Potenziale und Nutzungsmöglichkeiten von Workflow-Management-Systemen im Krankenhaus

Vorwort

Vorwort

In Krankenhäusern findet momentan ein Wandel - hervorgerufen durch die aktuellen gesetzlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen und durch eine stärkere Wettbewerbsorientierung - statt. Das Krankenhaus der Zukunft soll prozessorientiert, prozessstrukturiert und workflowbasiert sein, deshalb greifen nun viele Krankenhäuser auf das Workflow-Management und ihre Systeme zurück.

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das Workflow-Management und ihrer bereits vorhandenen Systeme in Krankenhäusern verschaffen. Dabei werden die Ziele und insbesondere die Vorteile bei der Einführung eines Workflow-Management-Systems verdeutlicht. Mit Hilfe des IWiG® 5 Phasen Modells, welches aus den Phasen

1) Dokumentation

2) Ist-Analyse 3) Prozessgestaltung

4) Prüfung auf Eignung und Entwicklung von Workflow-Anwendungen 5) Implementierung und Prozess-Evaluation

besteht, wird beispielhaft dargestellt, wie die Einführung eines Workflow-Managements abläuft. Einige Beispiele aktueller Workflow-Management-Systeme geben einen zusätzlichen Überblick über die heutigen Einsatzmöglichkeiten der Systeme und ihren Funktionen.

