Angewandte Ethik und nachhaltige Wertschöpfung - wertegebundene Unternehmensführung als Erfolgsfaktor in einer komplexen Umwelt

INHALTSVERZEICHNIS

  Einleitung Problembeschreibung und Vorgehensweise  3

1  Beispiele zur Illustration  17

1.1  Bayerische Bauindustrie  18

1.2  United Fruit Company Chiquita International Brands  23

2  Ethik Moral und Wettbewerb Abgrenzung des Themas  26

3  Individualethik Vertrauen und Eigenverantwortung  38

3.1  Unvollständige Verträge und Asymmetrische Information  45

3.2  Prinzipal-Agent Theorie  47

3.3  Theorie der Verfügungsrechte (property rights)  49

3.4  Transaktionskostentheorie  51

4  Unternehmensethik Soziale Verantwortung und Unternehmenskultur  52

5  Ordnungsethik Rahmenordnung Dilemmastruktur und Wettbewerb  55

5.1  Rahmenordnung und Dilemmastruktur  55

5.2  Dilemmastruktur und Wettbewerb  57

5.3  Aushebelung und Stabilisierung von Dilemmastrukturen  61

6  Governanceethik und Wertemanagement  63

6.1  Definition Ziele und strategische Einordnung  63

6.2  Ethik der Governance  69

6.3  Transkulturelle Governance  71

6.4  Lokale und globale Governance Relativismus und Universalismus  72

6.5  Komplexität Individualisierung und gesellschaftliche Verantwortung als  

  Treiber eines Ethikmanagements  75

6.6  Mechanismen der Governance  80

6.6.1  Implementierung eines Wertemanagementsystems  80

6.6.2  Wertekatalog und Prozessstufen  81

6.6.3  Instrumente  85

6.6.4  Praxisbericht über die Einführung eines Wertemanagementsystems  

  beim Schiffsgetriebehersteller ZF Marine  91

  Zusammenfassung und Ausblick  97

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  I

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  I

  LITERATURVERZEICHNIS  

  a Monographien  II

  b Sammelwerke und Beiträge  IV

  c Artikel in Zeitschriften  VIII

  d Internetquellen  XIII

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Einleitung – Problembeschreibung und Vorgehensweise

"An dem Tag, an dem die Manager vergessen, dass eine Unternehmung nicht weiter bestehen kann, wenn die Gesellschaft ihre Nützlichkeit nicht mehr empfindet oder ihr Gebaren als unmoralisch betrachtet, wird die Unternehmung zu sterben beginnen." (Alfred Herrhausen, 1930-1989, Vorstandssprecher der Deutschen Bank) 1

Unternehmensführer müssen immer öfter Entscheidungen treffen, bei denen sich ein Widerspruch zwischen ökonomischen und ethischen Forderungen ergibt, etwa: Bestechen, um den Auftrag zu bekommen oder Senken der Personalkosten durch Freisetzung von Mitarbeitern. Ist man der Ansicht, dass Ökonomie und Moral einander ausschließen, wird immer eine Bändigung der Ökonomie gefordert und der Moral Vorzug eingeräumt. ² Dies entspricht jedoch nicht der praktischen Lebenswirklichkeit vieler Wirtschaftsakteure, deren moralisches Handeln öfter mal zu Wettbewerbsnachteilen führt oder bei denen unmoralisches Handeln sich sogar auszahlt – wie etwa bei der Externalisierung von Kosten durch Umweltverschmutzung. Um es gleich unmissverständlich zu sagen: Wenn Unternehmen trotz guter Ertragslage Personal entlassen, kann dies dennoch im Einklang mit einer ethischen Unternehmensführung geschehen. ³ Wenn Menschen zusammen leben und arbeiten, also nicht Krieg führen, wirtschaften sie, d.h. sie handeln und verhandeln miteinander. ⁴ Dieses Wirtschaften ist eingebunden in die Normen der Gruppe oder Gesellschaft. Ökonomie hat somit stets ein ethisches Fundament. Auf den entfesselten Märkten im globalen Maßstab ist dies jedoch nicht mehr erkennbar, ökologische und gesellschaftliche Maßlosigkeiten scheinen unausweichlich. Das Primat der Ökonomie umfängt den modernen Menschen (aber nicht nur ihn), es dringt in seinen Alltag ein, niemand kann es ignorieren. Das ambivalente Interesse der Menschen an den Fragen von Wirtschaft und Moral, ausgewiesen durch die vielen Buch- und Zeitungsartikel zum Thema, ¹ Zitiert in: Rose, Ingo: 50 Klassiker Unternehmen, S. 9 ² Vgl. Homann, Karl/ Lütge, Christoph: Einführung in die Wirtschaftsethik, S. 21 ³ Josef Wieland: "Ethik ist nicht mit Versorgungsmentalität gleichzusetzen. Ethisch handeln bedeutet auch, Zusammenhänge zu erkennen und Prioritäten zu setzen...", in: Prochnow, Erik: Solidarität mit Profit, in: impulse, 24. Jg. (2005) Nr. 8, S. 59 ⁴ Der verbindende oder gar friedenstiftende Aspekt des Wirtschaftens wird meines Erachtens nur selten hervorgehoben. Luhmann: "Alles wirtschaftliche Handeln ist soziales Handeln, daher ist alle Wirtschaft immer auch Vollzug von Gesellschaft.", Luhmann, Niklas: Die Wirtschaft der Gesellschaft, S. 8 3

