitionsbedarf der Kommunen, besonders in den Bereichen Infrastruktur, Abfall- und Abwasserbeseitigung, Umweltschutz, Energieversorgung sowie Sozial- und Verwaltungsimmobilien. 5

Abb. 1: Kommunaler Investitionsbedarf für die Jahre 2000 bis 2009

Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für Modernisierung von Infrastruktur

und Verwaltung, 2004, S. 5

³ Vgl. o.V.: Finanzierungsdefizit der Kommunen in 2006 wieder steigend,

[http://www.dstgb.de/_scripts/highlight.pl?url=http%3a%2f%2fwww%2edstgb%2ede%2findex_inhalt%2fhomepage

%2fartikel%2finhalt%2fbrennpunkte%2fgemeindefinanzen%2faktueles%2ffinanzierungsdefizit_der_kommunen_in

_2006_wieder_steigend%2findex%2ehtml%3fWebBugUserId%3dequtvad2_grqbzk8uu356ho31iwpodml%26Web

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⁴ Vgl. o.V.: Finanzierungsdefizit der Kommunen in 2006 wieder steigend,

[http://www.dstgb.de/_scripts/highlight.pl?url=http%3a%2f%2fwww%2edstgb%2ede%2findex_inhalt%2fhomepage

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⁵ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 1

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 2

Für die kommenden Jahre hat das Deutsche Institut für Urbanistik im kommunalen Bereich einen jährlichen Investitionsbedarf in Höhe von 68 Mrd. Euro ermittelt. ⁶ Der höchste Bedarf entfällt mit gut einem Viertel auf den Verkehrsbereich (Straßen und ÖPNV). Weitere bedeutende Bereiche sind soziale Infrastruktureinrichtungen mit 18,7 % sowie Wasser-versorgung und Umweltschutz mit 18,2 % (vgl. Abb. 1).

Aufgrund der Finanznot der öffentlichen Hand werden deren wirtschaftliche und politische Handlungsspielräume stark eingeschränkt. Sogar die ordnungsgemäße Durchführung der kommunalen Aufgaben ist teilweise gefährdet und die Bürger müssen in mancher Hinsicht erhebliche Leistungseinschränkungen in Kauf nehmen.

Durch diese kommunale Finanzkrise sehen sich Städte und Gemeinden einem zunehmenden Veränderungsdruck gegenüber und sind auf der Suche nach alternativen Finan-zierungsformen. ⁷ Die Privatisierungsdiskussion rückt aufgrund möglicher Effizienzgewinne immer weiter in den Vordergrund. Durch die Verwaltungsreform werden seit 1993 verstärkt betriebswirtschaftliche Handlungs- und Organisationsprinzipien in der kommunalen Verwaltung installiert. Ziel ist es, die Verwaltung effizienter und flexibler zu gestalten. ⁸ Dazu werden immer häufiger private Unternehmen in die Leistungserstellung einbezogen. Dabei stellt sich jedoch auch immer die Frage, ob und in welcher Form kommunale Aufgaben aus ordnungspolitischer und juristischer Sicht überhaupt auf private Partner verlagert werden können. In der kommunalen Praxis konnten bislang in einigen Bereichen private Unternehmen in die kommunale Aufgabenerfüllung einbezogen werden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit konnte insbesondere in den Bereichen Abwasserbeseitigung, Wasserversorgung, Gebäudereinigung und Grundflächenpflege realisiert werden. Allmählich kommen auch der kommunale Immobilienbesitz und dessen Bewirtschaftung als ganzheitliches Aufgabengebiet hinzu. 9

Für die Bereitstellung kommunaler Dienstleistungen sind neben Personal und Sachmitteln Ressourcen insbesondere in Form von Räumen und Gebäuden notwendig. Die Immobilien sind dabei die wichtigste und gleichzeitig kostenintensivste Ressource. Dabei können durch eine effiziente Gebäudewirtschaft erhebliche Einsparpotenziale realisiert werden. Die Immobilien sind für eine Kommune ein wichtiger strategischer Wettbewerbsfaktor hinsichtlich der Ansiedlung neuer Unternehmen und dem Zuzug neuer Einwohner. Wichtig