Marcel Schmolewski

I

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  1

1.1  Krankenhaus im Wandel  1

1.2  Aufgabenstellung und Aufbau der Arbeit  3

2  Workflow-Management Systeme (WfMS)  5

2.1  Definitionen  5

2.1.1  Definition Workflow  5

2.1.2  Definition Workflow-Management (WfM)  6

2.1.3  Definition Workflow-Management System  

  (WfMS)  7

2.2  Systemcharakterisierung von WfMS  9

2.3  Ziel des Einsatzes von  

  Workflow-Management Systemen  11

2.4  Abgrenzung: Geschäftsprozess - Workflow  12

2.5  Abgrenzung: Groupware  

  Workflow-Management Systeme  14

3  Krankenhausinformationssysteme (KIS)  17

3.1  Definition Krankenhausinformationssysteme  17

3.2  Ziele und Funktionen von  

  Krankenhausinformationssystemen  18

3.2.1  Ziele  18

3.2.2  Funktionen  19

3.3  Systemkonzepte bzw. Systemarchitektur  21

3.3.1  Verbundlösungen  22

3.3.2  Autonome Systeme  23

3.4  Subsysteme und Spezialsysteme  25

II

Inhaltsverzeichnis

4  Einsatzbeispiele aktueller WfMS in Krankenhäusern  27

4.1  GWI AG mit KIS ORBIS  27

4.1.1  Hardwareanforderungen  31

4.2  GSD mbH mit KIS i s h med  31

4.2.1  Grafische Modellierung von i s h med  32

4.2.2  Kernfunktion von i s h med Pathways  33

4.3  Siemens Medical Solutions Health GmbH  

  mit KIS Soarian  34

4.3.1  Möglichkeiten von Soarian  36

4.3.2  Workflow-Management System Process Suite  37

5  Einführung von WfMS in Krankenhäusern  39

5.1  Vorgehensmodelle  39

5.1.1  Workflow-Life Cycle  39

5.1.2  Vorgehensmodell zur Entwicklung von  

  Workflow-Anwendungen nach BECKER  40

5.1.3  Vorgehensmodell nach KUENG  41

5.1.4  Vorgehensmodell nach KARAGIANNIS  41

5.2  Das IWiG 5 Phasen-Modell  42

5.2.1  Dokumentation  43

5.2.2  Ist-Analyse  44

5.2.3  Prozessgestaltung  44

5.2.4  Prüfung auf Eignung und Entwicklung  

von  Workflow-Anwendungen  45

5.2.5  Implementierung und Prozessevaluation  45

5.3  Einsatz von Workflow-Management am Beispiel der  

  stationären Patientenaufnahme mit Hilfe  

  des 5 Phasen Modells  46

5.3.1  Phase 1 (Dokumentation)  46

5.3.1.1  Modellierung  46

5.3.1.2  Prozesskostenrechnung  51

III

Inhaltsverzeichnis

5.3.2  Phase 2 (Ist-Analyse)  52

5.3.2.1  Ankunft des Patienten  52

5.3.2.2  Administrative Aufnahme  52

5.3.3  Phase 3 (Prozessgestaltung)  53

5.3.3.1  Verbesserung: Ankunft des Patienten  54

5.3.3.2  Verbesserung: Administrative Aufnahme  54

5.3.4  Phase 4 (Prüfung auf Eignung und Entwicklung  

von  Workflow-Anwendungen)  57

5.3.4.1  Prüfung der Kriterien  57

5.3.4.2  Umstellung der Prozesse  58

5.3.5  Phase 5 (Implementierung und Prozess-Evaluation)  59

6  Zusammenfassung  60

6.1  Fazit  60

IV

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Beispiel eines Workflows  5

  Abbildung 2 : Kostensenkung durch Dokumentenmanagement  12

  Abbildung 3 : Verfeinerung von Geschäftsprozessen in Workflows  13

  Abbildung 4 : Abgrenzung zwischen WfMS und Groupware  15

  Abbildung 5 : Differenzierung der Gruppen, die intern oder extern mit dem  

  Krankenhausinformationssystem in Berührung kommen  18

  Abbildung 6 : Anbindung wichtiger Subsysteme an das KIS  25

  Abbildung 7 : Prozessmodellierung mit ORBIS  29

  Abbildung 8 : Ausschnitt einer Arbeitsliste eines Behandlungspfades  

in  i s h med Pathways  32

  Abbildung 9 : Modellierung mit Process Suite  37

  Abbildung 10 : Workflow Life-Cycle Modell  39

  Abbildung 11 : Ganzheitliches IWiG Phasenmodell  42

  Abbildung 12 : Legende ADONIS  46

  Abbildung 13 : Übergangsbedingungen  47

  Abbildung 14 : Symbole Dokument, Elektronisches Dokument  48

  Abbildung 15 : Ist-Modellierung: Ankunft des Patienten  49

  Abbildung 16 : Ist-Modellierung: Administrative Aufnahme  50

  Abbildung 17 : Soll-Modellierung: Patientenaufnahme 1  55

  Abbildung 18 : Soll-Modellierung: Patientenaufnahme 2  56

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Subsysteme geordnet nach Fach- und Aufgabenbereich  26

Tabelle 2  : Mindestanforderungen der Firma GWI  

  an Orbis/OpenMed-Clients (Stand 30 06 2003 )  31

Tabelle 3  : Bestandteile des klinischen Arbeitsplatzsystems i s h med  34

Tabelle 4  : Legende der Dokumente  51

Tabelle 5  : Elektronische Dokumente  53

V

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft ARIS Architektur integrierter Informationssysteme AS Autonomes System BPR Business Process Reengineering COI Consulting für Office und Information Management GmbH CPU Central Processing Unit CSCW Computer Supported Cooperative Work DLZ Durchlaufzeit DRG Diagnosis Related Groups DV Datenverarbeitung EAI Enterprise Application Integration ECM Enterprise-Content-Management-Systeme ED Elektronisches Dokument EDV Elektronische Datenverarbeitung EPK Ereignis-gesteuerte Prozesskette ERP Enterprise Resource Planning FPG Fallpauschalengesetz GKV Gesetzliche Krankenversicherung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GSD General Systems Design GWI Gesellschaft für Wirtschaftsinformationen HL7 High Level Seven HW Hardware ICD International Classification of Diseases and Related Health Problems ICPM International Classification of Procedures in Medicine IP Internet Protokoll ISP Internet Service Provider IuK Informations- und Kommunikationstechnologie IWiG® Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen

VI

Abkürzungsverzeichnis

KIS Krankenhausinformationssystem KPS Klinisches-Prozesssteuerungs-System LAN Lokal Area Network LIS Labor-Informationssystem MB Mega Byte MBit Mega Bit MedIS Medizinisches Informationssystem MHz Megahertz OE Organisationseinheiten OP Operationssaal PACS Physics and Astronomy Classification Scheme PIS Pflegeinformationssystem PKR Prozesskostenrechnung QS Qualitätssicherung RIS Radiologieinformationssystem SAP Systemanalyse und Programmentwicklung SW Software TM Trademark WfM Workflow-Management WfMS Workflow-Management-System

VII

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Krankenhaus im Wandel

Aufgrund von vielen Umstrukturierungsmaßnahmen z.B. durch das GKV-Gesundheitsreformgesetz, welches 2000 in Kraft getreten ist und den Krankenhausbereich verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement einzuführen ¹ , oder auch die Umstellung der Vergütung von Krankenhausleistungen auf Fallpauschalen ² nach dem Fallpauschalengesetz (FPG), ist mehr und mehr ein Wandel in Krankenhäusern zu beobachten. Dabei tauchen immer häufiger Worte wie „klinische Behandlungspfade“ oder „Prozessmanagement“ auf.