bezeugen dies. Auf der einen Seite verdächtigen soziale Bewegungen die Ethik, sie diene den Unternehmen lediglich zur Akzeptanzbeschaffung, andererseits werden die vermeintlich ruinösen Folgen einer "'Remoralisierung' ausdifferenzierter sozialer Subsysteme (wie etwa der Ökonomie)" angeprangert. ⁵ Bei wirtschaftlichen Austauschprozessen, bei Transaktionen über die Internetplattform Ebay beispielsweise, setzen die Akteure aber nach wie vor auf die Glaubwürdigkeit eines (virtuellen) ⁶ Gegenübers und vertrauen ihm – sie setzen auf Moral. Und dies funktioniert erstaunlich gut, wie der Erfolg des Auktionsunternehmens zeigt. ⁷ In der ökonomischen Theorie haben Termini wie Moral und Ethos tatsächlich ihren Platz, aber die Frage ist, wie Ethik in den Wirtschaftsprozess integriert werden kann, oder anders gefragt: Was muss getan werden, damit moralische Handlungen nicht im Widerspruch zur ökonomischen Vernunft stehen? Schließlich: Gibt es eine ethische Ökonomie oder ökonomische Ethik?

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass es einem Wirtschaftsakteur nicht nur zum Vorteil gereichen kann, sondern auch vernünftig ist, wenn er sich moralisch verhält. ⁸ Dabei geht es nicht um ein Primat der Ethik, dies wird sogar bestritten, sondern um den Vorrang des Besseren vor dem Guten. Eine Vereinnahmung der Ethik durch die Ökonomie, etwa als Deckmantel für unlautere Handlungen oder zur Pflege der Reputation, wird allerdings abgelehnt. ⁹ Um die Berücksichtigung moralischer Regeln zu garantieren, darf nicht systematisch gegen die Interessen des Einzelnen verstoßen werden. Die Ökonomik, die Theorie vom Wirtschaften, wird als eine Weiterführung der Ethik, einer Theorie der Moral, gesehen, nicht als ihr Gegensatz. ¹⁰ "Ökonomik ist Ethik mit anderen Mitteln, genauer: mit erweiterten, zusätzlichen Mitteln." ¹¹ Moralisches Handeln in einer 'Ethischen Ökonomie' führt zu einer ⁵ Ott, Konrad: Moralbegründungen zur Einführung, S. 9 ⁶ Robert D. Putnam: "Ich werde dies jetzt für Dich tun, ohne irgendetwas sofort zurück zu erwarten und vielleicht ohne Dich zu kennen, mit der Sicherheit, dass am Ende der Straße jemand diesen Gefallen erwidern wird." in: Bowling Alone, S. 134 (eigene Übersetzung) ⁷ Verkäufer, die überwiegend positiv bewertet wurden, erzielten durchschnittlich deutlich höhere Erträge. Vgl. Informationsdienst Wissenschaft: Ebay-Studie: Ein guter Ruf zahlt sich aus! URL: http://www.idw-online.de/pages/de/news170089, [01.08.2006] ⁸ Vgl. Hegselmann, Rainer: Ist es rational, moralisch zu sein?, in:

Lenk, Hans/ Maring, Matthias (Hg.): Wirtschaft und Ethik, S. 171 ⁹ Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 9 ¹⁰ Homann, Karl/ Lütge, Christoph: Einführung in die Wirtschaftsethik, S. 22: "...Fortsetzung der Ethik...mit anderen, besseren Mitteln." ¹¹ Homann, Karl: Ethik und Ökonomik. Zur Theoriestrategie der Wirtschaftsethik, in: Homann, Karl (Hg.): Wirtschaftsethische Perspektiven I, S. 13

