II

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis   III

1  Die Internationalisierung der Beschaffung  1

1.1  Der Begriff „Global Sourcing“  1

1.2  Mögliche Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer  

Beschaffungsm  ärkte  2

1.2.1  Indirekter Import  3

1.2.2  Direkter Import.  3

1.2.3  Internationale Einkaufsbüros.  4

1.2.4  Kapitalbeteiligung  6

1.3  Bewertung der Alternativen  7

1.3.1  Abgrenzung des Global Sourcing.  7

1.3.2  Unterteilung des Global Sourcing  9

1.4  Zwischenfazit  10

2  Die Organisationsstruktur des Global Sourcing  13

2.1  (De-)Zentralisation von Kompetenzen.  13

2.1.1  Totale Zentralisation und totale Dezentralisation  13

2.1.2  Die Wahl eines geeigneten Zentralisationsgrades.  16

2.2  Alternative Strukturdesigns.  17

2.2.1  Der Ansatz von ARNOLD  17

2.2.2  Markt vs. Hierarchie.  19

3  Gestaltungsalternativen im Rahmen des Global Sourcing.  20

3.1  Der Zentraleinkaufs-Typ  20

3.2  Der Outsourcing-Typ  22

3.2  Der Koordinations-Typ  24

4  Schlussbetrachtung  29

Literaturverzeichnis   31

Darstellung 1: Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer

Beschaffungsmärkte ............................................................................11 Darstellung 2: Zentralisationsgrad der Einkaufsorganisation .....................................16 Darstellung 3: Alternative Strukturdesigns der Global Sourcing-Organisation..........18 Darstellung 4: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Support Centers.......................21 Darstellung 5: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Full Service Centers................23 Darstellung 6: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Coordination Centers ..............25 Darstellung 7: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Market Information Centers....27

1 Die Internationalisierung der Beschaffung

Die Globalisierung eröffnete Unternehmen in den letzten Jahren neue Möglichkeiten im Bereich der Beschaffung. Durch niedrigere Arbeitskosten, günstigere Steuern- und Abgabenbelastungen sowie längere Arbeitszeiten und erhöhte Produktivität lassen sich heute in Schwellenländern in Südostasien oder Osteuropa gegenüber Industriestaaten enorme Kostenvorteile bei der Produktion von Gütern erzielen.

Insbesondere vor dem Hintergrund, dass bei Unternehmen in Industriestaaten der Anteil fremdbezogener Güter heute bei bis zu 60% liegt ¹ , werden Einsparpotentiale im Bereich der Beschaffung bedeutsam. Die globale Ausdehnung der Beschaffungsaktivitäten mit dem Ziel weltweit nach günstigen Beschaffungsquellen zu suchen, ist daher für Unternehmen zur Notwendigkeit geworden, um im Wettbewerb bestehen zu können.

1.1 Der Begriff „Global Sourcing“

Global Sourcing versteht sich in der wissenschaftlichen Literatur als eine internationale Beschaffungsstrategie. 2

Der Begriff Beschaffung bezieht sich hier auf „alle diejenigen Aktivitäten (…), die darauf gerichtet sind, den Bedarfsträgern in der Unternehmung die von diesen benötigten, nicht von der Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter (…), Gebrauchsgüter (…) sowie Dienstleistungen (…) aus den Beschaffungsmärkten verfügbar zu machen“. ³ Beim Global Sourcing findet nun eine internationale Ausdehnung dieser Beschaffungsaktivitäten statt. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf der Erschließung außereuropäischer Länder, welche verglichen mit Ländern der Europäischen Union einen hohen Fremdheitsgrad aufweisen. ⁴ Dieser Fremdheitsgrad rührt insbesondere aus Unterschieden in Sprache, Kultur und Mentalität her, manifestiert sich aber auch in der großen geographischen Entfernung und einem anderen Währungs- und Rechtssystem und führt so zu neuen Herausforderungen für den Beschaffungsbereich eines Unternehmens.

