I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

IV Studienarbeit

V Literaturverzeichnis

VI Eidesstattliche Erklärung

VII Anlagenverzeichnis

VIII Anlagen

Vorwort:

Für uns als berufstätige Studierende waren viele Mentoren, Freunde, Lehrer und Ratgeber zur Erstellung dieser Studienarbeit unerlässlich.

Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Herrn Prof. Dr. Hermann Laßleben, der uns immer als zuverlässiger, erfahrener Unterstützer und Ratgeber zur Seite stand und damit wesentlich zum Gelingen des Werkes beigetragen hat.

Wir möchten uns auch bei den Vorgesetzten in unseren Banken, sowie bei den Kolleginnen und Kollegen unserer Häuser recht herzlich bedanken, die uns bei der Bereitstellung und Auswertung der Datenbestände sowie bei der Durchführung der Kundenbefragung so toll unterstützt haben.

Ebenfalls bedanken wir uns bei allen Kunden, die mit ihren ehrlichen Antworten bei der Kundenbefragung eine wichtige Grundlage für diese Studienarbeit geschaffen haben.

Zu guter Letzt möchten wir uns auch bei unseren Lebenspartnern, bei unseren Familien und Kindern recht herzlich dafür bedanken, dass sie uns die Zeit und die Freiräume gewährt haben, intensiv am Thema zu arbeiten und uns in den „Schlachten der Studienarbeit“ beschützten, wie damals Mentor den Telemachos.

Juni 2006

Ludwig Frischmann Alois Kraller Stefan Meier

I Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung 1

1.2 Zielsetzung 2

1.3 Vorgehensweise 2

2 Allgemeine Beschreibung der Zielgruppe 3

2.1 Demografische Entwicklung 3

2.2 Die aktuellen Kundenbeziehungen der Best Ager 4

2.3 Die aktuelle Einkommenssituation und deren Entwicklung 5

2.4 Die aktuelle Vermögenssituation und deren Entwicklung 6

2.5 Grundsätzliche Einstellungen im Finanzverhalten 7

2.6 Die Ziele der Best Ager für die Zukunft 8

2.7

2.8

2.9

2.10 Theoretische Ansatzpunkte 13

3 Empirische Untersuchung 15

3.1 Kundenbefragung 15

3.2 Datenerhebung bei den beteiligten Banken 26

3.3 Fazit 27

4 Handlungsempfehlungen für die Universalbanken 28

4.1 Das Human Capital als herausragende Ressource 28

4.2 Die Kundenberatung als Schlüssel zur Potenzialausschöpfung 30

4.3 Die strategischen Ansatzpunkte 32

4.4 Die Einführung der aktiven Best Ager-Begleitung in der Universalbank 37

5 Resümee und Ausblick 40

I. / Seite 2 von 2

II Abbildungsverzeichnis

II. / Seite 1 von 1

III Abkürzungsverzeichnis

€ Euro BCG Boston Consulting Group bzw. beziehungsweise ca. cirka CRM Customer Relationship Management d. h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung eG eingetragene Genossenschaft EUR Euro evtl. eventuell ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls i. d. R. in der Regel inkl. inklusive lt. laut LV Lebensversicherung Nr. Nummer o. ä. oder ähnlich(es) o. V. ohne Verfasser S. Seite sog. so genannt(e/er) TEUR Tausend Euro u. und usw. und so weiter v. a. vor allem vgl. vergleiche VR-Bank Volks-/Raiffeisenbank z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

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IV Studienarbeit

1 Einleitung

„Deutschland wird älter!“ - Mit dieser etwas zweideutig klingenden Aussage kann man das sich bei uns abzeichnende Szenario treffend beschreiben. So wird der Anteil der über 60-Jährigen von derzeit rund 24% auf ca. 26% in 2010 und auf sage und schreibe 34% in 2030 ansteigen. 1

Gleichzeitig ist das durchschnittliche Geld- und Sachvermögen in keiner anderen Altersgruppe so hoch wie bei den 50- bis 69-Jährigen. ² Spätestens hier gewinnt dieses Thema auch für die Banken an Bedeutung.