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besseren gesellschaftlichen Koordination und damit wirtschaftlichen Effizienz. ¹² Dass es eine solche Ökonomie überhaupt geben kann, bezweifelt der vielzitierte Rechtswissenschaftler Richard Posner. Moral ist für ihn eine Illusion, mit der man keine Konflikte lösen könne: "Entweder die Leute stimmen in ihren Ausgangsgedanken überein. Oder eben nicht. ... Die Lücke, die sich zwischen den verschiedenen Ansichten auftut, ist nicht zu schließen." ¹³ Auf die Ethik der Governance bezogen heißt das, nur Akteure, die ebenfalls eine moralische Dimension in wirtschaftlichen Transaktionen entdecken, arbeiten zusammen und nutzen Moral als Ressource. ¹⁴ Den anderen muss man es in die Sprache des Geldes übersetzen, nach Luhmann der einzigen, die es in der Wirtschaft gibt. In dieser Logik kann man mit guten Absichten nicht zahlen. ¹⁵ Bedeutende Unternehmenslenker haben stets verstanden, dass erfolgreiches Wirtschaften einer soliden ethischen Basis bedarf und eine Übernahme sozialer Verantwortung impliziert; sei es aus religiöser, politischer oder einfach rationaler Überzeugung. ¹⁶ Mit ihren Entscheidungen und durch ihr Handeln bieten sie den Mitarbeitern Orientierung. Ihr Vorbild prägt die Kultur im Unternehmen. ¹⁷ Aber ihr Beispiel allein reicht nicht aus. Zudem sehen längst nicht alle wichtigen Vertreter der Wirtschaft die Bedeutung einer sozialen Verantwortung von Unternehmen. Einige glauben, diese Verantwortung bestehe allein darin, Gewinne zu machen; alles andere sei eine Anbiederung an den Zeitgeist. Wenn sich ein Unternehmen 'Soziale Verantwortung' auf die Fahne schreibt, absorbiere dies Ressourcen, die dann zur Lösung ökonomischer Probleme fehlten. Zudem seien die meisten Anspruchsgruppen gar nicht so sehr am Thema interessiert, wie es scheint oder suggeriert wird. ¹⁸ Soziale Verantwortung wird von der Europäischen Kommission folgendermaßen definiert: ¹² Vgl. Kleinfeld, Annette: Persona Oeconomica, S. 40 ¹³ Grötker, Ralf: Amoralisch und für alle gut, in: brand eins, 8. Jg. (2006) Nr. 8, S. 41 ¹⁴ Vgl. Kapitel 6: Governanceethik und Wertemanagement ¹⁵ Vgl. Wehowsky, Stephan: Gespräche über Ethik, S. 93 ¹⁶ Der Gesellschaft verpflichtet sehen sich heute zunehmend schwerreiche Unternehmer und Stiftungsgründer. Vartan Gregorian, Vorsitzender der Carnegie-Foundation: “Spenden ist das, was inzwischen von einem erwartet wird”, in: Hornung, Frank: Milde Gabe, Der Spiegel, 59. Jg. (2006) Nr. 27, S. 93 ¹⁷ Alan Greenspan: "Die Art der Unternehmensführung reflektiert zu einem sehr großen Teil den Charakter des Vorstandsvorsitzenden", in: Pink, Daniel H.: Just like the rest of us, Fast Company, 6. Jg. (2002) Nr. 63, S. 41 (eigene Übersetzung) ¹⁸ Vgl. Crook, Clive: The good company, in: The Economist vom 20.01.2005 (162. Jg.) URL: http://www.economist.com/printedition/displaystory.cfm?story_id=3555212, [02.08.2006] und Salzmann, Oliver/ Steger, Ulrich: Die soziale Verantwortung von Unternehmen, in: Harvard Business Manager, 25. Jg. (2006) Nr. 7, S. 6-9 5

Unternehmen integrieren auf freiwilliger Basis soziale Aspekte und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Interaktion mit den Interessengruppen. ¹⁹ Die Übernahme sozialer Verantwortung bedeutet, dass über den gesetzlichen Rahmen hinaus in das Humankapital der Unternehmung, die Umwelt und die Beziehungen zu den Stakeholdern investiert wird. Die Kommission ist der Auffassung, dass dies dem langfristigen Interesse der Unternehmen dient. ²⁰ Die Unternehmen ihrerseits, insbesondere in den Vereinigten Staaten, haben auf die an sie gerichteten Forderungen reagiert, indem sie sich über Verhaltenskodizes (Code of Conduct, Code of Ethics) selbstverpflichteten, auf höchster Ebene Ethikverantwortliche einsetzten (Business Ethics Officer) und soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR) übernahmen. Auch Verbindungen von Unternehmen mit öffentlichen Einrichtungen (Public Private Partnership) sind in diesem Licht zu sehen, obgleich sie auch mit der Übernahme zuvor kommunaler Aufgaben durch die Wirtschaft in Verbindung stehen. ²¹ Nicht selten sind diese Instrumente Reaktionen auf gesetzgeberische Maßnahmen oder deren Antizipation. Trotz derartiger Ansätze gibt es immer wieder Beispiele für unmoralisches oder gar kriminelles Verhalten, d.h. diese Instrumente sollen lediglich den Schein wahren und unterminieren hierdurch das ohnehin geringe Vertrauen in Wirtschaftsunternehmen. So wird etwa in der Wasserwirtschaft bei Partnerschaften mit kommunalen Wasserwerken ein öffentlichkeitswirksames 'Grünwaschen' vermutet, statt eines echten ressourcenschonenden, ökologischnachhaltigen Wirtschaftens. Unternehmen sehen diese Kooperationen im Rahmen der CSR als Möglichkeit zur politischen Einflussnahme. ²² Wasser ist ein sensibles Wirtschaftsgut, an dem viele Akteure ein Interesse haben, daher ist diese Strategie nur allzu verständlich. ²³ Viele deutsche Unternehmen sind noch weit davon entfernt, CSR wirklich ernst zu nehmen. In einer Untersuchung der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) wurden branchenübergreifend zwanzig international tätige Unternehmen mit Sitz in Deutschland befragt. Trotz des Bekenntnisses, dass Nachhaltigkeit ein ¹⁹ Vgl. Europäische Kommission (Hg.): Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, S. 5 ²⁰ Vgl. Europäische Kommission (Hg.): Mitteilung der Kommission betreffend die soziale Verantwortung der Unternehmen: Ein Unternehmensbeitrag zur nachhaltigen Entwicklung, S. 3-6 ²¹ Die Wohnungs- und Wasserwirtschaft, der Strafvollzug (etwa das privat betriebene Gefängnis Glen Mills in den USA) oder der Bildungsbereich zählen u.a. dazu.

