INHALTSVERZEICHNIS

I.  EINLEITUNG  1

II.  MARKTSTRUKTUR DES DEUTSCHEN PRIVATEN  

  FERNSEHMARKTES  2

1.  DIE HEUTIGE SITUATION AUF DEM FERNSEHMARKT  2

1.1.  Veranstalterbeteiligungen und zuzurechnende  

  Programme  2

2.  AKTUELLE STRATEGIEN DER MEDIENGIGANTEN.  4

3.  KONZENTRATION  5

3.1.  Horizontale Konzentration.  5

3.2.  Vertikale Konzentration  6

3.3.  Cross-mediale Konzentration.  7

4.  GEFAHREN EINER KONZENTRATION  8

5.  KONZENTRATIONSKONTROLLE  10

5.1.  Kartellrecht.  10

5.2.  Rundfunkrecht.  11

III.  DAS PROGRAMM  12

1.  BEGRIFF DES PROGRAMMS.  12

2.  PROGRAMMSTRUKTUR  13

3.  PROGRAMMPLANUNG  16

3.1.  Schritte der Programmplanung  17

4.  FAKTOREN DER PROGRAMMPLANUNG.  18

4.1.  Instrumente der Programmplanung - Interprogrammliche  

  Planungsstrategien  20

4.2.  Instrumente der Programmplanung - Intraprogrammliche  

  Planungsstrategien  21

IV.  WIRTSCHAFTLICHKEIT UND FINANZIERUNG DES  

  PRIVATEN FERNSEHENS  22

1.  DIE WIRTSCHAFTLICHE LAGE DES PRIVATEN RUNDFUNKS.  22

2.  WERBEFINANZIERUNGSFORMEN.  24

2.1.  Spot- Werbung  24

2.2.  Telefonmehrwertdienste.  25

2.3.  Sponsoring.  27

2.4.  Mobile Dienste  28

2.5.  Online- Finanzierungsformen  28

3.  KONTROLLE DER WERBEERFOLGS  29

4.  ENTGELTFINANZIERUNG - PAY TV  31

V.  FAZIT  32

I. EINLEITUNG

„Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbes ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“ (Walther Rathenau) In der heutigen Zeit werden wir von den Medien immer wieder mit Innovationen konfrontiert. Bei den Medien- wie auch bei anderen Wirtschaftsunternehmen stehen ökonomische Aspekte im Vordergrund, die die Medienunternehmen laufend zu neuen Strategien - zu neuen Einfällen - zwingen. Diese ökonomischen Strategien verschärfen im Gegensatz zu Rathenaus Behauptung den Wettbewerb.

In dieser Arbeit wird der private, werbefinanzierte Fernsehmarkt Deutschlands unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet. Hierbei sollen drei signifikante Faktoren ausführlich betrachtet werden: die aktuelle Marktstruktur des Privatfernsehens, das Programm und die Wirtschaftlichkeit sowie die Finanzierung.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird Jana Beining die Marktstruktur des deutschen Fernsehmarktes genauer betrachten. In diesem Zuge wird zunächst die für deutsche Marktverhältnisse ungewöhnlich starke Konzentration unter dem Gesichtspunkt der Marktmacht näher betrachtet. Anschließend sollen die Folgen und Gefahren dieser Konzentration sowohl für den ökonomischen Bereich des Privatfernsehens als auch für dessen publizistische Aspekte erläuterte werden. Für diese Betrachtung wird die Rechtslage zu Grunde gelegt.

Nachdem im ersten Teil der Arbeit die generelle Marktsituation des Privatfernsehens in Deutschland betrachtet wurde, soll dann der Teil mit meisten Berührungspunkte zu den Endkonsumenten betrachtet werden - das Programm. Hierbei wird Frauke Hockmann zunächst den Begriff ‚Programm’ unter Berücksichtigung verschiedener Facetten erläutern. Im Anschluss wird die aktuelle Programmstruktur einiger TV Sender betrachtet. Danach soll die strategische und die operative Planung des Programms dahingehend untersucht werden, mit welchen Mitteln sich ein Programm von der Konkur-

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renz abgrenzt und ein in sich schlüssiges Programm erstellt, um möglichst viele Zuschauer anzusprechen.

Im dritten und letzten Teil wird von Alesja Büchner die wirtschaftliche Lage des privaten Rundfunks unter Berücksichtigung der Kostendeckung vorstellen. Kern dieses Teils sind die Finanzierungsmöglichkeiten durch klassische Werbung, Entgeltfinanzierung sowie durch innovative bzw. durch technischen Fortschritt ermöglichte, Finanzierungsformen. Doch bevor die Mikroperspektiven des Programms und der Finanzierung dargelegt werden können, muss zunächst die Marktstruktur makroperspektivisch betrachtet werden.

