Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

1.1  Überblick über den Forschungsgegenstand  1

1.2  Fragestellung und Relevanz der Arbeit.  2

1.3  Aufbau der Arbeit.  4

1.4  Zum Begriff Management.  5

2.  Die Stakeholder  7

2.1  Das Fußballunternehmen und die Zuschauer / Fans  7

Exkurs  : Zur Bedeutung des Stadionbesuchers.  12

2.2  Das Fußballunternehmen und die Medien  13

2.3  Das Fußballunternehmen und die Sponsoren.  16

2.3.1  Vorstellung und Umfang des Sponsorings  16

2.3.2  Motive und Ziele der Sponsoren  20

2.3.3  Merchandising / Licensing.  21

2.4  Das Fußballunternehmen und die Stadt.  23

3.  Empirische Untersuchung.  25

3.1  Formulierung der Aufgabenstellung.  25

3.2  Planung bzw. Festlegung der Grundgesamtheit  25

3.3  Auswertung und Analyse der Daten  26

3.3.1  Das Fußballunternehmen und die Zuschauer.  26

3.3.2  Das Fußballunternehmen und die Medien.  31

3.3.3  Das Fußballunternehmen und die Sponsoren.  35

3.3.4  Das Fußballunternehmen und die Stadt.  41

3.3.5  Allgemein / stakeholderübergreifende Fragen.  45

4.  Das Management der Stakeholder  49

4.1  Das Management der Zuschauer / Fans  50

4.2  Das Management der Medien.  53

4.2.1  Eigenvermarktung vs. Zentralvermarktung.  53

4.2.2  Was spricht für die Zentralvermarktung?  54

I

4.2.3  Was bedeutet die Eigenvermarktung?  55

4.2.4  Mögliche Arten der Fußballübertragungen.  57

4.3  Das Management der Sponsoren.  58

4.3.1  Analyse und Trends.  58

4.3.2  Die Rolle der Vermarktungsagenturen  61

4.3.3  Der Bereich Merchandising.  62

4.4  Das Management der Stadt, Gemeinde und Kommune.  62

5.  Abschließende Beurteilung des Stakeholdermanagement.  65

Abbildungsverzeichnis.   67

Tabellenverzeichnis. 68   

Literaturverzeichnis   69

II

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft ARD Allgemeine Rundfunkanstalten Deutschlands BFC Berliner Fußballclub BGHZ Bundesgerichtshof in Zivilsachen BSC Berliner Sportclub DFB Deutscher Fußball Bund DFL Deutsche Fußball Liga GmbH DSB Deutscher Sportbund DSF Deutsches Sportfernsehen FC Fußballclub HSV Hamburger Sportverein IP Internet Protocol KSC Karlsruher Sportclub SG Sportgemeinschaft SV Sportverein TV Television ZDF Zweites Deutsches Fernsehen

III

1. Einleitung

1.1 Überblick über den Forschungsgegenstand

Natürlich sind wir Wirtschaftsunternehmen - aber nicht nur. Im Fußball

hast du es mit Menschen zu tun, die dir den totalen Erfolg oder Misser-

folg bringen, die einmal pro Woche, samstags um 15.30 Uhr, funktio-

nieren müssen, vor 50 000 Zuschauern und Millionen vor dem TV, da-

bei aber von elf anderen gestört werden. 1

Der professionelle Fußballverein vergangener Tage hat sich in den letzten Jahren zum Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Es werden Jahresumsätze in Millionenhöhe realisiert, viele Tausend hauptberufliche Mitarbeiter werden direkt oder indirekt beschäftigt, und damit wird eine gesamtwirtschaftliche Bedeutung erlangt, die in ihrer Dimension bisher unerreicht und zahlenmäßig schwer zu beziffern ist.

Ein essentieller Unterschied zum herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen, beispielsweise einem Industrieunternehmen, ist jedoch die weitaus stärkere

Abhängigkeit von externen Stakeholdern ² des Fußballunternehmens. Es muss sich unter anderem den Bestimmungen des Deutschen Fußball Bundes (DFB) unterwerfen. Des Weiteren besteht eine starke Abhängigkeit von den Fernsehübertragungen der Sendeanstalten, den Sponsoren, den Zuschauern und

der Stadt, in der der Verein ansässig ist. 3

Die Stakeholderorientierung des Managements muss stark ausgeprägt sein, um die Ware „Fußball“ mit Erfolg zu vertreiben und sportlichen sowie wirtschaftlichen Erfolg zu haben.