Abbildung 1: Kundenreichweite (50 Jahre und älter)

Darüber hinaus sind sie in der Altersgruppe „51 bis 70 Jahre“ in Bayern für rund 73% als Hausbank die wichtigste Bankverbindung. 3

Wie aber können Universalbanken diesen enormen Wettbewerbsvorteil zu ihren Gunsten ausnutzen?

1.1 Problemstellung

Während für die jüngeren Zielgruppen eine Vielzahl von Konzepten und Strategien vorliegt, wird das Kundenklientel der „55- bis 65-Jährigen“ von den Banken bislang noch meist vernachlässigt. 4

So gibt es bei verschiedenen Instituten zwar mittlerweile eine Reihe von clubähnlichen Vereinigungen oder auch kostengünstigen Konten für Senioren - doch vielleicht liegt genau darin das Problem. Diese Kunden wollen nicht als Senioren bezeichnet werden. Rund 70% in diesem Alter fühlen sich um bis zu 15 Jahre jünger

¹ vgl. o. V., 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, 2003

² vgl. o. V., EVS 2003, ZEW

³ vgl. o. V., ICON Wirtschafts- und Finanzmarktforschung GmbH, Juni 2003

⁴ vgl. Nolte/ Ambrozy (2004), S. 60

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und meinen auch jünger auszusehen. ⁵ Außerdem wollen diese Kunden nicht das Gefühl haben, dass eigens für sie etwas produziert oder gestaltet worden ist. ⁶ Wie soll man also vorgehen, um in diesem stark wachsenden Segment als Universalbank erfolgreich zu sein?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, festzustellen, wie Universalbanken die aktive Begleitung der 55- bis 65-jährigen Privatkunden in den Ruhestand optimieren können, um dadurch die vorhandenen Potenziale auszuschöpfen und die Kundenbindung langfristig zu sichern.

Es sollen dazu Handlungsalternativen erarbeitet und aufgezeigt werden, die zur Verbesserung der zielgerichteten Bearbeitung dieses Segments dienen. Der Fokus liegt dabei weniger auf der Neukundengewinnung, als vielmehr auf der Erhaltung und Optimierung bestehender Kundenverbindungen. Abgrenzung:

Begriffe wie „Neue Alte“, „Junge Alte“, „50-plus-Segment“, „Silberne Reserve“, „busy fit oldies“, „future seniors“, „master consumers“, „Best Ager“, „Silver Ager“ usw. überschwemmen derzeit den Markt. ⁷ Wir haben uns im Rahmen dieser Studienarbeit auf das genau definierte Segment der 55- bis 65-Jährigen konzentriert. Diese Kunden, von uns als Best Ager bezeichnet, stellen einen sehr wichtigen Baustein im Privatkundengeschäft der Universalbanken dar.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird die Zielgruppe genauer beschrieben. Anhand umfangreicher Literatur- und Statistikrecherchen wird zunächst die aktuelle Situation dargestellt, ehe im Anschluss daran die Bedürfnisse und Wünsche der Best Ager erläutert werden. Abschließend werden strategische Ansatzpunkte und Theorien beleuchtet. Kapitel 3 enthält die empirische Untersuchung. Der Untersuchungsumfang und der Fragenkatalog werden vorgestellt, die Auswertung und die Ergebnisse werden erläutert. Im Kapitel 4 werden aufbauend auf die Ergebnisse Lösungen, Handlungsalternativen und deren Implementierungen vorgeschlagen. Das Kapitel 5 schließt das Werk mit einem Resümee und einem Ausblick.

⁵ vgl. Mildner-Blumenthal, BBE (2002), S. 28

⁶ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 632

⁷ vgl. Martin, M. (2005), S. 12

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2 Allgemeine Beschreibung der Zielgruppe

2.1 Demografische Entwicklung

Die deutsche Bevölkerung wird immer älter. Eine mittlerweile allseits bekannte Tatsache ist die stetige Veränderung der früher einmal als Alterspyramide bezeichneten Darstellung der Altersstruktur der Deutschen. Als Pyramidenform zu Beginn des 20. Jahrhunderts begonnen, ähnelt der derzeitige Aufbau einem Baum, ehe er sich in den nächsten Jahrzehnten bis hin zum Jahre 2050 einem Pilz bzw. einem Zylinder annähert. 31.12.1910 31.12.1950 31.12.2001 31.12.2050

Betrachtet man diese Entwicklung genauer (siehe nachfolgende Tabelle), werden drei wesentliche Punkte sichtbar: 1. Die Anzahl der in Deutschland lebenden Menschen sinkt. 2. Der prozentuale Anteil der 20- bis 59-Jährigen sinkt deutlich. 3. Der prozentuale Anteil der über 60-Jährigen steigt überdurchschnittlich an.