II. MARKTSTRUKTUR DES DEUTSCHEN PRIVATEN

FERNSEHMARKTES

1. Die heutige Situation auf dem Fernsehmarkt

Der Wettbewerb auf dem Fernsehmarkt in Deutschland ist geprägt durch die Existenz eines Duopols. Zwei große Medienunternehmen bestimmen weitgehend, was die Zuschauer im Fernsehen zu sehen bekommen. Diese beiden Unternehmen sind der Bertelsmann Konzern und die Saban-Holdinggesellschaften.

1.1. Veranstalterbeteiligungen und zuzurechnende Pro- gramme

Sowohl der Bertelsmann Konzern als auch die Saban-Holdinggesellschaften sind charakterisiert durch eine Vielzahl von Verflechtungen mit anderen Medienunternehmen (s. Abb. 1 und 2).

Die Bertelmann AG ist direkt mit 52,78 % an der RTL Group beteiligt. 37,04 % befinden sich im Besitz der BW TV und Film Verwaltungs GmbH, die wiederum zu 80 % der Bertelsmann AG zugeordnet ist. Die restlichen 9,5 % befinden sich in Streubesitz. Mit der CLT-UFA S.A., der Tochterfirma der RTL Group, ist der Bertelmann-Konzern mehrheitlich an den Privat-

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fernsehsendern RTL und Vox beteiligt. An dem Sender RTL 2 hält die Gruppe mit 35,9 Prozent den größten Anteil. Weitere Teile halten der Heinrich Bauer Verlag und die Tele München Gruppe mit jeweils 31,5 Prozent und der Burda Verlag mit 1,1 Prozent. Ebenfalls zum Eigentum des Bertelsmannkonzerns gehören 50 Prozent der Anteile von Super RTL, sowie 50 Prozent des Spartensenders n-tv (vgl. KEK, 2004a, Internet). Somit ist der Konzern maßgebender Entscheidungsträger sowohl im Bereich der Medien (Fernsehen, Radio, Print, Internet), als auch bei der Produktion von TV-Inhalten (Grundy, Fremantle) (vgl. Röper, 2002, S.414).

Die Saban-Holdinggesellschaften halten die Stimmenmehrheit an der Pro-SiebenSat.1 Media AG, zu der die Sender Sat. 1, N24, Kabel 1 und Pro Sieben gehören. Der Sender 9Live ist der EUVIA Media AG & Co. KG zuzurechnen, an der die ProSiebenSat.1 Media AG knapp zur Hälfte beteiligt ist (vgl. KEK, 2004b, Internet). Neben dem Bertelsmann Konzern ist die Saban-Gruppe demnach der zweite bestimmende Akteur auf dem deutschen Fernsehmarkt.

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Die beiden Unternehmen sind Konkurrenten im Mediensektor. Ihre Strategien sind jedoch ähnlich. Im Weiteren sollen diese Strategien am Beispiel der ProSiebenSat.1 Media AG erläutert werden. 2. Aktuelle Strategien der Mediengiganten

Die langfristigen strategischen Ziele beider Medienkonzerne lauten „Diversifikation“ und „Digitalisierung.“ (ProSiebenSat.1, 2005, Internet) Diversifikation bedeutet, dass die Unternehmen immer mehr dazu übergehen, benachbarte Geschäftsfelder zu nutzen, und sich nicht nur auf das Kerngeschäft, das Fernsehen, beschränken. Merchandising, Licensing, Internet, E-Commerce und Teleshopping sind bereits heute bedeutenden Erlösquellen. Interaktives und digitales Fernsehen sowie das Musikgeschäft werden auch in Zukunft die Einnahmen der Senderfamilien sichern (vgl. ProSiebenSat.1, 2005, Internet). Beide großen Medienunternehmen nutzen die Vorteile einer Verwertungskette. Diese werden im Weiteren ausführlich dargestellt. Bei der ProSiebenSat.1 Media AG sind die einzelnen Sender gezielt komplementär positioniert. Laut Aussage des Unternehmens ist „Sat.1 […] die starke Marke für ein breites Zielgruppenpublikum. ProSieben ist die Lead-Marke als junger Entertainment-Sender. Kabel 1 als klassische Qualitätsmarke und der Sender N24, die führende Marke für Information, komplet-

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tieren die Senderfamilie.“ (ProSiebenSat.1, 2005, Internet) Diversifikation und die Schaffung einer Verwertungskette sind nur möglich, wenn viele Unternehmen in einem Konzern zusammenarbeiten. Hierbei handelt es sich um Konzentration. 3. Konzentration