⁶ Vgl. Dr. Wolfgang Arnold: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, [http://www.bankenverband.de/bankenverband/pressezentrum/channel/10141710/

art/1052/index.html]

⁷ Vgl. o.V.: Initiative PPP: Nordrhein-Westfalen: Die Musterschüler,

In: Immobilien Zeitung, Nr. 16 vom 29.07.2004, S. 10

⁸ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 2

⁹ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 2 f.

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 3

dabei sind vor allen Dingen die bürger- und kundenfreundliche Gestaltung der Verwaltungsgebäude sowie die Qualität von Kindertagesstätten und Schulen. Die Bedeutung der kommunalen Infrastruktur im Standortwettbewerb der Städte und Gemeinden nimmt stetig zu. 10

Die Organisationsformen der kommunalen Gebäudewirtschaft reichen von der kommunalen Eigenerstellung bis hin zur Fremdvergabe der betreffenden Leistungen. Jede Gemeinde steht somit vor einer klassischen Make-or-buy-Entscheidung. Bei der kommunalen Gebäudewirtschaft handelt es sich um Leistungen, die nicht direkt gegenüber dem Bürger erbracht werden. Vielmehr sind dies Vorleistungen für die eigentliche Produktion öffentlicher Güter. Diese Leistungen können somit auch als unternehmensinterne Dienstleistungen bezeichnet werden. 11

Die Nutzung von Immobilien ist stets mit Kosten verbunden. Dabei übersteigen die Betriebskosten während der gesamten Nutzungsdauer regelmäßig die Anschaffungskosten des Gebäudes. Aus diesem Grund kommt dem aktiven Management der Immobilienressourcen eine hohe Bedeutung zu. ¹² Das erfordert jedoch bei den Kommunen ein Umdenken bzgl. der Organisation der Gebäudewirtschaft. Bei den gebäudebezogenen Leistungen handelt es sich um ein entsprechendes Leistungsbündel, die in einer Organisationseinheit zusammengefasst werden. Diese Organisationseinheit kann entweder in der Kommunalverwaltung angesiedelt sein oder auch mittels kooperativer Organisationsformen auf ein privates Unternehmen verlagert werden. 13

Aufgrund derzeit teilweise noch vorhandener Auslagerungswiderstände kommt der Prozess der Privatisierung jedoch nur langsam in Gang. Kritisch wird häufig oft der Verlust der Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten gesehen. Auch die Gefahr der Abhängigkeit von privaten Unternehmen sowie ein möglicher Stellenabbau im öffentlichen Dienst, bedingt durch die Privatisierung, stellen mögliche Hemmnisse bei der Auslagerung kommunaler Aufgabenbereiche dar.

Um entsprechende Auslagerungswiderstände zu minimieren oder weitestgehend auszuschalten, müssen Organisationsformen gefunden und Rahmenbedingungen geschaffen werden, die der öffentlichen Hand ein entsprechendes Maß an Kontrollmöglichkeiten bietet. Darüber hinaus werden Vertrags- und Kooperationsformen benötigt, welche die Interessensgegensätze beider Parteien möglichst ausgleichen. Eine mögliche Lösung stellt

¹⁰ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 3

¹¹ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 7

¹² Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 8

¹³ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 9

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 4

eine Public Private Partnership (PPP) dar, bei der es zu einer engen Kooperation zwischen der öffentlichen Hand und privaten Unternehmen kommt. 14

Die nachfolgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick. Aufgrund der kommunalen Finanzkrise kommt es zum Reformdruck auf die öffentliche Hand. Neben der Verwaltungsreform kommt für verschiedene Bereiche des öffentlichen Leistungserstellungsprozesses, insbesondere in der Gebäudewirtschaft, eine Privatisierung öffentlicher Leistungen in Form von Public Private Partnerships in Betracht.