²² Vgl. Partzsch, Lena: Partnerschaften – Lösung der globalen Wasserkrise?, in:

Aus Politik und Zeitgeschichte, 52. Jg. (2006) Nr. 25, S. 23 ²³ Vgl. Rose, Ingo: 50 Klassiker Unternehmen, S. 98-101

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wichtiger unternehmerischer Erfolgsfaktor sei, ist es nicht in die strategische Planung eingebettet, die Anbindung an das Kerngeschäft fehlt völlig. ²⁴ Kritiker bezweifeln, dass verantwortungsbewusstes Handeln den Ertrag steigert, denn selten lassen sich die Aufwendungen durch höhere Preise an den Markt weitergeben. CSR sei nur eine Strategie unter vielen, denn auch verantwortungslos operierende Firmen sind ökonomisch erfolgreich. Beide Kalküle haben somit eine Daseinsberechtigung. Man muss eben nur wissen, worauf man sich einlässt und welches Menschenbild mit der Firmenpolitik transportiert wird. Weiter heißt es, eine ganze CSR-Industrie (Berater, Nichtregierungsorganisationen, Auditierungsunternehmen) hätte sich entwickelt, die von der Vision eines guten Unternehmens lebt. ²⁵ Andere Firmen sind trotz eines veröffentlichten Verhaltenskodexes nicht aufrichtig und fordern ihre Mitarbeiter auf, zu lügen, beschäftigen illegale Einwanderer oder berechnen Strafen bei Entdeckung ein. Mitarbeiter, die auf jene Bekenntnisse zur sozialen Verantwortung verweisen, werden als Störenfriede oder gar Nestbeschmutzer gebrandmarkt und mit Sanktionen bedroht. ²⁶ Diesen Mitarbeitern mag ihre Arbeit und der Betrieb nicht gleichgültig sein, daher greifen sie zum letzten Mittel und werden zum Whistleblower, d.h. sie leiten, als letzten Ausweg, prekäre oder strafrechtlich relevante Informationen an übergeordnete Instanzen oder gar an die Öffentlichkeit weiter, wenn sie im Unternehmen nicht gehört werden. ²⁷ Wenn eine solches Denken die Führung eines Unternehmens bestimmt und ein von außen angetragener Kodex nur als lästig empfunden wird, verwundert es nicht, dass eine empirische Untersuchung über den Zusammenhang Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) und Unternehmenserfolg zu folgendem Schluss kommt: Der DCGK wirkt zwar als Regulierungsinstrument, er hat jedoch keine durchschlagende Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Die nach der Prinzipal-Agent-Theorie (siehe Kapitel 3.2) begründeten fallenden Agenturkosten wegen guter Corporate Governance wurden nur schwach evident. Immerhin: der Signalling-Effekt, ²⁴ Vgl. Bergius, Susanne: CSR stärkt das Kerngeschäft, in: Handelsblatt vom 13.06.2006, (62. Jg.) URL: http://www.handelsblatt.com/news/Default.aspx?_p=200729&_t=ft&_b=1092496, [02.08.2006] ²⁵ Vgl. Heuer, Steffan: Ein bisschen bio und gar nicht böse, in: brand eins, 8. Jg. (2006) Nr. 1, S. 25 ²⁶ Vgl. Pomeroy, Ann: The ethics squeeze, in:

HR Magazine, 51. Jg. (2006) Nr. 3, S. 48-55 (eigene Übersetzung) ²⁷ In den USA sind 'Whistleblower-Hotlines' üblich, die von der EU kritisiert werden. Die Deutsche Bahn hat daher Rechtsanwälte als Ombudsleute bestimmt, die der Schweigepflicht unterliegen. Vgl. Köhler, Ina: Einsatz gegen Korruption, in: Personalwirtschaft, 33. Jg. (2006) Nr. 5, S. 53-54 7

durch eine Entsprechungserklärung verpflichten sich die Unternehmen und sichern Eigenschaften zu, wirkt offenkundig positiv. ²⁸ Das Individuum als gesellschaftlicher Akteur führt moralische Handlungen aus. Seine Überzeugungen sind jedoch nicht die einzige Säule, auf der ethisches Wirtschaften basiert. Vielmehr müssen Werte und Normen in der Organisation selbst festgeschrieben werden, um dem Einzelnen in seinen Entscheidungen Orientierung zu bieten. ²⁹ Durch die Empörung der Öffentlichkeit über unternehmerisches Gebaren (Versenkung der Shell-Ölplattform Brent Spar ³⁰ , Bilanzmanipulationen bei Enron und Parmalat, Arbeitsplatzabbau bei gleichzeitig oder gerade deshalb steigenden Gewinnen, als unverhältnismäßig hoch empfundene Bezüge von Unternehmens-vorständen, usw.) sind viele Unternehmen in eine Position der Rechtfertigung geraten. ³¹ Obgleich die Vereinigten Staaten bei der Institutionalisierung ethischer Richtlinien am weitesten fortgeschritten sind, wie die steigende Zahl an Ethik-Vorständen in den Unternehmen verdeutlicht, hat sich das Bewusstsein der Entscheidungsträger anscheinend bislang kaum gewandelt. ³² Auch mit der Durchsetzung sozialer Standards – die Zertifizierung der Lieferanten und die Kontrolle der Arbeitsbedingungen sind Bestandteile eines Ethikmanagements – nehmen es US-Unternehmen nicht so genau. ³³ Immerhin, die US-Regierung verabschiedete das Sarbanes-Oxley-Gesetz (SOX), die einschneidendste – und kostenintensivste ³⁴ – Reform zur Kontrolle von Unternehmen seit der Weltwirtschaftskrise in den 1930er Jahren. Es zwingt die Firmen, ihre internen Kontrollmechanismen offen zu legen und dies von unabhängigen Prüfern bestätigen ²⁸ Vgl. Bassen, Alexander/ Kleinschmidt, Maik/ Prigge, Stefan/ Zöllner, Christine: Deutscher Corporate Governance Kodex und Unternehmenserfolg, in: Die Betriebswirtschaft, 66. Jahrgang (2006) Nr. 4, S. 375-397 ²⁹ "Ohne die Stützung durch Organisation gerät die individuelle Moral sehr schnell an Grenzen der Überforderung und Nicht-Realisierbarkeit." Wieland, Josef: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis, in: Wieland, Josef (Hg.): Handbuch Wertemanagement, S. 14 ³⁰ Im nachhinein stellte sich heraus, dass der Boykott nicht gerechtfertigt war. Das ist aber unerheblich – es geht um die Haltung.