Abbildung 4: Durchschnittlich zu erwartende weitere Lebenszeit im Alter von 60 Jahren

2.2 Die aktuellen Kundenbeziehungen der Best Ager

Bei näherer Betrachtung dieser Kundengruppe stellt man verschiedene, für die Banken sehr interessante Gemeinsamkeiten fest. Diese Kunden besitzen einen zumeist umfangreichen Versicherungsschutz. ⁸ Hier gibt es eher Klärungsbedarf darüber, welche Versicherungen nicht mehr benötigt werden, als dass neuer Versicherungsbedarf bestehen würde. Bei der Geldanlage werden tendenziell die klassischen Anlageformen der Banken bevorzugt, da der sorglose und risikoreiche Umgang mit Geld eher abgelehnt wird. 9

Mit wachsender Dynamik nutzt die Kundengruppe das Internet. Rund 41% der 56bis 60-jährigen bzw. rund 31% der 61- bis 65-jährigen Deutschen sind im „Netz“. ¹⁰ Dies bedeutet allerdings nicht gleichzeitig, dass diese Kunden auch das Online-Angebot ihrer Banken nutzen.

Die Best Ager sind seit vielen Jahren Kunden der Bank ¹¹ und haben ein hohes Maß an Vertrauen zu ihrem persönlichen Berater: ¹² Vertrauensaufbau und Vertrauenspflege zwischen Bankberater und Kunde spielen eine nicht zu unterschätzende

⁸ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 647

⁹ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 646-647

¹⁰ vgl. Martin, M. (2005), S. 48

¹¹ vgl. Schulz, B. (2005), S. 5

¹² vgl. Kleimeyer, A. (2005), S. 57

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Rolle. ¹³ Im Allgemeinen wird dieser Kundengruppe nachgesagt, dass sie eine relativ hohe Bankentreue besitzt. Es ist aber keinesfalls gesichert oder bewiesen, dass dies auch in Zukunft so bleiben wird. Die künftige Generation der Best Ager ist informierter - genauso wird ihnen eine gewisse Wechselbereitschaft nachgesagt. 14

Weitergehende detaillierte Ausführungen zum Anlageverhalten sowie zu den Wünschen und Zielen der Best Ager sind im empirischen Teil dieser Studienarbeit ab Seite 17 nachzulesen.

2.3 Die aktuelle Einkommenssituation und deren Entwicklung

Da sich die Kunden mit rund 55 Jahren häufig auf dem Höhepunkt ihrer beruflichen Karriere befinden, beziehen sie in der Regel auch überdurchschnittliche Einkommen. 15

Ungeachtet der hohen Einkommen ist für die Banken vor dem Hintergrund der Potenzialausschöpfung auch ein weiterer Aspekt wichtig. Durch den Wegfall von Belastungen, wie z. B. Rückzahlung von Immobilienkrediten, kosten für die Kinder usw. ¹⁶ , wird die tatsächliche Verfügbarkeit des Einkommens für andere Verwendungen erhöht. 17

Abbildung 5: Haushaltsnettoeinkommen n. Alter/ Geschlecht Anspracheanlass wäre hier, die nicht für den Konsum verwendeten Mittel optimal für die künftigen Ziele und Erfordernisse der Best Ager „arbeiten zu lassen“ und dies über entsprechendes Cross-Selling der Bank abzudecken. Während von der Geburt bis hin zum 55. Lebensjahr kontinuierlich mehr gespart wird, verändert sich dieses Muster ab dem 55. Lebensjahr deutlich. Mit ein Hauptgrund ist, dass von da an das Thema Altersvorsorge nur noch situativ

