Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis - II -  

1  Einleitung. - 1 -  

1.1  Problemstellung und Zielsetzung. - 1 -  

1.2  Gang der Untersuchung - 1 -  

2  Kundenwert als Zielgröße eines wertorientierten  

Marketingmanagements.  - 2 -  

2.1  Einordnung und definitorische Abgrenzung des Begriffs Kundenwert - 2 -  

2.2  Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts - 3 -  

2.2.1  Monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts - 4 -  

2.2.2  Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts. - 4 -  

2.2.3  Kundenloyalität als Determinante des Kundenwerts - 5 -  

2.3  Der Customer-Lifetime-Value zur Bestimmung des Kundenwerts - 6 -  

3  Generation 55 - 7 -  

3.1  Definition des Untersuchungsobjekts - 7 -  

3.2  Der demografische und sozioökonomische Wandel in Deutschland - 8 -  

3.3  Der Wertewandel der Generation 55 - 9 -  

4  Analyse der Besonderheiten der Generation 55 im Hinblick auf ihr  

Kundenwertpotential  - 10 -  

4.1  Besonderheiten im Hinblick auf monetäres Potential - 10 -  

4.1.1  Analyse des Ertragswerts der Generation 55 - 10 -  

4.1.2  Analyse des Cross-Selling Werts der Generation 55 - 12 -  

4.2  Besonderheiten im Hinblick auf nicht-monetäres Potential - 13 -  

4.2.1  Analyse des Informationswerts der Generation 55 - 13 -  

4.2.2  Analyse des Referenzwerts der Generation 55 - 14 -  

4.3  Besonderheiten im Hinblick auf Kundenloyalität. - 15 -  

5  Resümee und Ausblick. - 16 -  

Verzeichnis  des Anhangs - III -  

Literaturverzeichnis.  - X -  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„(…) the longer a company keeps a customer, the more money it stands to make.” ¹ Die logische Ableitung aus dieser Aussage lautet somit für einige Anbieter: Je früher (jünger) ein Kunde in eine langfristige Beziehung gebunden wird, desto höher der Profit für das Unternehmen. Der daraus resultierende „Jugendwahn“ wird durch moderne Managementkonzepte wie den Kundenlebenszeitwert oder Customer-Lifetime-Value (CLV) scheinbar gestützt, da bei älteren Konsumenten der zeitlichen Ausdehnung einer Kundenbeziehung eine natürliche Grenze gesetzt ist. ² Problematisch an dieser Sichtweise ist jedoch, dass lediglich einer der Bestimmungsfaktoren des CLV, die Lebensdauer, in die Überlegungen miteinbezogen wird. Angesichts des einsetzenden Strukturwandels der deutschen Bevölkerung gewinnt die aufgezeigte Problematik zusätzlich an Relevanz. Innerhalb der nächsten 14 Jahre wird der Anteil der über 55-Jährigen an der deutschen Gesamtbevölkerung von aktuell 36% auf 46% steigen. Hinzu kommt eine beachtliche Verlagerung der Kaufkraft hin zu den ab 55-Jährigen. ³ Es stellt sich daher die Frage, ob mit dem Wandel verbundene Erfolgspotentiale aktuell vernachlässigt werden und somit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gefährdet wird. Ziel der Arbeit ist es, Wissen zu den Besonderheiten der Generation 55+ als private Letztnachfrager in Deutschland zusammenzutragen und in Bezug auf Kundenwerttreiber kritisch zu analysieren, um daraus Schlüsse auf den tatsächlichen Wert dieser Kunden zu ziehen. 4

1.2 Gang der Untersuchung

In Kapitel zwei wird zunächst der theoretische Bezugsrahmen dargelegt. Für ein globaleres Verständnis wird das Konstrukt des Kundenwerts definiert und in die Marketingentwicklung eingeordnet. Für eine spätere Analyse der Besonderheiten der Generation 55+ ist eine Betrachtung der Bestimmungsfaktoren des anbieterspezifischen Kunden-

¹ Reichheld, F./ Sasser, W. E. (1990): Zero Defections: Quality Comes to Services, in: Harvard

Business Review, 68. Jg., Nr. 5, S. 106.

² Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing: Theoretische Hintergründe und Umset-

zungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, (Diss.), Wiesbaden,

S. 202.

³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 - 10. koordinierte Be-

völkerungsvorausberechnung, S. 47.

⁴ Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf eine Betrachtung der Generation 55+ als Endverbrau-

cher, da bisherige Forschung mehrheitlich auf den Konsumbereich fokussiert ist.

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werts unabdingbar. Neben der Darstellung der Determinanten werden auch zentrale Kundenwerttreiber für die spätere Analyse definiert. Anschließend werden in Kapitel drei die Grundlagen für ein besseres Verständnis des Untersuchungsobjekts, der Generation 55+, gelegt und ein Überblick über quantitatives und qualitatives Potential dieser Zielgruppe gegeben.

In Kapitel vier wird schließlich die Verbindung zwischen Kapitel zwei und drei hergestellt, indem Besonderheiten der Generation 55+ anhand der in Kapitel zwei erarbeiteten Kundenwerttreiber analysiert und Implikationen abgeleitet werden. Im direkt anschließenden Resümee werden die Hauptthesen der Kapitel zwei bis vier zusammengefasst und Anregungen für weitergehende wissenschaftliche Fragestellungen gegeben.

2 Kundenwert als Zielgröße eines wertorientierten Marketing-

managements

2.1 Einordnung und definitorische Abgrenzung des Begriffs Kundenwert

Seit etwa zwei Jahrzehnten ist im Marketing ein Wandel von der Transaktionsorientierung und Produktfokussierung hin zur Beziehungsorientierung und Kundenfokussierung zu beobachten. ⁵ Während bei der erstgenannten Orientierung die Transaktionen als diskrete Aktivitäten betrachtet werden, rückt bei der Beziehungs- und Kundenorientierung das längerfristige Verhältnis zu den Kunden in den Vordergrund. Zu Grunde liegt die mittlerweile weitgehend verbreitete Annahme, dass im Laufe einer Kundenbeziehung die kundenbezogenen Gewinne steigen. ⁶ Die Kunden werden als Vermögenswerte der Unternehmung betrachtet, die eine Quelle für langfristige Wettbewerbsvorteile sein können. ⁷ Infolge dieser Betrachtungsweise hat sich das Customer Relationship Management (CRM) entwickelt. Ziel des CRM ist es, langfristige Kundenbeziehungen

⁵ Vgl. Berger, P./ Nasr, N. (1998): Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications,

in: Journal of Interactive Marketing, 12. Jg., Nr. 1, S. 18. Zu Orientierungsphasen des Marketing

vgl. Mattmüller, R. (2004): Integrativ-Prozessuales Marketing: Eine Einführung, 2., überarbeitete

und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 22-30.

⁶ Als Grund hierfür gelten u. a. Bereitschaft zur Zahlung höherer Preise, steigende Absatzmengen

durch gestiegenes Vertrauen und Kostendegression in der Weiterbetreuung der Kunden durch bei-

derseitige Lerneffekte. Hinzu kommen nicht-monetäre Faktoren wie ein höheres Referenzpotential.

Vgl. u. a. Reichheld, F./ Sasser, W. (1990): Zero Defections, S. 108; Hempelmann, B./ Lüwer, M.

(2003): Der Customer Lifetime Value- Ansatz zur Bestimmung des Kundenwerts, in: Das Wirt-

schaftsstudium, 32. Jg., Nr. 3, S. 338.

⁷ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 49-53.