³¹ Vgl. Brost, Marc et al.: Manager ohne Moral?, in: Die Zeit, 59. Jg. (2005) Nr. 49, S. 25-28 ³² Die Verteidigung im Enron-Fall beklagte, "die Regierung kriminalisiere normale Geschäftspraktiken.", New York Times vom 26.05.2006 (155. Jg.) URL:

http://www.nytimes.com/2006/05/26/business/businessspecial3/26enron.html?pagewanted=2, [26.5.2006] (eigene Übersetzung) ³³ Vgl. Amman, René: Was tun, wenn Kinder Spielzeug produzieren? in: brand eins, 5. Jg. (2003) Nr.

5, S. 32 ³⁴ Insbesondere Auditierungskosten und Zeitaufwand der Führungskräfte. Konservative Stimmen im US-Kongress kritisieren, dass durch das Gesetz Auslandsinvestitionen zurück gingen. Vgl. Grant, Jeremy: Sarbanes-Oxley means 'huge leak' for US capital markets, in: Financial Times Europe vom 31.07.2006, (27. Jg.) S. 13 (eigene Übersetzung) 8

zu lassen. Führungskräfte müssen beispielsweise wissen, welche Prozesse anfällig für Korruption sind. ³⁵ Kritische Stimmen glauben dennoch nicht, dass eine umfangreiche Auditierung unethisches Verhalten wirklich verhindern kann. ³⁶ Tatsächlich kommt eine nordamerikanische Studie zu dem Schluss, dass ethische Richtlinien illegale Handlungen nicht unterbinden können. Als Gründe für die mangelhafte Umsetzung in den befragten 108 Unternehmen gaben sie fehlende Unterstützung durch die Unternehmenskultur und besonders der Unternehmensleitung an, sowie des Führungsverhaltens und der Führungsphilosophie des Managements. ³⁷ Schon ist von einer Vertrauenskrise die Rede, begünstigt durch eine einseitige Orientierung großer Aktiengesellschaften auf materielle Wertsteigerung. Immaterielle Werte würden beim Ansatz des Aktionärsnutzens zu wenig berücksichtigt. ³⁸ Der Philosoph und Sozialwissenschaftler Bernhard von Mutius konstatiert, dass in einer wertebalancierten Unternehmensführung eine materielle Wertschöpfung, wie etwa die Steigerung des Sachkapitals, ohne immaterielle Wertschätzung – wie sie Vertrauenskapital symbolisiert, das in den Beziehungen zu Mitarbeitern, Lieferanten und der interessierten und beobachtenden Öffentlichkeit gebildet wird – nicht denkbar sei. ³⁹ An Wertschätzung mangelt es besonders international tätigen Unternehmen, genauer: das Misstrauen der Öffentlichkeit gegen sie gehört zu den größten Herausforderungen, der sie sich stellen müssen. ⁴⁰ Diese Arbeit geht der Frage nach, wie ethische Standards von Unternehmen eingehalten werden können und weshalb dies ökonomisch geboten oder überhaupt sinnvoll ist. Insbesondere wird die Implementierung ethischer Normen in die Organisationsstruktur einer Unternehmung dargestellt. Dieser Gedanke wird sukzessive entwickelt, und zwar vom Besonderen, beginnend mit Praxisbeispielen, ³⁵ Vgl. Engeser, Manfred/ Heise, Stefanie/ Welp, Cornelius: Hemmschwelle erhöhen, in: Wirtschaftswoche, 79. Jg (2005) Nr. 30, S. 61 ³⁶ Vgl. Ley Toffler, Barbara: Five ways to jump-start your company's ethics, in: Fast Company, 7. Jg. (2003) Nr. 75, S. 36 (eigene Übersetzung) ³⁷ Vgl. McKendall, Marie/ De Marr, Beverly/ Jones-Rikkers, Catherine: Ethical compliance programs and corporate illegality: Testing the assumptions of the corporate sentencing guidelines, in: Journal of business ethics, 24. Jg. (2002) Nr. 37, S. 367-383 (eigene Übersetzung) ³⁸ Vgl. Mutius, Bernhard von: "Wir müssen uns darauf besinnen, dass immaterielle Werte wie Transparenz, Integrität und Verlässlichkeit, Qualität, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit ein immer größeres Gewicht bekommen." in: Heuser, Uwe Jean: Moral in die Kostenrechnung, Die Zeit, 56. Jg. (2002) Nr. 40, URL: http://www.zeit.de/archiv/2002/40/200240_interview-vertra.xml?page=all [7.5.2006] ³⁹ Vgl. Mutius, Bernhard von: Die Verwandlung der Welt, S. 290 ⁴⁰ Vgl. Maitland, Alison: Four questions for tomorrow's leviathans, in: Financial Times Europe vom 25.07.2006 (27. Jg.) S. 9 (eigene Übersetzung)