¹³ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 648

¹⁴ vgl. Verheugen, E. (2005), S. 15

¹⁵ vgl. o.V., Vorsorgen 50 plus (2005), S. 4

¹⁶ vgl. Kleimeyer, A. (2005), S. 56

¹⁷ vgl. Gersmann, H. (2005), taz vom 15.02.2005

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abgedeckt werden muss. So ist es nicht verwunderlich, dass die Sparquote in diesem Segment deutlich von knapp 14% auf unter 9% fällt. (siehe Anlage Nr. 1) In dem so genannten „Langlebigkeitsrisiko“, d. h. dem Risiko arm zu werden, weil in dem überraschend langen Lebensabschnitt das Kapital zu früh verzehrt ist, besteht aber weiterhin Vorsorgebedarf für die Best Ager und damit einhergehend auch eine Aufgabe für die Banken, hier durch innovative Lösungen zu helfen. Denn schon der bekannte irische Schriftsteller Oscar Wilde wusste: „Als ich klein war, glaubte ich, Geld sei das Wichtigste im Leben. Heute da ich alt bin, weiß ich: Es stimmt!“

2.4 Die aktuelle Vermögenssituation und deren Entwicklung

In den Veröffentlichungen findet man Schlagwörter wie „Die reichsten Alten aller Zeiten“ ¹⁸ oder „Ein Schatz im Silbersee“ ¹⁹ , welche bereits andeuten, dass man durchaus von vermögenden Best Agern sprechen kann.

Mit einem durchschnittlichen Bruttogeldvermögen von 58,6 TEUR besitzt die von uns untersuchte Kundengruppe tatsächlich die höchsten Bestände. Der größte Posten entfällt dabei mit 22,2 TEUR auf Versicherungsguthaben, welche sich jedoch bis zum 65. Lebensjahr durch Auszahlungen entsprechend verringern und zum Teil in erhöhten anderen Anlageformen wiederzufinden sind. ²⁰ (siehe Anlage Nr. 2) Zu dem Geldvermögen kommt ein beträchtliches Immobilienvermögen, welches größtenteils bereits entschuldet ist bzw. bis zum Eintritt in den Ruhestand entschuldet sein wird. ²¹ So liegt der durchschnittliche Immobilienbestand der 50- bis 59-jährigen Kunden bei ca. 150,0 TEUR (gegenüber Immobilienkrediten von 24,9 TEUR). Im nächsten Segment (60 - 69 Jahre) beträgt der Immobilienbesitz „nur noch“ 122,9 TEUR, davon 9,6 TEUR Verbindlichkeiten. (siehe Anlage Nr. 3) Bei Betrachtung der künftigen Entwicklung kommt ein wichtiger Faktor hinzu. Die bereits bestehenden Vermögenswerte der Best Ager werden aufgrund erheblicher Erbvolumina noch weiter ansteigen. In den nächsten Jahren dürften allein 2 Billionen Euro an Hinterlassenschaften an 50- bis 69-jährige Erben übertragen werden. 22

¹⁸ vgl. Leschinsky, A. (1997) S. 54

¹⁹ vgl. Nolte, B. (2004) S. 60

²⁰ vgl. Martin, M. (2005) S. 66

²¹ vgl. Schulz, B. (2005) S. 34

²² vgl. Hunke, G. (2005) S. 562

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Abbildung 6: Vermögen pro Haushalt nach Alter

Vor diesem Hintergrund sollten sich Universalbanken zwei zentralen Dingen widmen. Zum einen ist es wichtig, die großen Vermögensbestände der Best Ager während der Begleitung in den Ruhestand zu optimieren, zum anderen dürfen sie diese Kunden bei eintretenden Vermögenszuwächsen (z. B. durch Erbschaften) nicht „alleine lassen“.

2.5 Grundsätzliche Einstellungen im Finanzverhalten

Die von uns betrachtete Zielgruppe wird u. a. von einem ausgeprägten Sicherheitsbedürfnis in ihren Entscheidungen geleitet. ²³ Sicherheit nimmt mit fortschreitendem Alter einen immer größeren Stellenwert ein. Sowohl die Absicherung des eigenen Vermögens wie auch die gesicherte Zukunft der Kinder leiten die Best Ager bei ihren Anlageentscheidungen. ²⁴ Aufgrund ihrer Lebenserfahrung handeln sie nach dem Motto „Man weiß nie, was die Zukunft bringt“ und legen somit verstärkten Wert auf die Möglichkeit, kurzfristig für etwaige Notfälle gerüstet zu sein. 25