In der Wirtschaft geht man davon aus, dass eine zweiseitige Ausrichtung an Shareholderinteressen, also der Orientierung am Gewinnprinzip, und Stakehol-

deransprüchen zum langfristigen Erfolg führt. 4

¹ Assauer, Rudi; http://www.wams.de/data/2004/08/08/316367.html; Stand: 09.05.2006.

² Anspruchsgruppen, Interessengruppen.

³ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 2.

⁴ Quelle: Deckmann, Andreas: Vorlesungsskript Unternehmensführung I, SS 2005, S. 33.

1

1.2 Fragestellung und Relevanz der Arbeit

Im professionellen Fußball zeichnet sich ein erfolgreiches Management durch die Regulierung der Stakeholderansprüche aus. Nur wenn die Handlungen des Managements zielgerichtet und koordiniert auf die Anspruchsgruppen und deren gegenseitige Abhängigkeiten angelegt sind, ergibt sich sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg.

Diese These soll die Grundlage dieser wissenschaftlichen Arbeit sein. Ich beschäftige mich hierbei nur mit den direkten Nachfragern, den Zuschauern, und den indirekten Nachfragern, den Medien, den Sponsoren und der Stadt. Im weitesten Sinne sind auch der Gesetzgeber, der Kapitalmarkt, der DFB und die anderen Fußballunternehmen Stakeholder. Sie sind jedoch unwesentlich für das Ergebnis meiner Arbeit, da sie in ihrer Funktion relativ starr sind und man sie als gegebene Rahmenbedingungen ansehen muss, die in ihrer Wirkung durch das Handeln des Managements eines Fußballunternehmens kaum veränderbar sind.

Die einzigartige Symbiose des Fußballs als gesellschaftliches Kulturgut und Wirtschaftsgut ist die Ursache für die ausführliche Untersuchung des Stakeholdermanagements der Fußballunternehmen in dieser Arbeit. Fußball bekommt oft Attribute wie „schönste Nebensache der Welt“, „Volks-sport Nr. 1“ oder „König Fußball“ zugeteilt. Solche Bezeichnungen verdeutlichen die Bedeutung dieser Sportart in unserer Gesellschaft. Fußball ist ein fester Bestandteil unseres gesellschaftlichen Lebens geworden, der zunehmend als Massen-Event zelebriert wird. Wenn beispielsweise die deutsche Nationalmannschaft spielt, verfolgen zwischen 12 und 22 Millionen Zuschauer das

Spiel vor dem Fernseher. 5

Die gesellschaftliche Verankerung der Sportart „Fußball“ wird auch deutlich, wenn man die Mitgliedszahlen des Deutschen Fußball Bundes (DFB) betrach-

⁵ Vgl.Mayer-Vorfelder, Gerhard: König Fußball in Deutschland - Wirtschafts- und Kulturgut,

in: Zieschang, Klaus / Kimmer, Christian (Hrsg.): Unternehmensführung im Profifußball

(2004), S. 6.

2

tet: 2005 wurden 6.303.082 Mitglieder und 25.922 Vereine gezählt. Der DFB

ist damit der größte Fachverband im Deutschen Sportbund (DSB). 6

Neben dieser kulturellen bzw. gesellschaftlichen Komponente erweist sich Fußball auch als bedeutendes Wirtschaftsgut. Die Clubs haben sich zu mittelständischen Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Dies wird deutlich, wenn man sich die Kennzahlen des Branchenprimus FC Bayern München aus dem Jahr 2004 ansieht Der Umsatz betrug 166,3 Mio. Euro, das operative Ergebnis 22,9 Mio. Euro (Steigerung zu 2003 um 41,7%) und das Eigenkapital 150,5 Mio.

Euro. 7

Die Einnahmen der professionellen Fußballvereine generieren sich hauptsächlich aus der zentralen Fernsehvermarktung, aus Sponsorengeldern, aus dem Merchandise-Bereich und aus dem Kartenverkauf.