Abb. 2: Auslagerungswiderstände als Problem der Einschaltung privater Unternehmen in die kommunale

Gebäudewirtschaft

Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 6

¹⁴ Vgl. Olaf Kruse: Public Private Partnership in der kommunalen Gebäudewirtschaft, 2001, S. 5

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 5

B PPP als Chance für die Modernisierung von Infrastruktur

und Verwaltung

Public Private Partnerships sind angesichts der Lage der öffentlichen Haushalte eine wichtige Handlungsoption bei der Realisierung von Infrastrukturinvestitionen. ¹⁵ Ein großer Anteil des Investitionsbedarfs entfällt auf die zum Teil vernachlässigte und aufgeschobene Sanierung der bestehenden Infrastruktur. Besonders in den Bereichen Verkehr (Straßen und ÖPNV), soziale Infrastruktureinrichtungen (Schulen, Krankenhäuser), Wasser-versorgung und Umweltschutz bedarf es einer Erneuerung. Für den internationalen Standortwettbewerb spielt eine moderne Infrastruktur eine bedeutende Rolle. Sie ist Ausgangsbasis für eine stabile Entwicklung der Volkswirtschaft eines Landes. Bei ausbleibenden Investitionen in diesem Bereich bestehe die Gefahr, dass Deutschland im internationalen Wettbewerb weiter zurückfällt. 16

Im europäischen Ausland werden Public Private Partnerships bereits seit Jahren erfolgreich bei der Realisierung von Infrastrukturvorhaben eingesetzt. In Großbritannien werden bereits ca. 20 % der Investitionen der öffentlichen Hand über ein Partnerschaftsmodell realisiert. ¹⁷ Dabei geht es weit über die private Finanzierung öffentlicher Investitionen hinaus. Ziel ist es, durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privaten Unternehmen effiziente Lösungen für die Erbringung öffentlicher Dienstleitungen zu entwickeln und somit die Gesamtkosten eines Projektes zu optimieren. ¹⁸ Die Kooperation bezieht sich dabei auf sämtliche Phasen der Leistungserbringung angefangen von Planung und Herstellung, der Finanzierung und dem Betrieb bis hin zur Verwertung des Projektgegenstandes. Dabei profitieren alle Beteiligten von der Zusammenarbeit. Die Kommunen bekommen den entsprechenden Projektgegenstand meist günstiger und in einer besseren Qualität als bei eigener Herstellung. Für die privaten Unternehmen ergeben sich durch Public Private Partnerships neue interessante Geschäftsfelder. 19

Angesichts der Lage der öffentlichen Finanzen sind die Kommunen „im Sinne einer effizienten Nutzung der knappen finanziellen Ressourcen gefordert, sich zum einen konse-

¹⁵ Vgl. Dr. Wolfgang Arnold: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, [http://www.bankenverband.de/bankenverband/pressezentrum/channel/10141710/

art/1052/index.html]

¹⁶ Vgl. Dr. Wolfgang Arnold: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, [http://www.bankenverband.de/bankenverband/pressezentrum/channel/10141710/

art/1052/index.html]

¹⁷ Vgl. o.V.: Public Private Partnership: Der Tanz um das Goldene Kalb,

In: Immobilien Zeitung Nr. 16 vom 29.07.2004, S. 9

¹⁸ Vgl. G. Girmscheid/ J. Dreyer: Public Private Partnership - Begriffliche Strukturierung und Modellbildung,

In: Bauingenieur, März 2006, S. 99 ff.