Der Hauptwunsch und somit die Maxime ihres Handelns liegt jedoch darin, durch eine ausreichende Altersversorgung, gepaart mit zusätzlichen Erträgen aus angelegtem Vermögen, im Ruhestand ein finanziell selbstbestimmtes Leben zu führen. ²⁶ Nachfolgendes Schaubild spiegelt zwei Dinge wider. Die aktuell 56- bis 64-Jährigen

²³ vgl. Verheugen/Wetterauer-Kopka (2006), S. 35

²⁴ vgl. Schulz, B. (2005), S. 58

²⁵ vgl. Sieweck J. (2000), S. 276

²⁶ vgl. Schulz, B. (2005), S. 55

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sind zu fast drei Vierteln (72,6%) mit ihrer Altersvorsorge zufrieden. Hier besteht anscheinend wenig Handlungsbedarf. Anderseits, und hier liegt es am Blickwinkel des Betrachters, fühlt sich nur ein Drittel (34,9%) gut bis sehr gut „versorgt“.

Betrachtet man zusätzlich die

Altersgruppe darunter, fällt auf, dass hier nur noch gut die Hälfte (58,6%) zufrieden ist. Für die Universalbanken bedeutet dies erstens, dass man auch bei den Best Agern die Altersvorsorge noch punktuell verbessern kann und zweitens, dass die kommende Generation der Best Ager weniger zufrieden mit der Alters-vorsorge sein wird.

2.6 Die Ziele der Best Ager für die Zukunft

Die typisch bayerische Redensart „Haupt´sach g´sund“ ist für die Best Ager absolut zutreffend formuliert. ²⁷ Einen nicht minder hohen Stellenwert nimmt neben der Gesundheit auch der Ausbau und der Erhalt des geschaffenen Lebensstandards in der Zukunft ein. ²⁸ Blickt man nach vorne, so ist der Ausstieg aus dem Berufsleben und der damit verbundene Eintritt in den (Vor-)Ruhestand das nächste klare Ziel der betrachteten Kundengruppe. Dieser Schritt stellt im Regelfall für jeden Betroffenen eine einschneidende Veränderung seiner gesamten persönlichen Situation dar. Aber nicht nur persönlich sondern auch finanziell ändert sich zu diesem Zeitpunkt einiges. Anzunehmen wäre hierbei, dass es für jeden künftigen „Ruheständler“ wichtig ist, zu wissen, ob und wie er in seiner neuen Situation finanziell versorgt ist - was er sich noch leisten kann und was evtl. nicht mehr. Bei vielen Best Agern steht nach dem Eintritt in den Ruhestand z. B. das Thema Reisen ganz oben auf der Wunschliste. ²⁹ Die bereits in der Einleitung erwähnte Tatsache, dass sich die betrachtete Zielgruppe

²⁷ vgl. Martin, M. (2005), S. 51

²⁸ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 646

²⁹ vgl. Schulz, B. (2005), S. 38

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deutlich jünger fühlt ³⁰ , schränkt sie in ihren Gedanken und Vorstellungen nicht ein. Aktive ältere Menschen fangen ein Studium an, gehen auf Weltreise, suchen sich neue Hobbys, erwerben ein Urlaubsdomizil oder renovieren und gestalten das vorhandene Wohneigentum nach ihren Wünschen neu. ³¹ Um diesen sicherlich vorhandenen Nachholbedarf ³² in den genannten Bereichen abzudecken, ist eine funktionierende Liquiditätsplanung unerlässlich. „Man gönnt sich was und weiß das Gute auch zu schätzen“ - darauf sollten sich die Banken einstellen. So müssen bereits heute schlüssige Anlagestrategien für spätere Ausschüttungen zur Lebensgestaltung und zur Rücklagenbildung für die Best Ager erarbeitet werden.