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aufzubauen und zu erhalten. Notwendige Bedingung zur Steigerung der Kundenloyalität ist neben einer hohen Kundenzufriedenheit vor allem ein hoher nachfragerspezifischer Kundenwert (Customer Value). ⁸ Der Customer Value „(…) stellt die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem (mehrdimensionalen) wahrgenommenen Nutzen und den (mehrdimensional) wahrgenommenen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz dar.“ ⁹ Vereinfacht kann der nachfragerspezifische Kundenwert also als Wert für den Kunden bezeichnet werden. Die Nachfrager entscheiden sich daher für jenes Angebot, welches aus Nachfragersicht im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber den höchsten Kundenwert schafft. 10

Im Idealfall sind die oben beschriebenen längerfristigen Beziehungen für beide Marktseiten vorteilhaft. Es ist allerdings wichtig hervorzuheben, dass Kundenloyalität keine hinreichende Bedingung für Rentabilität der Unternehmung ist. Nur die Loyalität profitabler Kunden hat einen Wert für die Unternehmung, während unprofitable Kunden Wert zerstören. ¹¹ Um die Kundenorientierung mit einer effizienten Ressourcenallokation zu verbinden, ist eine Betrachtung des anbieterspezifischen Kundenwerts entscheidend. ¹² Analog zum Customer Value ist der anbieterspezifische Kundenwert „(…) als ein Indikator des Ausmaßes zu verstehen, in dem der Kunde dazu beiträgt, die monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters zu erreichen.“ ¹³ Er beschreibt somit vereinfacht den Wert des Kunden für den Anbieter. Abbildung 1 im Anhang stellt den oben beschriebenen Zusammenhang zwischen nachfrager- und anbieterspezifischem Kundenwert grafisch dar. Die zentralen Determinanten, die den anbieterspezifischen Kundenwert begründen, werden im folgenden Abschnitt abgegrenzt.

2.2 Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts

Als Quellen des Kundenwerts lassen sich monetäre und nicht-monetäre Kundenwertpotentiale sowie Kundenloyalität abgrenzen. Die monetären Kundenwertpotentiale ergeben sich aus dem zu erwartende Kauf- und Nachfrageverhalten eines Kunden bezüglich

⁸ Vgl. Berger, P./ Nasr, N. (1998): Customer Lifetime Value, S. 18.

⁹ Matzler, K. (2000): Customer Value Management, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Nr. 4, S. 290.

¹⁰ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 57.

¹¹ Vgl. Jain, D./ Singh, S. (2002): Customer Value Research in Marketing: A Review and Future

Directions, in: Journal of Interactive Marketing, 16. Jg., Nr. 2, S. 35.

¹² Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 59.

¹³ Ebenda, S. 61; vgl. Cornelsen, J. (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: Theoreti-

sche Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, Erlangen/ Nürn-

berg, S. 38.

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der angebotenen Leistungen eines Anbieters. Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale sind wertschaffende Informationsströme im Rahmen der Kundenbeziehung. 14

2.2.1 Monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts

Unter Ertragspotential wird der monetäre Beitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg verstanden. ¹⁵ Es wird mengenmäßig durch das gesamte Bedarfsvolumen eines Kunden und wertmäßig durch den maximal zu erzielenden Preis beschränkt. ¹⁶ Im Rahmen einer zukunftsorientierten Betrachtung muss zudem das zukünftige Entwicklungspotential der o.g. Größen berücksichtigt werden. ¹⁷ Den kundenbezogenen Umsätzen steht die Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen durch den Kunden gegenüber. Die dadurch verursachten Kosten können von Kunde zu Kunde erheblich variieren. 18