¹ Vgl. Arnold, U., Sourcing-Konzepte, 1996, Sp. 1861.

² Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 418.

³ Fieten, R., Organisation, 1992, Sp. 340.

⁴ Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 419.

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Was Global Sourcing jedoch entscheidend gegenüber Begriffen wie „internationaler Einkauf“ oder „Auslandsbeschaffung“ abhebt, ist seine betont strategische Komponente. Das Ziel von Global Sourcing liegt darin, durch die Erschließung und Nutzung neuer Beschaffungsmärkte einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu schaffen, um so zur Sicherung des Unternehmenserfolges beizutragen. ⁵ Dies kann nur durch den Aufbau einer langfristigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem ausländischen Lieferanten erreicht werden. ⁶ Eine Senkung der Materialeinstandskosten kann somit nicht oberste Priorität des Global Sourcing sein, weil darüber langfristige, strategische Überlegungen vernachlässigt würden. Vielmehr müssen die globalen Beschaffungsaktivitäten in enger Abstimmung mit den vier strategischen Wettbewerbsfak-toren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität geplant werden. ⁷ So lassen sich beispielsweise durch die frühzeitige Einbeziehung von Lieferanten in den Entwicklungsprozess zeitliche Vorteile realisieren oder durch den Zugang zu neuen Technologien die Produktqualität verbessern. Auch länderspezifische Kostenvorteile sind natürlich ein Aspekt, der für Global Sourcing spricht, jedoch darf dabei nicht die gesamtheitliche Betrachtungsweise vernachlässigt werden. So sind im Rahmen einer Total Cost of Ownership-Analyse auch indirekte Kosten durch erhöhte Logistikaufwendungen, Länderrisiko, Währungsschwankungen, Lieferunzuverlässigkeit und ähnliches in die Entscheidung einzubeziehen, um so eine Aussage über die tatsächliche Vorteilhaftigkeit eines Global Sourcing treffen zu können. 8

1.2 Mögliche Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte

Entschließt sich ein Unternehmen zur globalen Ausdehnung seiner Beschaffungsaktivitäten, stellt sich die Frage in welcher Form dies geschehen soll. Es existieren verschiedene Varianten internationaler Beschaffungstätigkeiten, die jeweils in unterschiedlicher Höhe Kapitaleinsatz und Managementleistung im Zielland der Beschaffungsaktivität mit sich bringen. 9

⁵ Vgl. Arnold, U., Sourcing-Konzepte, 1996, Sp. 1867.

⁶ Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 419.

⁷ Vgl. O. Verf., Strategien, 1998, S. 38.

⁸ Vgl. Krokowski, W., Praxishandbuch, 2005, S. 9.

⁹ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 170.

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Dabei macht ein hoher Kapitaleinsatz im Beschaffungsland eine intensivere Managementleistung notwendig, aufgrund des Risikopotentials des im Ausland gebundenen Kapitals. ¹⁰ Der Einsatz von Managementleistung im Ausland macht jedoch gleichzeitig eine bessere Abstimmung mit dem Lieferanten möglich.

1.2.1 Indirekter Import

Die einfachste Variante der Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte ist die des indirekten Imports. In diesem Fall kauft ein inländisches Unternehmen Produkte eines ausländischen Herstellers ohne dass ein direkter Kontakt zwischen diesen beiden Akteuren besteht. ¹¹ Ein im Inland ansässiger Importeur ist als Beschaffungsmittler zwischengeschaltet und übernimmt die Einfuhrformalitäten und das Transportrisiko. ¹² Für den Abnehmer handelt es sich um eine reine Inlandstransaktion mit minimalem Risiko, da kein Ressourceneinsatz des Unternehmens im Ausland stattfindet. Vorteile für den Abnehmer ergeben sich daraus, dass der Importeur durch die Bündelung der Nachfrage seiner Kunden günstige Preise erzielen und diese an seine Kunden weitergeben kann. ¹³ Außerdem bleibt die Transparenz des nationalen Rechtssystems erhalten. ¹⁴ Insbesondere unerfahrene Unternehmen profitieren von den guten Marktkenntnissen des Außenhändlers. ¹⁵ Allerdings können durch den fehlenden direkten Kontakt mit dem Produzenten keine strategischen Interessen des Unternehmens verfolgt werden. 16