2.7 Ansprüche und Erwartungen an die Produkte der Universal-

banken

Wichtig sind den Best Agern vor allem Produkte von hoher Qualität, hohem Komfort und hoher Sicherheit ³³ , die nach Möglichkeit auch noch einfach verständlich sind. ³⁴ Viele latente Bedürfnisse haben sie aber noch gar nicht wahrgenommen ³⁵ , da sie in ihrer persönlichen Situation oder auch in ihrem Umfeld noch nicht direkt davon betroffen waren. Umso wichtiger ist es für die Banken, Lösungen bzw. Produkte für solche Situationen im Vorfeld bereit zu halten. Es handelt sich dabei z. B. um nachfolgend genannte Ereignisse: Krankheiten Tod des Partners Erhaltene Erbschaften Wegzug der Kinder Ausstieg aus dem Berufsleben

Aufgrund der langjährigen Beziehung zu Banken sind den Best Agern Finanzplanungen und entsprechend ähnliche Beratungsformen bereits bekannt. ³⁶ Trotz all ihrer Erfahrung und ihrer zum Teil auch bestehenden Voreingenommenheit ³⁷ entstehen aber auch immer wieder Chancen, neue Produkte und Lösungen, die die oben genannten Kriterien erfüllen bzw. einen eindeutigen Mehrwert bieten, im Vertrieb zu etablieren und zu placieren.

³⁰ vgl. Martin, M. (2005), S. 51

³¹ vgl. Englert, J. (2004), S. 64

³² vgl. Hunke, G. (2005), S. 562

³³ vgl. Martin, M. (2005), S. 76

³⁴ vgl. Kleimeyer, A. (2005), S. 57

³⁵ vgl. Schulz, B. (2005), S. 80

³⁶ vgl. Dzienziol/Kundisch (2005), S. 51

³⁷ vgl. Martin, M. (2005), S. 72

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2.8 Ansprüche und Erwartungen an das Umfeld der Universal-

banken

Neben den genannten Ansprüchen an die optimale Versorgung mit Beratung, an die Qualität der Produkte und an attraktive, aber doch einfach verständliche Lösungen für ihre Bedürfnisse und Probleme, haben die Best Ager noch ganz eigene Anforderungen an das Umfeld ihrer Bank.

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sie die Filiale als Vertriebsweg bevorzugen. ³⁸ Da der schriftliche wie auch der persönliche Kontakt zur Bank im Vordergrund steht ³⁹ , erscheint es unter dem Gesichtspunkt der optimalen Kundenzufriedenheit unerlässlich, ein Filialnetz von ausreichender Dichte aufrecht zu erhalten. Wie bereits erwähnt, spielt der Aspekt der Sicherheit eine sehr große Rolle im Denken und Handeln dieser Kunden. Sicherheit entsteht insbesondere durch Vertrauen. Vertrauen zum Berater ebenso wie das Vertrauen in die allgemeine Beratungsleistung und in die Erfahrungen im Auftreten des Instituts - kurz gesagt in das Image der Bank. ⁴⁰ Um dies auszubauen bzw. weiter zu stärken, ist es erforderlich, eine erkennbare Werbe- und Marketinglinie zur Ansprache dieser Kundengruppe konsequent zu verfolgen.

Untersuchungen des Deutschen Fachverlages in Frankfurt haben ergeben, dass der Vertrauensaufbau und die Vertrauenspflege zwischen Bankberater und Kunde eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt und die Fachkompetenz des Beraters oft von nachrangiger Bedeutung ist. ⁴¹ Erst danach kommt bei den meisten der Wunsch nach möglichst guten Konditionen. 42

Vor dem Hintergrund dieser Aussagen muss zusätzlich zum ausreichenden Filialnetz auch die Kontinuität des persönlichen Ansprechpartners als wichtiger Baustein zur Kundenbindung und Potenzialausschöpfung gesehen werden.

2.9 Die strategische Betrachtung der Kundengruppe aus dem

Blickwinkel der Universalbanken

Stellt man sich als Universalbank die drei strategischen Grundfragen, ⁴³ so kommt man - vereinfacht ausgedrückt - zu folgenden Ergebnissen:

³⁸ vgl. Wülfinghoff, M. (2004), S. 38

³⁹ vgl. Claßen, S. (2005), S. 42

⁴⁰ vgl. Martin, M. (2005), S. 74-76

⁴¹ vgl. Meyer-Hentschel (2000), S. 634 u. 648

⁴² vgl. Englert, J. (2004), S. 64

⁴³ vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 154 ff

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1.) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Das Privatkundengeschäft (inkl. der Kundengruppe der Best Ager) mit nahezu all seinen Facetten zählt wohl bei jeder Universalbank zu den im Vordergrund stehenden strategischen Geschäftsfeldern. Gründe hierfür können sowohl das Selbstverständnis der Bank, deren Zielsetzung als auch deren Auftrag sein. 2.) Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Hier sollte als allgemeine Stoßrichtung die Hervorhebung innerhalb dieses Segments durch eine hohe Beratungsgüte sowie durch innovative Lösungen und Produkte angesehen werden.