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hin zum Allgemeinen. Danach geht es um das Verhältnis von Ethik und Ökonomie. Anschließend wird die Wirtschaftsethik – Adressat ist das Gesamt aller ökonomischen, meist jedoch staatlicher Akteure ⁴¹ – wegen ihrer Komplexität zweckmäßig in drei interdependente Bereiche unterteilt. Die Vorgehensweise ist wiederum induktiv. Von der Ebene des Individuums (Mikroebene) und der des Unternehmens (Mesoebene) geht es schließlich zu den Rahmenbedingungen der Wirtschaft selbst (Makroebene). ⁴² Endlich folgt mit der Ethik der Governance, von Josef Wieland an der Fachhochschule Konstanz entwickelt, eine Reflexion über eines bereits in der Praxis bewährten Ethikmanagements. Die Governanceethik bildet den Grundstock für ein Wertemanagementsystem. Nach der theoretischen Exposition erfolgt in einem Zirkelschluss abschließend ein Praxisbeispiel über die Umsetzung eines solchen Systems zur Internalisierung moralischer Normen im Geschäftsalltag.

Der unternehmerische Handlungsspielraum, in erster Linie für international tätige Unternehmen, hat sich in den letzten Jahren stark erweitert, die Komplexität wirtschaftlicher Austauschprozesse enorm erhöht. ⁴³ Das ist aus Sicht der Unternehmen deshalb ein Segen, weil wie in der Anfangszeit der Industrialisierung das Machtungleichgewicht bezüglich der meisten Interessengruppen zu eigenen Gunsten, sprich unternehmerischem Ertrag, genutzt werden kann. Unterschiedliche ordnungspolitische Rahmenbedingungen der einzelnen Länder verschaffen ihnen komparative Vorteile: niedrigere Arbeitskosten sowie Umwelt- und Sozialstandards, flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten, etc. Kosten, die bisher wegen der gesetzlichen Bestimmungen in den Industrieländern anfielen (Umweltauflagen, Tariflöhne), können nun verstärkt externalisiert werden. ⁴⁴ Allerdings nimmt auch der Wettbewerb zu. Die Kombinierbarkeit unternehmenseigener Ressourcen mit dem weltweit aktuellsten Forschungs- und Produktionswissen wird vom Markt erwartet. Nicht nachzuahmendes Wissen wird so zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Lebenszyklen von Technologien und Produkten verkürzen sich stetig und damit gleichermaßen die Amortisationszeit des eingesetzten Kapitals. Und, schließlich, werden Leistungen aus einer Hand, sogenannte Systemleistungen, d.h. die Integration ⁴¹ Vgl. Homann, Karl/ Blome-Drees, Franz: Wirtschafts- und Unternehmensethik, S. 14 ⁴² Vgl. Noll, Bernd: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, S. 35 ⁴³ Vgl. Luhmann, Niklas: Die Wirtschaft der Gesellschaft, S. 324 ⁴⁴ Vgl. Meran, Josef: Wirtschaftsethik. Über den Stand der Wiederentdeckung einer philosophischen Disziplin, in: Lenk, Hans/ Maring, Matthias (Hg.): Wirtschaft und Ethik, S. 60

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unterschiedlicher Produktkomponenten und Dienstleistungen in einem Produkt, vom Konsumenten ebenfalls vorausgesetzt. ⁴⁵ Weltweit sind die Nationalstaaten in einen Wettbewerb um die Ansiedlung von Betrieben eingetreten. So, wie es eine Wettbewerbsordnung für Unternehmen gibt, wird etwas Derartiges bereits für Staaten gefordert. ⁴⁶ Auf der anderen Seite werden die kapitalmarktgetriebenen Konzerne von den institutionellen Anlegern und der Börsenaufsicht aufgefordert, vierteljährliche Berichte über den Zustand und die Ertragskraft ihrer Unternehmung abzuliefern. Mit der Konsequenz, dass Strategien mit weitem Investitionshorizont – Aufwand jetzt, Ertrag viel später –, eine langfristige ⁴⁷ , nachhaltige und werteorientierte Unternehmensführung erschwert werden. ⁴⁸ (Ganz abgesehen davon, dass Quartalsberichte Ressourcen binden und nicht geringe Kosten verursachen. ⁴⁹ ) Gleichzeitig hat sich die Zahl der Konkurrenten im Standortwettbewerb um die Ansiedlung großer Unternehmen erhöht. Subventionen und Investitionen in die Infrastruktur oder das soziale Kapital eines Landes (Bildung, Kriminalitätsrate, Rechtssicherheit, Vertrauen in Institutionen) können dennoch nicht verhindern, dass Betriebe ihren Sitz woanders hin verlagern. ⁵⁰ Unternehmen beziehungsweise große Kapitalsammelstellen besitzen häufig die Option, mittelfristig an fast jedem Ort der Welt zu produzieren, respektive zu investieren. Haben die Nationalstaaten bei dieser Entwicklung das Nachsehen, ist ihr Handlungsspielraum kleiner geworden? Einerseits wird eine Erosion des Nationalstaats konstatiert, ⁵¹ auf der anderen Seite wird von neuen Aufgaben für den Staat gesprochen. Im akademischen Diskurs gibt es eine weitere Position, die um die Frage kreist, ob der Staat überhaupt noch handlungsfähig sei. ⁵² Tatsächlich verabschiedete der deutsche Gesetzgeber innerhalb weniger Jahre nacheinander mehrere Bestimmungen: Das ⁴⁵ Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 12 ⁴⁶ Vgl. Gerken, Lüder: Der Wettbewerb der Staaten, S. 76 ⁴⁷ Automobilhersteller benötigen drei Jahre für die Entwicklung eines neuen Produkts, in dieser Zeit belasten die Investitionen das Ergebnis von zwölf Quartalsberichten. Vgl. Hawranek, Dietmar: Auf Crashkurs, in: Der Spiegel, 59. Jg. (2006) Nr. 28, S. 67 ⁴⁸ In einem Report des Business Roundtable Institute für Corporate Ethics rebellieren einflussreiche Vertreter der US-Wirtschaft bereits gegen diese Praxis, Guerrera, Francesco: The wrong focus? How the race to meet targets can throw corporate America off course, in: Financial Times Europe vom 24.07.2006 (27. Jg.) S. 9 (eigene Übersetzung) ⁴⁹ Als einziger deutscher Automobilhersteller ist Porsche nicht an der Börse notiert und fährt mit dieser Strategie sehr erfolgreich.