¹⁹ Vgl. Dr. Wolfgang Arnold: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, [http://www.bankenverband.de/bankenverband/pressezentrum/channel/10141710/

art/1052/index.html]

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 6

quent auf Ihre Kernaufgaben zu beschränken und zum anderen zu prüfen, inwieweit privates Kapital und Know-how stärker bei der Beschaffung bzw. Bereitstellung öffentlicher Infrastruktur genutzt werden können.“ ²⁰ Die Möglichkeiten von Public Private Partnerships stellen jedoch sowohl die öffentliche Hand als auch die privaten Partner vor große Her-ausforderungen. Die Aufgaben und Dienstleistungen der privaten Unternehmen werden dadurch deutlich umfangreicher und komplexer. Die Gesamtheit der Leistungen wird meist über einen langfristigen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren erbracht. Für die Kommunen verändern sich die Beschaffungsgewohnheiten. Die Eigenerstellung von Leistungen wird hinterfragt und es erfolgt eine stärkere Konzentration auf die Kernaufgaben. „Der Staat wandelt sich vom Produzenten und Bereitsteller öffentlicher Infrastruktur zu einem Nachfrager (oder Mittler) ganzheitlicher, komplexer Dienstleistungen; anstatt selbst zu bauen und zu betreiben, kontrolliert er die Einhaltung der vertraglich geforderten Leistungen.“ 21

Kooperationen zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft bei der Bereitstellung öffentlicher Leistungen sind grundsätzlich nicht neu. Besonders Leasing- und Mietkaufmodelle sind in Deutschland bereits weit verbreitet. Ziel dieser Modelle ist es zumeist Budgetengpässe der öffentlichen Hand durch zeitliche Verschiebung der Belastungen zu umgehen. ²² Allgemein werden häufig sämtliche Kooperationsformen zwischen traditioneller Leistungserstellung durch staatliche Institutionen in Form von Eigenherstellung und Haushaltsfinanzierung sowie vollständiger Privatisierung als Public Private Partnership bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über das Spektrum möglicher Kooperationsformen von öffentlicher Hand und Privatunternehmen.

²⁰ Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur

und Verwaltung, 2004, S. 7

²¹ Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur

und Verwaltung, 2004, S. 10

²² Vgl. Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von

Infrastruktur und Verwaltung, 2004, S. 9

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 7

Abb. 3: PPP zwischen hoheitlicher Leistungserstellung und materieller Privatisierung,

Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, S. 8

Das wichtigste Ziel bei der Umsetzung von Public Private Partnerships ist es Effizienzgewinne zu realisieren, indem der private Partner über den gesamten Lebenszyklus in das entsprechende Projekt einbezogen wird. Diese langfristig vertraglich geregelte Zusammenarbeit erstreckt sich also von der Planung, Herstellung, dem Betrieb und der Instandhaltung bis hin zur Verwertung des Projektgegenstandes. Dabei können drei Gruppen von Organisationsmodellen unterschieden werden. Bei einem Betreibermodell wird ein Objekt gegen ein entsprechendes Entgelt ganz oder teilweise von einem privaten Unternehmen betrieben. Die Verantwortung für die Erfüllung der öffentlichen Aufgabe gegenüber den Bürgern verbleibt jedoch bei der zuständigen Kommune. Die Bürger als Nutzer der Einrichtung zahlen ein Nutzungsentgelt an die öffentliche Hand. Beim Konzessionsmodell hingegen erhält der private Partner das Recht, seine Kosten direkt über die Entgelte der Nutzer zu finanzieren. Als Kooperationsmodelle wiederum werden Organisationsformen bezeichnet, bei denen die öffentliche Hand und ein privates Unternehmen zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben ein Gemeinschaftsunternehmen mit privater Rechtsform gründen. 23

²³ Vgl. Bundesverband Deutscher Banken: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von