Wenn man nun die Krankenhausprozesse in Bezug auf den Behandlungsablauf eines Patienten betrachtet, kann man feststellen, dass die unterschiedlichsten Berufsgruppen von der Aufnahme bis zur Entlassung an der Behandlung (sei es nun direkt oder indirekt) beteiligt sind. Es wird deutlich, dass sich hieraus ein sehr hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand zwischen den einzelnen Berufsgruppen bzw. Abteilungen entwickelt.

Das einzig Beständige ist der Wandel ³ . Da jedoch Krankenhäuser dauerhaft einem Wandel unterworfen sind, geschehen viele Veränderungen unbeabsichtigt und bleiben lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt. Dieser ungeplante Wandel kann zu einem passiv-abwartendem oder reaktiv-handelndem Verhalten führen, das im Allgemeinen darauf ausgerichtet ist, den ursprünglichen, durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wieder herzustellen ⁴ .

Demgegenüber umfasst der geplante organisatorische Wandel alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Bemühungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung ⁵ . Um eine Prozessoptimierung zu

¹ Vgl. Paracelsus-Kliniken (2006), Abschnitt 2.

² Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2004), Abschnitt 6.

³ Vgl. Kirchner (2001), S. 5.

⁴ Vgl. Vahs (2001), S. 228.

⁵ Vgl. Vahs (2001), S. 228.

1

1 Einleitung

erreichen, sollten also ausschließlich geplante Veränderungen in einem Krankenhaus auftreten und ein ungeplanter Wandel vermieden werden.

Man unterscheidet zwischen 2 Ansätzen: Dem revolutionären und dem evolutionären Wandel. Während revolutionäre Veränderungen schmerzhaft, konfrontativ und sprunghaft sind, sind evolutionäre Veränderungen kontinuierlich und kaum wahrnehmbar. Evolutionäre Veränderungen entstehen ohne Plan im täglichen Prozess des Aufeinandereinlassens von Subjekten und Objekten (der Auseinandersetzung von Akteuren mit ihrer Umwelt), während revolutionäre Veränderungen einen Plan und damit ein Ziel voraussetzen und in der betrieblichen Lebenswelt meist im top-down-Verfahren durchgesetzt werden ⁶ . Dabei sind die Voraussetzungen und die Folgen von evolutionärem Wandel „Vor-Ort-Wissen“ oder „Ausführungserfahrung der Akteure“. Revolutionärer Wandel setzt demgegenüber analytisches und konzeptionelles Wissen bzw. Planungserfahrung der Akteure voraus ⁷ .

Nun stellt sich noch die Frage welche Veränderungsstrategie sich für die Prozessoptimierung im Krankenhaus anbietet. Sollte eher der evolutionäre oder der revolutionäre Ansatz angewendet werden?

Beide Ansätze können in einem Krankenhaus zum Einsatz kommen. Hier gibt es allerdings einige Vor- und Nachteile zu beachten ⁸ :

• Revolutionärer Ansatz

- Dafür spricht: Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen

- Dagegen spricht: Große Veränderungen führen zu einem instabilen System mit Unsicherheiten und Fehleranfälligkeit.

⁶ Vgl. Derboven, Dick, Wehner (1999), S. 8-9.

⁷ Vgl. Derboven, Dick, Wehner (1999), S. 9.

⁸ Vgl. Ziegenbein (2001), S. 151-153.

2

1 Einleitung

• Evolutionärer Ansatz

- Dafür spricht: Fehlerrisiken sind leicht auszuschalten,

- Dagegen spricht: Viele Innovationen sind durch vorhandene

Optimal wäre die Anwendung einer Kombination beider Ansätze; sie sollten abhängig von der gegebenen Situation verwendet werden um somit die Vorteile aus beiden Konzepten zu nutzen.