Ein Augenmerk dieser Arbeit soll auch auf den „Fan“ gerichtet sein. Er steht stellvertretend für die beschriebene Symbiose. Zwar ist sein wirtschaftlicher Einfluss in den letzten Jahren zurückgegangen, da die Zuschauereinnahmen mittlerweile einen relativ geringen Teil des Etats der Vereine darstellen, nicht aber der allgemeine Einfluss als Stakeholder des Vereins. Es ist für das Management sehr schwer, teilweise unmöglich, bestimmte Entscheidungen, vor allem im operativen sportlichen Geschäft, gegen die breite Meinung der Fans zu treffen. Ein Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist deswegen auch, inwieweit eine Art Unternehmensdialog zwischen Verein und Fans existiert, bzw. inwieweit es förderlich wäre, eben diesen zu installieren. Professionelle Fußballvereine sind zu Wirtschaftsunternehmen gewachsen und müssen auch als solche seriös und professionell geführt werden. Insbesondere das Stakeholdermanagement muss in den Mittelpunkt der Vereinsführung rücken. Die Vereinsführung wird zu einer Unternehmensführung, wie man sie bereits aus der Betriebswirtschaft kennt, geprägt ist sie jedoch durch die Be- ⁶ http://www.dfb.de/dfb-info/eigenprofil/index.html;Stand: 09.05.2006.

⁷ http://www.fcbayern.t-

com.de/de/aktuell/news/2004/02178.php?fcb_sid=ca30760bed742c7b78073965f4090d58;

Stand: 12.05.2006.

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sonderheit aus der Verschmelzung von Gesellschaft, Kultur, Sport und Wirtschaft. Die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit liegt in der Untersuchung diese Einzigartigkeit.

Auffallend ist die begrenzte Existenz von wissenschaftlicher Literatur zu diesem Bereich, vor allem deswegen, weil das Produkt „Fußball“ erhebliche Bedeutung für die Volkswirtschaft hat, was im Vorfeld der Weltmeisterschaft 2006 immer mehr deutlich wird. Die Überschaubarkeit der Literatur zu diesem Thema bestätigt mich außerdem, diese wissenschaftliche Arbeit anzufertigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach einem kurzen Exkurs zur Definition des Managements, auch übertragen auf das Management von Fußballunternehmen, werden im darauffolgenden Kapitel die vier relevanten Stakeholder vorgestellt und charakterisiert. Im dritten Kapitel wird eine von mir durchgeführte empirische Untersuchung zum Stakeholdermanagement vorgestellt und ausführlich ausgewertet. Diese empirische Untersuchung zielt auf die Interdependenzen zwischen den Stakeholdern ab und soll Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen geben. Im vierten Kapitel werde ich, basierend auf dem Ergebnis der Befragung, das Management der Stakeholder durch die Fußballunternehmen untersuchen. Diese Analyse soll den zukünftigen Einfluss der Stakeholder skizzieren und die konkreten Einwirkungen der jeweiligen Stakeholder auf das Fußballunternehmen, sowie deren Koordination der wechselseitigen Beziehungen aufzeigen. Das fünfte und letzte Kapitel umfasst eine abschließende Beurteilung der Analyse des Stakeholdermanagements, einige weiterführende Anregungen zu diesem Thema, sowie einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

4

1.4 Zum Begriff Management

Institutionell geht es beim Begriff Management um alle Positionen in der Unternehmenshierarchie, die die Befugnis haben, Anweisungen zu erteilen - also

um die Gruppe aller Manager im Unternehmen. 8

Welche sind aber die Tätigkeitsschwerpunkte der Sportmanager? Es sind die klassischen rationalen Managementfunktionen: Analysieren, Planen, Organisieren, Führen und Kontrollieren, aber auch die von Mintzberg empirisch ermittelten Management-Rollen, bei denen auch Kommunikation, Pflege sozialer

Beziehungen und Außenvertretungsaufgaben zentrale Tätigkeiten darstellen. ⁹ Wie sind die klassischen Managementfunktionen auf das Fußballunternehmen zu übertragen?