Infrastruktur und Verwaltung, 2004, S. 9

1. Abschnitt: Einführung in die Thematik 8

Nur wenn bei allen Investitionsvorhaben der öffentlichen Hand stets auch die Möglichkeit der Realisierung in Rahmen einer Public Private Partnership geprüft wird, lassen sich die Chancen dieser Zusammenarbeit erschließen und entsprechende Effizienzvorteile erzielen. Sicherlich lassen sich nicht alle finanziellen Probleme der öffentliche Hand durch Public Private Partnerships lösen. Durch einen effizienteren Mitteleinsatz können sie jedoch durchaus zu einer Verbesserung der finanziellen Gesamtsituation der öffentlichen Haushalte beitragen. ²⁴ Darüber hinaus kann der entstehende Investitionsstau abgebaut werden.

Besonders in Ostdeutschland stehen Public Private Partnerships noch am Anfang. Auf-grund der Finanznöte der Kommunen bröckelt die Abwehrhaltung gegen Public Private Partnerships jedoch immer mehr. Doch nicht in jedem Fall bedeutet eine Public Private Partnership den Königsweg zur Haushaltskonsolidierung. ²⁵ Insbesondere im Schulbereich soll mit Hilfe von PPP-Konzepten der vorhandene Sanierungsstau beseitigt werden. Die Stadt Halle (Saale) in Sachsen-Anhalt beabsichtigt die Realisierung eines PPP-Projekts im Rahmen der Sanierung, Bewirtschaftung, Bauunterhaltung und Finanzierung von 8 städtischen Schulen unterschiedlicher Schulformen inkl. Sporthallen sowie 6 Kindertageseinrichtungen. Das geschätzte Investitionsvolumen beläuft sich auf ca. 50 Mio. Euro. Als Vertragstyp ist ein PPP-Inhabermodell mit einer Laufzeit von 25 Jahren vorgesehen. Die bauliche Erstaufnahme ist bereits durchgeführt worden. Auch der PPP-Eignungstest sowie der Wirtschaftlichkeitsvergleich sind seit dem letzten Jahr abgeschlossen. Derzeit befindet sich das Projekt im Verhandlungsverfahren. Der Baubeginn ist für Januar 2007 vorgesehen. 26

In der Gemeinde Barleben (Nähe Magdeburg) wurde im Februar 2006 ein PPP-Vertrag für den Neubau einer Sekundarschule unterzeichnet. Ursprünglich war jedoch eine Sanierung und Erweiterung eines bestehenden Gebäudes ausgeschrieben. Die Neubaulösung stellte mit Einsparungen von ca. 21 % jedoch die wirtschaftlichere Lösung dar. Ein privates Unternehmen übernimmt dabei den Bau sowie sämtliche Serviceleistungen rund um die Immobilie während einer Vertragslaufzeit von 20 Jahren. ²⁷ Das Bauvolumen beträgt ca. 6 Mio. Euro, das Bewirtschaftungsvolumen ca. 3,5 Mio. Euro. Der Servicevertrag beinhaltet die Bauunterhaltung, die Instandsetzung der Gebäude und Außenanlagen mit

²⁴ Vgl. Dr. Wolfgang Arnold: Public Private Partnership - Chance für die Modernisierung von Infrastruktur und

Verwaltung, 2004, [http://www.bankenverband.de/bankenverband/pressezentrum/channel/10141710/

art/1052/index.html]

²⁵ Vgl. o.V.: PPP in den neuen Bundesländern: In Ostdeutschland bröckelt der Widerstand, In: Immobilien Zeitung,

Nr. 16 vom 29.07.2004, S. 11

²⁶ Vgl. Public Private Partnership Task Force (Hrsg.): PPP-Pilotprojekt: Schulen und Kindertagesstätten der Stadt

Halle, S. 1, [http://www.ppp-bund.de/download/06-08-01-PraesentationHalle.pdf]

²⁷ Vgl. VDB Beratungsgesellschaft für Behörden mbH: Neubau der Sekundarschule in Barleben,

[http://vdb-baratung.de/aktuell_artikel44.php]