⁵⁰ Vgl. Forrester, Viviane: Der Terror der Ökonomie, S. 119 ⁵¹ André Gorz spricht vom Ende des ökonomischen Nationalismus, Firmen ließen sich keiner Nationalität mehr zuordnen, Vgl. Gorz, André: Arbeit zwischen Misere und Utopie, S. 24 ⁵² Vgl. Busch, Andreas: Staat und Globalisierung, S. 23-24 und 258-259

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Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), den DCGK, das Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPuG) und schließlich im Jahr 2005 das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG). ⁵³ Andere sehen die großen Aktiengesellschaften in der Defensive – transnationale Unternehmen lernten das Fürchten. ⁵⁴ Internationale Medien, Nichtregierungsorganisationen (NGO) wie Transparency International (TI), Ethical Trading Initiative oder Rainforest Alliance, internationale Institutionen wie Weltbank, Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), Internationale Arbeitsorganisation (ILO) oder die Vereinten Nationen übernehmen verstärkt Aufgaben, die einzelne Staaten nur ungenügend wahrnehmen können. Sie entwickeln Verhaltensrichtlinien, Spielregeln und Standards (Levering Trust Index, Korruptionsindex CPI, Social Accountability International SA8000, ISO 14001, AccountAbility AA1000, OECD-Leitlinien, Global Compact, usw.) die Wirtschaftsakteure mittels Selbstverpflichtung zu aktivem Engagement bewegen sollen. Die mächtige deutsche Verbraucherschutzorganisation Stiftung Warentest erwog 2004 die Einführung eines Ethiktests – neben den Produkten sollte nun auch das ethische, soziale und ökologische Verhalten der Hersteller unter die Lupe genommen werden. ⁵⁵ Erzwingungsmacht haben aber auch langfristige Vertragspartner und öffentliche Medien, namentlich das Internet. Am Grad der Auffächerung und enormen Zunahme dieser Standards in den letzten Jahren lässt sich der Stellenwert ablesen, den Ethik in der Wirtschaft inzwischen inne hat. Oder anders formuliert, wie sehr Vertrauen und Loyalität geschwunden sind, denn diese Initiativen starten oft erst, wenn der Schaden bereits entstanden ist. Dies drückt sich gleichfalls im Verhalten der Mitarbeiter aus. In den Vereinigten Staaten ist die Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber geringer ausgeprägt als in Europa – viele US-Unternehmen haben das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verloren. Allerdings ist dieser Trend auch in den europäischen Ländern erkennbar. ⁵⁶ Nordamerikanische Verhaltensrichtlinien lassen sich auch nicht ohne ⁵³ Vgl. Grüninger, Stephan/ John, Dieter: Corporate Governance und Vertrauensmanagement, in: Wieland, Josef (Hg.): Handbuch Wertemanagement, S. 151 ⁵⁴ Die Soziologin Saskia Sassen: "In der Öffentlichkeit herrscht zwar noch die Mär von den übermächtigen Konzernen ... Aber die Multis wissen es besser." in: Fischermann, Thomas: Strategische Nächstenliebe, Die Zeit, 55. Jg. (2001), Nr. 23, S. 21-22 ⁵⁵ Vgl. o.V.: "Wir denken vom Produkt her", in: Personalführung, 37. Jg. (2004) Nr. 12, S. 8-9 ⁵⁶ Vgl. Interview mit Steve Pogorzelski, Vorstand bei der US-Stellenbörse Monster Worldwide, in: Sorge, Nils-Viktor: "Deutsche sind loyaler", Der Tagesspiegel vom 30.07.2006 (61. Jg.) S. K1