Die Maximierung des sportlichen Erfolgs ist das Hauptziel der Fußballvereine; die Wirtschaftlichkeit bzw. Zahlungsfähigkeit ist eher eine Nebenbedingung, die z.B. im Rahmen der Lizenzvergabe durch den DFB eingehalten werden muss. Das Fußballunternehmen strebt im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsunternehmen im Normalfall keine Monopolstellung an, da es starke Meisterschaftskonkurrenten braucht, die den Wettbewerb spannend machen und die

sportliche Qualität sichern. 10

Die Planung des sportlichen Erfolgs ist von großer Unsicherheit gekennzeich-

net. Dies liegt in der Natur des sportlichen Wettkampfes begründet. ¹¹ Aufgrund dieser Unsicherheit muss eine Planung flexibel angelegt sein, um sich auf unerwartete Entwicklungen einstellen zu können. Aufgrund der Abhängigkeit der Vereine vom DFB und von juristischen Eingriffen in den Fußball-Markt, müssen auch diese speziellen Gegebenheiten in der Planung beachtet werden. Das Informationssystem des Fußballunternehmens muss sehr zeitnahe Informationen zur Verfügung stellen, die häufig nicht-monetärer Natur sind, z.B. der aktuelle Tabellenplatz, der Verletzungsstand oder eventuelle Spielsperren.

⁸ Quelle: Deckmann, Andreas: Vorlesungsskript Unternehmensführung I, SS 2005, S. 10.

⁹ Vgl. Mintzberg, Henry: The nature of managerial work (1973).

¹⁰ Vgl. Melzer, Manfred / Stäglin, Reiner: Zur Ökonomie des Fußballs, in: Konjunkturpolitik

(1965), S. 115-116.

¹¹ Vgl. Fischer, Harald: Die wirtschaftliche Lage der 1. Bundesliga im Fußball, in:

v.Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Ökonomie des Sports (1984), S. 62.

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Deswegen braucht das Management der Fußballunternehmen eine schnelle

Reaktionsfähigkeit. 12

Diese kurze Reaktionszeit auf wechselnde Umweltzustände macht eine laufende Kontrolle notwendig. Abweichungsanalysen bei Nichterreichung der ge-wünschten Ziele im sportlichen Bereich müssen die Ursachen aufdecken. 13

Bei der Personalführung in einem Fußballunternehmen ist zu beachten, dass fast alle Personen individuelle Ziele verfolgen, die sich voneinander unterscheiden. Die Spieler beispielsweise haben einen wesentlich kürzeren Zielhorizont als der Verein selbst. Hier müssen diverse Anreizmechanismen geschaffen werden, damit man die individuellen Ziele der Spieler mit den teilweise längerfristigen des Vereins in Einklang bringt. Außerdem muss die Personalführung die spezifische Ausbildung von Fußballspielern berücksichtigen, die meist in der Jugend beginnt und - verglichen mit anderen Berufen - ein frühes Aus-

scheiden aus dem Beruf mit sich bringt. 14

Eine gute Organisation der Kommunikationsstruktur sowie die Zuweisung von Aufgaben, Entscheidungs- und Weisungsrechten sind aufgrund der erläuterten

Probleme in der Mitarbeiterführung sehr bedeutend. 15

¹² Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 68.

¹³ Vgl. ebd., S. 68.

¹⁴ Vgl. Franck, Egon: Die ökonomische Institution der Teamsportindustrie (1995), S. 171.

¹⁵ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 69.

6

2. Die Stakeholder

Im nachfolgenden Kapitel werden alle diejenigen Anspruchs- und Interessengruppen analysiert, mit denen Fußballunternehmen in engen Kontakt treten. Dieser Ansatz ist die Basis des Stakeholdermanagements in Fußballunternehmen. Sie ist notwendig, um die daraus abzuleitenden Aufgaben des Stakeholdermanagements und die damit verbundenen Probleme verstehen zu können. Wie schon in der Einleitung erwähnt, werden die direkten Nachfrager, die Zuschauer / Fans, und die indirekten Nachfrager, die Medien, Sponsoren und die Stadt, vorgestellt.