Die zweite monetäre Determinante des Kundenwerts ist das so genannte Cross-Selling Potential. Unter Cross-Selling wird in der vorliegenden Arbeit der Absatz von Leistungen aus einem anderen strategischen Geschäftsfeld (SGF) als dem ursprünglichen ver-standen. ¹⁹ Ein Beispiel ist der Verkauf eines Mobiltelefons im Anschluss an den Absatz eines Fernsehers. Das Cross-Selling Potential wird neben dem Bedarf des Kunden durch seine Cross-Selling Bereitschaft bestimmt. Diese Bereitschaft steht in einer negativen Wechselbeziehung zu Diversifikationsbedürfnissen und Variety-Seeking Motiven. ²⁰ Cross-Selling wirkt sich stets positiv auf den Umsatz aus. Des Weiteren ermöglicht es z.T. erhebliche Kosteneinsparungen. Daher kann Cross-Selling als Ertrags- und Wachstumshebel auf das Kundenwertpotential bezeichnet werden. 21

2.2.2 Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts

Über die monetären Kundenwertpotentiale (die direkt zum Kundenwert beitragen) hinaus kann der Kunde auch als Informant indirekt von Wert für einen Anbieter sein. In-

¹⁴ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 92f.

¹⁵ Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse

einer branchenübergreifenden Studie, in: Günter, B./ Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen -

Innovative Konzepte - Praktische Umsetzung, Wiesbaden, S. 132.

¹⁶ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 80f.

¹⁷ Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 133.

¹⁸ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 82f.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 87.

²⁰ Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 134.

²¹ Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 91f.

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formationen, die der Nachfrager dem Anbieter liefert und die vom Anbieter von Nutzen sein können (z.B. für Leistungs- oder Prozessverbesserungen), werden vom Informationspotential umfasst. ²² Der Nutzen der Information hängt dabei maßgeblich vom In-formationsinhalt und von der Informationsqualität ab.

„Das Referenzpotential beschreibt die individuelle Fähigkeit und Möglichkeit eines aktuellen Kunden, potentielle Kunden mit positiven, negativen oder neutralen Informationen zu erreichen und gegebenenfalls zu beeinflussen.“ 23 Die drei grundlegenden Bestimmungsfaktoren des Referenzpotentials sind die Referenzhäufigkeit (wie oft und an wie viele Personen gibt der Referenzgeber Informationen weiter?), die Referenzstärke (wie glaubhaft ist der Referenzgeber für die Referenzempfänger und wie stark ist sein Beeinflussungsvermögen?) sowie die Referenzrichtung (werden positive, neutrale oder negative Referenzen weitergegeben?). 24

2.2.3 Kundenloyalität als Determinante des Kundenwerts

Unter „echter“ Kundenloyalität wird mehr als nur die reine Bereitschaft zur Tätigung weiterer Transaktionen verstanden. ²⁵ Loyalität ist vielmehr durch positive Einstellung und Vertrauen des Kunden gegenüber dem Anbieter und dessen Leistungen geprägt. Hinzu kommen Verbundenheitsgefühl und Opferbereitschaft des Kunden (Commitment). ²⁶ Eine notwendige Bedingung für „echte“ Kundenloyalität ist Kundenzufriedenheit. Letztere ergibt sich aus dem Abgleich der Kundenerwartungen mit der von ihm wahrgenommenen Leistung. 27

²² Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 136.

²³ Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 100; vgl. Cornelsen, J. (2000): Kundenwert-

analysen im Beziehungsmarketing, S. 200.

²⁴ Vgl. ebenda, S. 199-224.

²⁵ „Echte“ Kundenloyalität wird hier explizit von „unechter” Kundenloyalität (oder Kundenbindung)

abgegrenzt, da es sich bei letzterer um „erzwungene“ Folgekäufe handeln kann (z.B. durch vertrag-

liche Bindung); vgl. Mattmüller, R. (2004): Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 60.

²⁶ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing : Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9., über-

arbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 366f. Unter Opferbereitschaft wird die „(…) Ak-

zeptanz kurzfristiger, vorübergehender Nachteile (…)“ verstanden; Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E.

(2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 135.

²⁷ Vgl. Simon, H./ Homburg, C. (1998): Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor - Ein-

führende Überlegungen, in: Simon, H./ Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte -

Methoden - Erfahrungen, 3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 19f.

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