1.2 Aufgabenstellung und Aufbau der Arbeit

Die Bachelor-Arbeit beschäftigt mit dem Thema: Welche Workflow-Management-Systeme existieren heutzutage in Krankenhäusern, wie ist ihr Entwicklungsstand. Welche Möglichkeiten der Nutzung und vor allem welche Potentiale gibt es.

Das Krankenhaus der Zukunft ist prozessorientiert, prozessstrukturiert und workflowbasiert ⁹ . Auf die aktuellen Veränderungen im Krankenhaus wurde schon im vorherigen Abschnitt eingegangen. Im zweiten Kapitel wird allgemein der Begriff „Workflow-Management-System“ (WfMS) definiert. In Bezug auf WfMS wird deren Bedeutung diskutiert; was sind ihre Ziele und wie lässt sich der Begriff „Workflow-Management-System“ vom Begriff „Geschäftsprozess-Management“ und „Groupware“ abgrenzen? Was sind die Risiken bezüglich ihrer Technologie, dem Projektmanagement, der sozialen Umwelt und ihrer Organisation. Die Krankenhausinformationssysteme sind ein sehr wichtiger Bereich in Krankenhäusern geworden. Was sind Krankenhausinformationssysteme überhaupt? Welche Funktionen und Ziele hat ein

⁹ Vgl. IWiG (2004), Abschnitt 1.

3

1 Einleitung

Krankenhausinformationssystem? Es gibt viele unterschiedliche

Systemkonzepte bzw. Subsysteme auf die später noch eingegangen wird. Wie unterscheiden sich diese voneinander?

Darauf aufbauend werden die Einsatzmöglichkeiten aktueller Systeme im Krankenhaus aufgezeigt und ein Überblick über aktuelle Systeme und ihre Funktionsweise dargestellt. Einige Beispiele hierfür sind die marktführenden Krankenhausinformationssysteme der GWI AG mit ORBIS®, die GSD mbH mit ihrem auf SAP-Health-Care basierenden IS-H*MED® oder aber auch die Siemens Medical Solutions Health Services GmbH und dessen Krankenhausinformationssystem Soarian®.

In einem weiteren Schritt wird der Einsatz von WfMS in Krankenhäusern und ihrer Anwendungsgebiete erläutert, auch in Hinsicht auf die Qualitätsverbesserung. Wie ist die Vorgehensweise zur Einführung eines Workflow-Management-Systems? Dabei wird auf das IWiG® 5 Phasen-Modell (Prozess-Dokumentation, Ist-Analyse, Prozess-Gestaltung, Prüfung auf Eignung sowie Entwicklung des Workflows, Implementierung und Prozess-Evaluation ¹⁰ ) eingegangen. Dies wird anschließend anhand eines Praxisbeispiels (stationäre Patientenaufnahme) - welche diese fünf Phasen durchläuft - erläutert. Dabei wird auch die Fragestellung - „Welche Anforderungen stellt ein Krankenhaus an ein Workflow-Management-System?“ - geklärt.

Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst. Hierbei werden noch einmal die Vor- und Nachteile von Workflow-Management-Systemen auch in Bezug auf ihre Grenzen und Schwachstellen diskutiert.

¹⁰ Vgl. IWiG (2004), S. 1f.

4

2 Workflow-Management-Systeme (WfMS)

2 Workflow-Management-Systeme (WfMS)

2.1 Definitionen

2.1.1 Definition Workflow

Ein Workflow stellt einen technisch unterstützen Arbeitsablauf dar. Der Workflow wird von einem Ereignis ausgelöst und führt durch eine Abfolge von Aufgaben nach festgelegten Regeln zu einem definierten Arbeitsergebnis. Mit jedem einzelnen Arbeitsschritt wird das Ergebnis ein Stück mehr erreicht ¹¹ . Jede Aktivität des Workflow ist abhängig zu den jeweiligen anderen Aktivitäten des Workflow. Ein Workflow hat einen definierten Anfang, einen organisierten Ablauf und ein definiertes Ende. Personen oder auch die eingesetzten Software-Systeme koordinieren die auszuführenden Tätigkeiten bzw. arbeitsteiligen Prozesse.

Ein Workflow wird typischerweise durch die Serialisierung und Parallelisierung der Arbeitsschritte erreicht. Hierbei laufen synchrone Aktivitäten völlig unabhängig voneinander ab.

Quelle: http://www.lotus-notes-entwicklung.com/personalmanagement/

¹¹ Vgl. Greiling, Buddendick, Wolter (2004), S. 45.