2.1 Das Fußballunternehmen und die Zuschauer / Fans

Zuschauer sind, unabhängig davon, ob sie das Spiel im Stadion oder per Fern-

sehübertragung verfolgen, direkte Nachfrager des Produktes „Fußball“. ¹⁶ Sie setzen sich zusammen aus N Vereinsmitgliedern N Fans (teilweise Fanclubs) N Fußballinteressierten.

Das Interesse, die Spiele der 1. Bundesliga im Stadion zu verfolgen, ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. In diesem Jahr wurde mit dem Erreichen der 12-Millionen-Grenze ein neuer Rekord aufgestellt. Die folgenden zwei Abbildungen verdeutlichen diesen Sachverhalt.

Statistisch sind mehr als die Hälfte der Stadionbesucher Dauerkarteninhaber. ¹⁷ Dieser Fakt erleichtert die Zuschauerkalkulation für die Etatplanung der Bundesligisten, da Schwankungen des Stadionbesuches abgeschwächt werden.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 19.

¹⁷ Vgl. Hasler, Peter: Fußball: Aktionäre in der Abseitsfalle (2003), S. 14.

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Abbildung 1: Zuschauerzahlen absolut, erstellt nach Daten der Deutschen Fußball Liga

GmbH (DFL) 18

Abbildung 2: Zuschauerschnitt pro Spiel, erstellt nach Daten der DFL 19

Betrachtet man die insgesamt 63,83 Mio. Einwohner der über 14-jährigen in der Bundesrepublik Deutschland, dann bekunden 23,47 Mio. ein sehr hohes Interesse, jeder fünfte ein hohes und 10,4 Mio. ein mittleres Interesse am Fuß-

¹⁸ http://www.dfl.de/statistik/liga/saison.php;Stand: 18.05.2006.

¹⁹ Vgl. ebd.; Stand: 18.05.2006.

8

ball. Anders ausgedrückt, sind also drei von vier Personen über 14 Jahren in

Deutschland am Fußball interessiert. 20

Diese Zahlen verdeutlichen die gesellschaftliche bzw. kulturelle Verankerung des Fußballs in der Bundesrepublik und zeigen andererseits die wirtschaftliche Bedeutung dieser Sportart auf.

Die Zuschauernachfrage wird durch vier Faktoren determiniert ²¹ : 1. Ergebniswert: N Soziales Prestige N Wetten auf den Spielausgang N Börsenkurs 2. Unterhaltungswert: N Service N Faszination der Sportart

N Integration des Stadionbesuches als externer Faktor 3. Budgetbeschränkung: N Örtliche Restriktion N Zeitliche Restriktion N Finanzielle Restriktion 4. Opportunitätskosten / Substitutionsgüter: N Konkurrenz mit anderen Gütern von Unterhaltungsunternehmen Aus dem Ergebniswert eines Fußballspiels ergeben sich für den Zuschauer mehrere Nutzen. Primär steht natürlich die Verbesserung bzw. Verschlechterung der Tabellensituation und somit die sportliche Perspektive der nächsten Spiele. Durch die verbreitete Identifikation bzw. durch ein Zugehörigkeitsge- ²⁰ Vgl.Sportfive GmbH: European Football: Markets, Events, Club, Media, Brands (2002),

S.129.

²¹ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 20.

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fühl des Zuschauers zu einem Verein steigert sich bei einem Sieg auch dessen

Selbstwertgefühl. 22

Der Ergebniswert kann sich aber auch finanziell auf den Zuschauer auswirken, nämlich dann, wenn er entweder auf das Ergebnis des Spiels bei einem Sportwettenanbieter getippt hat, oder wenn er Anteilseigner des Fußballunternehmens ist. Letzteres drückt sich bei einem börsennotierten Verein durch Änderung des Aktienkurses aus.

Der Unterhaltungswert wird hauptsächlich durch 2 Faktoren bestimmt. Auf der einen Seite stehen die Emotionen bei einem Fußballspiel, die Spannung durch

den unsicheren Ausgang und die Dynamik dieser Sportart. ²³ Die zweite Seite des Unterhaltungswertes wird durch den gesamten Prozess „Stadionbesuch“ gebildet. Dieser Prozess beinhaltet alle Servicemaßnahmen, beginnend mit der Anreise und endend mit der Abreise vom Stadion. Er umfasst beispielsweise den Stadionkomfort, die Infrastruktur (Zugänge, Parkplätze etc.) und sonstiges Unterhaltungsprogramm. Wenn das Fußballunternehmen die Spielstätte von der Stadt mietet, hat es nur eingeschränkten Einfluss auf die

Qualität dieser Dienstleistung. 24

Auffällig ist die Steigerung des Unterhaltungswertes in den letzten Jahren.