3.) Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenz)? Wie bereits erwähnt, haben Sparkassen und Genossenschaftsbanken innerhalb des beschriebenen Segments die absolute Marktführerschaft. Großes Potenzial ist vorhanden, die notwendigen Ressourcen sind gegeben und die durchaus vorhandenen Kompetenzen sollten durch zielgerichtete Maßnahmen weiter verbessert werden.

Nach erfolgter Betrachtung bzw. Analyse des Unternehmens und der Umwelt, auf denen die strategischen Planungen grundsätzlich beruhen, werden die Ergebnisse daraus zu Szenarien verdichtet. Daraus lassen sich die strategischen Optionen auf Gesamtunternehmensebene ableiten und bestimmen.

Das mit am meisten verbreitete Konzept stellt dabei der so genannte Portfolioansatz dar. Im Mittelpunkt hierbei steht der Vergleich der unterschiedlichen Geschäftsfelder in punkto Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken. Anhand des bereits beschriebenen relativen Marktanteils (= Hausbank für ca. 73%, vgl. Seite 1) im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten und dem hohen Marktwachstum (vgl. Abbildung Nr. 6 auf Seite 7), das hier weniger das reine Geschäftswachstum widerspiegelt als vielmehr die noch vorhandenen Potenziale, kann das Geschäftsfeld der Best Ager in der BCG-Matrix ⁴⁴ (siehe Anlage Nr. 4) durchaus bei den „Stars“, zumindest jedoch an der Schwelle dazu, eingruppiert werden.

Bei einer nicht nur auf zwei Dimensionen reduzierten Darstellung (siehe nachfolgende Mc-Kinsey-Matrix ⁴⁵ ) werden die Positionierung des Geschäftsfeldes „Best Ager“ und die daraus abzuleitenden Strategien noch deutlicher.

⁴⁴ vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 209

⁴⁵ vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 230

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Abgeleitet aus der BCG- und der Mc-Kinsey-Matrix lässt sich dadurch eine selektive, evtl. sogar eine eindeutige Wachstumsstrategie festmachen. Dies bedeutet, dass die Marktführerschaft weiter ausgebaut werden sowie Stärken auf- bzw. Schwächen abgebaut werden sollen und in Teilbereichen sogar investiert werden kann. Möglichkeiten des Wachstums zur Sicherung des Bestandes und zur Steigerung der Rentabilität zeigt die nachfolgend abgebildete Ansoff-Matrix. ⁴⁶ Hier können die verschiedenen Optionen klar und einfach verständlich dargestellt werden, was die operative Umsetzung erleichtert.

⁴⁶ vgl. Eschenbach/Kunesch (1996), S. 42

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2.10 Theoretische Ansatzpunkte

In Anbetracht des Zieles der Potenzialausschöpfung bestehender Kundenverbindungen werden nachfolgend zwei mögliche Lösungsansätze genauer erklärt.

2.10.1 Kundenbindungsmanagement

Aufgabe ist die Erzeugung einer langfristigen, ertragsstarken Kundenbindung. Ein systematisches Kundenbindungsmanagement erfordert deshalb eine zielgerechte Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen. Die Kundenbindung steht somit im Mittelpunkt einer Wirkungskette. Die einzelnen Elemente Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung beeinflussen sich wechselseitig. 47

Phase 1 beschreibt den Erstkontakt zum Kunden durch Inanspruchnahme einer Dienstleistung bzw. durch den Kauf eines Produkts. Der Kunde bildet sich in Phase 2 ein persönliches Zufriedenheitsurteil über den Vorgang. Werden die Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen, kann Kundenloyalität entstehen (Phase 3). Dieser Ausdruck beschreibt ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, eine positive Einstellung zur Leistungsfähigkeit des Anbieters, was bereits zu einer geringeren Wechselbereitschaft führen kann. Der Übergang zur Kundenbindung wird in Phase 4 vollzogen, wenn sich diese Überzeugung in realem Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten (= Kunden greifen auch zu anderen Angeboten des angestammten Lieferanten) beziehungsweise in Weiterempfehlungen an potenzielle Kunden niederschlägt. Durch die eintretenden Wirkungseffekte wird ein höherer ökonomischer Erfolg erzielt (Phase 5). 48

⁴⁷ vgl. Kompendium Management Bankakademie (2005), S. 900

⁴⁸ vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 9 ff.