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2 Workflow-Management-Systeme (WfMS)

Das Consulting für Office und Information Management GmbH (COI) unterscheidet drei verschiedene Workflow-Arten ¹² :

• Ad-Hoc-Workflow

Führen Büroprozesse durch, bei denen es keine festgeschriebenen Pfade für den Informationsfluss zwischen den Beteiligten gibt. Die Erstellung von Produktdokumentationen oder auch Verkaufsangeboten gehört zu dieser Art von Workflows. Ein anderes Beispiel: Eine e-Mail wird versendet, deren weiterer Ablauf nicht beeinflussbar ist.

• Flexibler Workflow

Definition des Ablaufes vor Prozessbeginn, aber mit der Möglichkeit, während der Laufzeit noch Prozesse und deren Modelle zu ändern.

• Strukturierter Workflow

Definition von festgelegten Prozessen in unveränderbaren Umgebungen, Prozessmodelle können nur vollständig und nicht für einzeln laufende Prozesse verändert werden.

2.1.2 Definition Workflow-Management (WfM)

Das Workflow-Management wird durch ein Workflow-Management-System unterstützt und stellt eine Kombination aus Modellierung, Analyse und Simulation, Steuerung und Protokollierung beliebiger Geschäftsprozesse verschiedenen Detaillierungsgrades dar ¹³ . Es wird häufig mit Geschäftsprozessautomatisierung oder auch - etwas weniger technikorientiertmit Vorgangsmanagement übersetzt.

Es deckt ein breites Einsatzspektrum - von der Unternehmensmodellierung und -reorganisation bis zur Steuerung der täglichen Routinearbeit am Computerab und erhält darüber hinaus ein weitreichendes Integrationspotential sowohl aus organisatorischer als auch aus technischer Sicht ¹⁴ .

¹² Vgl. COI (2003), S. 7.

¹³ Vgl. Greiling, Buddendick, Wolter (2004), S. 54.

¹⁴ Vgl. Schartner (1996), S. 4.

6

2 Workflow-Management-Systeme (WfMS)

Damit ein Prozess durch Workflow-Management unterstützt werden kann, müssen bestimmte organisatorische Voraussetzungen erfüllt sein. Nicht alle Prozesse können durch ein Workflow-Management unterstützt werden, deshalb muss geprüft werden, welche Prozesse dafür geeignet sind. Außerdem sollten die Voraussetzungen auf Seiten der Benutzer erfüllt sein, wie z.B. das frühe Einbinden von Endbenutzern ¹⁵ . Benutzer sollten das verwendete System kennen, aufkommende Fragen und Probleme sollten direkt

von Ansprechpartnern beantwortet werden können und die

Benutzerfreundlichkeit des Systems sollte frühzeitig durch die Mitarbeiter überprüft werden.

2.1.3 Definition Workflow-Management-System (WfMS)

Obwohl jeder vom Begriff „Workflow-Management-System“ spricht, so gibt es eine Vielzahl von Definitionen. Eine von Ihnen ist folgende: „Ein Workflow-System bzw. Workflow-Management-System beschreibt optimierte, papierlose Standardvorgänge zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und Hierarchien. Dokumente werden in Daten und in elektronische Formulare umgewandelt und komplexe Arbeitsschritte automatisiert. Das Resultat ist eine prozessorientierte, strukturierte, elektronische Vorgangsbearbeitung, die Fehlerquellen eliminiert und Unternehmensvorgänge für alle Beteiligten transparent abbildet ¹⁶ .“

Als sehr abstrakt lässt sich folgende Definition beschreiben: „Workflow-Management-Systeme sind Systeme, die den Fluss der Arbeit (von Aufgaben) zwischen den einzelnen Teilnehmern steuern ¹⁷ .“ Sie zeigt aber bereits die wichtigste Gesamtaufgabe eines Workflow-Management-Systems: Die Steuerung des Ablaufes der Aufgabenerfüllung.

Eine umfangreiche Auflistung von Definitionen wird in Sheth (1995) geliefert. "Workflow management is an important tool for structuring and optimizing business processing... and for supporting the practical implementation of business process reengineering." und "Workflow refers to a new set of

¹⁵ Vgl. Vogler (1996), S. 359 f.

¹⁶ Vgl. Lotus Notes (2006), Abschnitt 3.

¹⁷ Vgl. Koch (1997), Abschnitt 3.1.

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