Fußball wurde immer mehr zu einem Event, zu einem Unterhaltungsprodukt. ²⁵ Aus diesem Grund wurden auch neue Zuschauerkreise erschlossen. Fußball war früher ein Sport für die Zuschauer der Arbeiterklasse, heute ist er in allen

Schichten der Gesellschaft angekommen. 26

Budgetbeschränkungen bei der Zuschauernachfrage treten in örtlicher, zeitlicher und finanzieller Form auf. Die Entfernung zwischen Wohnort und Stadion, die Verkehrsanbindung und die vorhandenen Parkplätze am Stadion sind Entscheidungsfaktoren des Zuschauers, ob er das Spiel besucht oder nicht. Eng

²² Vgl. Taylor, Ian: Vom Fußball besessen, in: Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Soziologie

des Sports, Band 11 (1975), S.253.

²³ Vgl. Melzer, Manfred / Stäglin, Reiner: Zur Ökonomie des Fußballs, in: Konjunkturpolitik

(1965), S.116.

²⁴ Vgl. ebd., S.116.

²⁵ Vgl. Taylor, Ian: Vom Fußball besessen, in: Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Soziologie

des Sports, Band 11 (1975), S. 253.

²⁶ Vgl. ebd., S. 257-258.

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damit verbunden ist der zeitliche Aufwand, der investiert werden muss. Auch finanziell muss sich der Stadionbesuch den Möglichkeiten des Zuschauers an-passen, da neben den Ausgaben für die Eintrittskarte weitere Kosten anfallen. 27

Das Fußballunternehmen steht zu anderen Unternehmen der Unterhaltungsbranche in Konkurrenz. Der fußballinteressierte Zuschauer, der nicht gleichzeitig einen Fan darstellt, wiegt den Nutzen des Fußballspiels mit dem Nutzen

anderer Veranstaltungen, die eventuell zeitgleich stattfinden, ab. 28

²⁷ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 23.

²⁸ Vgl. Kruse, Jörn: Wirtschaftliche Wirkungen einer unentgeltlichen Sport-

Kurzberichterstattung im Fernsehen (1991), S.37.

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Exkurs: Zur Bedeutung des Stadionbesuchers

Eigentlich könnte man heutzutage den Fußball auch als reine Fernsehinszenierung veranstalten, denn die Vereine sind immer weniger auf die Zuschauereinnahmen angewiesen. Damit wären die Vereine aller Probleme mit dem Stadionpublikum enthoben, und alle Fußballanhänger könnten den Wettkampf bequem zu Hause und nur noch als Medienereignis erleben. Das würde aber höchstwahrscheinlich das Ende des professionellen Fußballs bedeuten, denn der Verlust der Stadionbesucher hätte gravierende Auswirkungen auf die Spielweise der Akteure, die Spielkultur der Mannschaften und die Atmosphäre des Ereignisses.

Die Stadionbesucher sind nicht nur zahlende Kunden, sondern auch wichtige Mitwirkende des ganzen Events Fußball. Die Besonderheit des Spiels als Fernsehunterhaltung besteht darin, dass die normalen Schemata des Fernsehens, vor allem die Regeln der Fernsehdramaturgie, nicht greifen, denn nicht die Dramaturgie des Massenmediums prägt die Inszenierung, sondern die Dynamik des Spiels als Ergebnis des Zusammenspiels zwischen den Fans und den Mannschaften.

Ohne Stadionpublikum würde dem Fußball die Basis entzogen werden und er würde zum Kunstprodukt mit der Folge, dass auch dem Medienpublikum der

Unterhaltungswert verloren ginge. 29

²⁹ Ausführlicher dazu: Väth, Heinrich: Profifußball - Zur Soziologie der Bundesliga (1994),

S.146-155.

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