1.2.2 Direkter Import

Im Gegensatz dazu besteht beim direkten Import (Grundform) ein unmittelbarer Kontakt zwischen dem inländischen Beschaffer und dem im Ausland ansässigen Produzenten. ¹⁷ Dies eröffnet die Möglichkeit, bei Verhandlungen direkten Einfluss auf den Produzenten im Sinne des Unternehmens zu nehmen und ist somit ein erster Schritt in Richtung Lieferantenentwicklung und Kooperation. ¹⁸ Weitere Vorteile durch die Ausschaltung des Zwischenhändlers bestehen darin, dass sich das Unternehmen nicht in die Abhängigkeit von der Leistung eines Dritten begibt und sich so auch die zusätzlichen Kosten durch die Händlermarge erspart. Voraussetzung für einen direkten Import sind eigene Anstrengun-

¹⁰ Vgl.Mair, F., Global, 1995, S. 160.

¹¹ Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 164.

¹² Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 74.

¹³ Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 75.

¹⁴ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 176.

¹⁵ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 175.

¹⁶ Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 164.

¹⁷ Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 165.

¹⁸ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

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gen bei der Analyse und Auswahl von Beschaffungsmärkten und Lieferanten. ¹⁹ Dadurch ergibt sich ein höherer Ressourceneinsatz als beim indirekten Import. ²⁰ Bei der Vertragsproduktion, einer Variante der Grundform des direkten Import, überträgt das beschaffende Unternehmen einem ausländischen Hersteller bestimmte Wertschöpfungstätigkeiten an einem Produkt und gibt dabei wesentliche Leistungsmerkmale, z. B. in Form von Skizzen oder Fertigungsverfahren, explizit vor. ²¹ Durch die engere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten fallen Vereinbarungs- und Kontrollkosten an, was wiederum einen höheren Ressourceneinsatz im Ausland bedingt. In der Regel ist das Ziel die Ausnutzung von Kostenvorteilen durch niedrige Rohstoffpreise und Löhne („Lohnveredelung“); aber auch eine Aufwertung des Produktimages oder die Überwindung von Exportrestriktionen im Beschaffungsland können Gründe für eine Vertragsproduktion sein. 22

Der direkte Import eignet sich insbesondere für die Beschaffung von Standard- und Massenprodukten mit geringer technologischer Komplexität. 23

1.2.3 Internationale Einkaufsbüros

Eine weitere Möglichkeit stellt die Beschaffung über ein internationales Einkaufsbüro (englisch: International Procurement Office, IPO) dar. Dies sind Einkaufsniederlassungen, die vor Ort, im Zielland des Global Sourcing, angesiedelt sind und das Verbindungselement zwischen einem Einkäufer des Unternehmens und dem ausländischen Zulieferer darstellen. Sie pflegen einen direkten Kontakt zum Lieferanten und ihre Aufgabe besteht im weiteren Sinne in der Unterstützung, Koordination und Durchführung von Einkaufsaktivitäten im Gastland. ²⁴ Ein Einkaufsbüro kann entweder an die Einkaufsabteilung einer Auslandsniederlassung des Unternehmens angeknüpft sein, oder als selbständige Einkaufsniederlassung bestehen. 25

¹⁹ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

²⁰ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

²¹ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 179; Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 75.

²² Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 77ff.

²³ Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 179.

²⁴ Vgl. Carduck, C., Offices, 2000, S. 27.

²⁵ Vgl. Colsman, P. G., Beschaffungsstrategie, 2000, S. 121.