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2.10.2 Customer Relationship Management (= CRM)

Obwohl CRM in der heutigen Zeit ein gängiger und oft genannter Begriff ist, existiert keine allgemein gültige Definition. CRM kann innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, was zu einer breiten Vielfalt von Definitionsansätzen führt. ⁴⁹ Kunz beschreibt CRM folgendermaßen: Kundenbeziehungsmanagement ist die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die auf den Aufbau und die Erhaltung von länger dauernden Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abzielen. ⁵⁰ Nach unserer Auffassung ist folgende Definition für CRM am treffendsten: CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhöhung der Kundenprofitabilität. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefinition im CRM die daraus resultierende Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die Konzeption von Organisation/Prozessen und der entsprechende Einsatz von IT-Systemen/Technologien. ⁵¹ Das Ziel von CRM ist es, durch Ausrichtung aller relevanten Prozesse auf die Kundenbedürfnisse, die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenbindung zu erhöhen und hierdurch eine Steigerung des Gewinns und des Unternehmenswertes herbeizuführen. Um dieses Hauptziel zu erreichen, werden allgemeine Unterziele definiert, an denen alle kundenrelevanten Abteilungen der Unternehmung ausgerichtet werden (siehe nachfolgendes Schaubild). 52

Der Einsatz von konkreten Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Systemen sollte im Rahmen einer kundenorientierten Strategie immer „Hand in Hand“ erfolgen.

⁴⁹ vgl. Wolf, E.E. (2001), S. 67

⁵⁰ vgl. Kunz, H. (1996), S. 18

⁵¹ vgl. Wolf, E.E.(2001), S. 79

⁵² vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S. 5

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3 Empirische Untersuchung

Um die in Kapitel 2 erarbeiteten Aussagen zu untersuchen, wurde entsprechend der Zielsetzung der Studienarbeit eine empirische Untersuchung durchgeführt. Die Untersuchung orientierte sich methodisch an dem Buch „Empirische Sozialforschung“ von Helmut Kromrey, erschienen 2000 im Verlag Lekse + Budrich, Opladen sowie an den Unterlagen des Management-Studiengangs der Bankakademie.

In einem weiteren Schritt wurden die Kundenbestände und Bilanzen von verschiedenen Banken im Bereich der Zielgruppe untersucht.

3.1 Kundenbefragung

3.1.1 Methode

Als wissenschaftlich geeignete Erhebungsmethode im Kundenbereich unserer empirischen Untersuchung wird der Fragebogen angesehen. Vom Forschungsansatz her stellt diese empirische Erhebung eine Diagnose des klar abzugrenzenden Themas der Bedeutung der Best Ager für die Universalbanken dar - der Ausgangspunkt war die zu untersuchende Problemstellung. Verschiedene Hypothesen bildeten den Bezugsrahmen der Forschung. Das theoretische Modell, d. h. die Variablen, die in den Hypothesen vorkommen, wurden mit Hilfe eines Fragebogens operrationalisiert - anders ausgedrückt, in Fragen „übersetzt“.

3.1.2 Vorgehensweise

Der Fragebogen war vollständig standardisiert, d. h. sämtliche Fragen waren explizit vorformuliert. Die Fragen selbst waren überwiegend geschlossen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten. Die Untersuchung erfolgte stichpunktbezogen. Ein Anschluss an eine vorhergehende Untersuchung (Zeitreihenuntersuchung) erfolgte nicht. Besonderes Augenmerk wurde auf die Gestaltung der Fragen gelegt. Folgende Regeln wurden dabei beachtet:

a) Einfache Formulierung

b) Eindeutige Fragen bzw. einheitlicher Bezugsrahmen

c) Keine Überforderung der/des Befragten

d) Vermeidung von Suggestivfragen

e) Bei abgestuften Beurteilungen zu Sachverhalten oder Aussagen waren diese so genannten Einschätzungsskalen eindeutig verbal bezeichnet

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