Es gibt verschiedene Formen von Konzentration: horizontale, vertikale und cross-mediale. Horizontale Konzentration meint den Zusammenschluss zweier Unternehmen, die auf dem gleichen Markt tätig sind, beispielsweise verschiedene Fernsehsender. Vertikale Konzentration hingegen ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, die auf vor- und nachgelagerten Märkten angesiedelt sind und in einer „Abnehmer-Lieferanten-Beziehung stehen“ (Heinrich, 1999, S.231), wie Fernsehsender und Produktionsfirma (vgl. Heinrich, 1999, S.231). Ein cross-medialer Zusammenschluss findet zwischen Unternehmen verschiedener Branchen statt, zum Beispiel Fernsehsender und Zeitung (vgl. Beck, 2002, S.255). Im Folgenden werden zunächst die Vorteile der drei Konzentrationsformen dargestellt.

3.1. Horizontale Konzentration

Der Fixkostenanteil im Rundfunkbereich ist im Verhältnis zu anderen Branchen relativ hoch (vgl. Heinrich, 1999, S.241). Filmrechte, Studios und Technik stellen für die Medienunternehmen eine finanzielle Belastung dar, unabhängig davon, wie viel Sendeinhalt produziert wird. Aus diesem Grund macht der Zusammenschluss unterschiedlicher Sender ökonomisch betrachtet Sinn. Er ermöglicht die Bildung von Verwertungsketten, die eine effizientere Nutzung der Fixkosten erlauben. Einmal gekaufte Bilder und Informationen können für verschiedene Nachrichtenmagazine genutzt und auf unterschiedliche Weise präsentiert werden. Ein Sender zeigt sie in Kurzform, ein anderer ausführlich und konservativ und ein dritter umgangssprachlich und modern. Es ist weiterhin möglich, dass nur ein Redakteur für die Aufbereitung der Themen sowie das Schreiben der Moderationen für die verschiedenen Sendungen zuständig ist (vgl. Beck, 2002, S.251).

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Eine weitere Chance, die Kette zu nutzen, ist die Mehrfachausstrahlung von Filmen. Bei der ProSiebenSat.1 Media AG findet zum Beispiel die Erstausstrahlung in der Regel zur Prime Time bei Pro Sieben statt. Einige Zeit später können die Zuschauer den Film als „Klassiker“ bei Kabel 1 sehen. Umso häufiger ein Film gesendet wird, desto mehr rentiert sich sein Kauf (vgl. Beck, 2002, S.251). Grund dafür ist die Fixkostendegression. Strahlt ein Sender einen Film nur einmal aus, sind die Kosten für die Anschaffung im Verhältnis zur Sendezeit und zu den Werbeeinnahmen relativ hoch. Wird dieser Film mehrmals ausgestrahlt, entstehen kaum weitere Kosten. Aufgrund der zusätzlich gefüllten Sendezeit und den weiteren Werbeeinnahmen steigen die Erlöse. Der Anteil der Fixkosten pro Ausstrahlung wird darum geringer (vgl. Heinrich, 1999, S.241). Auf diese Weise können durch horizontale Konzentration die Aufwendungen eines Medienunternehmens stark reduziert werden.

Auch bei ihrem Geschäft mit den Werbekunden profitieren die Senderfamilien von der existierenden Konzentration. Sie sind in den letzten Jahren dazu übergegangen, die Vermarktungsgesellschaften für Werbezeiten zusammenzulegen. So hat heute jede Sendefamilie nur noch eine Vermarktungsgesellschaft, die für die Vergabe der Werbezeiten aller zugehörigen Sender verantwortlich ist (vgl. Beck, 2002, S.251). Das spart für die Sender Personalaufwendungen. Für die Werbekunden hat es den Vorteil, dass sie ihre Zielgruppe direkter ansprechen können, da die einzelnen Sender ein viel klareres Zuschauerprofil bekommen haben (vgl. Beck, 2002, S.251). Neben der horizontalen Konzentration, bestimmt auch die vertikale Konzentration das Marktgeschehen im Mediensektor.

3.2. Vertikale Konzentration

Ein Beispiel für vertikale Konzentration ist die Übernahme der britischen Produktionsfirmen Fremantle und Grundy durch die RTL Group (vgl. Röper, 2002, S.414). Hauptmotiv für einen vertikalen Zusammenschluss ist das Bestreben, Transaktionskosten zu sparen. „Transaktionskosten sind […] Kosten, die immer dann entstehen, wenn man etwas über den Markt beschaffen will.“ (Beck, 2002, S.254) Es kostet ein Unternehmen Zeit und

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