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weiteres auf deutsche Verhältnisse übertragen, wie der Einzelhandelskonzern Wal Mart schmerzlich erfahren musste. ⁵⁷ Der heterogenen internationalen Öffentlichkeit ist ein großes und sich weiter steigerndes Erzwingungspotential zugewachsen. Sie kann den guten Ruf einer Unternehmung erheblich beschädigen und wird daher, neben den Wettbewerbern, Auditierungsunternehmen, politischen Parteien und dem Staat, als Dritte Macht (Third Party Enforcer) betitelt. ⁵⁸ Bei der Selbstdarstellung berücksichtigen Unternehmen zunehmend die Öffentlichkeit ⁵⁹ im weitesten Sinne, denn Reputation ⁶⁰ und Integrität einer Firma können entscheidende Wertbewerbsvorteile sein. Gehen sie verloren, funktioniert der Vertrauensmechanismus nicht mehr – zumindest ist die Vertrauenskultur nachhaltig beeinträchtigt. ⁶¹ Es sind diese kollektiven Akteure, auf Seiten der Wirtschaft sind es die Unternehmen ⁶² , die zunehmend die Standards erarbeiten (etwa für Gesetzesvorlagen) bzw. setzen (Patente auf Pflanzen). ⁶³ Für transnationale Konzerne ist der globale Wettbewerb aber auch ein Fluch. Denn nun fällt ihnen eine moralische Verantwortung zu, die sie vorher nicht kannten – in einer Umwelt, die immer unübersichtlicher wird. Werte und Normen verschwimmen, werden beliebig und abhängig von Standort und Standpunkt. ⁶⁴ In den entwickelten Ländern vollzieht sich ein Wertewandel in der Richtung, dass von Unternehmen moralisch integres Handeln immer mehr erwartet wird. ⁶⁵ In jedem Land gelten andere Werte, doch welche zählen nun – die des Heimatlandes, universelle oder die vor Ort? ⁶⁶ Ist einem Relativismus, der Anpassung an die vor Ort herrschenden Werte bedeutet, oder einem Universalismus, d.h. gewisse Werte gelten grundsätzlich für jeden und überall, der Vorzug zu geben? (siehe Kapitel 6.4). Was heißt Globalisierung? Der Begriff ist ⁵⁷ Vgl. Wisskirchen, Gerlind: Arbeitsrechtliche Fallstricke bei Verhaltens- und Ethikrichtlinien, in: Personalführung, 39. Jg. (2006) Nr. 3, S. 62-67 ⁵⁸ Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 40 ⁵⁹ Vgl. Luhmann, Niklas: Die Wirtschaft der Gesellschaft, S. 107 ⁶⁰ Sabrina Helm in ihrer Studie über Reputationsbildung: "Die Unternehmen sollten sehr daran interessiert sein, ihren Mitarbeitern den Stellenwert einer möglichst hohen Reputation zu verdeutlichen." URL: http://www.idw-online.de/pages/de/news171254, [15.08.2006] ⁶¹ Noll führt als Beispiel den Diamantenhandel an. Diese Branche besteht aus einer überschaubaren Zahl an Marktteilnehmern, Verträge werden oft per Handschlag besiegelt.

Vgl. Noll, Bernd: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, S. 51 ⁶² Suchanek nennt sie 'korporative Akteure'. Vgl. Suchanek, Andreas: Ökonomische Ethik, S. 97 ⁶³ So ließ sich der Saatguthersteller Monsanto genetisches Material des indischen Neembaums patentieren. Vgl. Rose, Ingo: 50 Klassiker Unternehmen, S. 190-193 ⁶⁴ Vgl. Keese, Christoph: Verantwortung jetzt, S. 224 ⁶⁵ Wieland, Josef/ Fürst, Michael: Integrität in der Lieferantenbewertung, in: fhkForum, 6. Jg. (2006), Nr. 6, S. 73 ⁶⁶ Vgl. Klees, Bernd: Wirtschaftsethik der Globalität, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, 49. Jg. (2003) Nr. 5, S. 4

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vielschichtig und hängt stark vom jeweiligen Standpunkt ab. Eine Sichtweise meint, Globalisierung sei weltweite Arbeitsteilung, befördert durch mobiles Kapital, neue Kommunikationstechnologien und nahezu grenzenlosen Warenverkehr. Wegen der zunehmenden Vernetzung, d.h. Kooperationen bei gleichzeitiger Dezentralisierung, ⁶⁷ ist es möglich, Ressourcen wie Arbeitskraft, Expertise und Material aus allen Teilen der Welt zu beziehen und Wertschöpfungsketten über Ländergrenzen hinweg zu organisieren. Und damit ist ein weiteres wichtiges Merkmal genannt: die Entstehung neuer Organisationsdesigns durch die Entgrenzung der Produktion. Diese neuen Arrangements haben im globalen Maßstab vielfältige Gestaltungsformen angenommen und werden Joint Ventures, Strategische Allianzen, Franchising, Produktionsnetzwerke, grenzenlose oder gar virtuelle Unternehmen genannt. ⁶⁸ Dass Kooperation heute eine strategische Option für Konzerne ist, war nicht selbstverständlich. Über einen langen Zeitraum war sie das Kennzeichen einer eher defensiven Wettbewerbsstrategie kleiner und mittelständischer Betriebe, die sich zu Einkaufs-, Absatz-, Produktions- und Kreditgenossenschaften (Raiffeisen) formierten, wie sie Anfang des 19. Jahrhunderts entstanden waren. ⁶⁹ Globalisierung ist ein Prozess, der den Wettbewerbsdruck unter den Wirtschaftsakteuren erhöht, da sich die Zahl der Konkurrenten erheblich erweitert hat. Aber auch Bildung, Gesundheit und Infrastruktur unterliegen diesem Zwang; Nationalstaaten buhlen daher in einer "Systemkonkurrenz" um souveräne Wirtschaftssubjekte. ⁷⁰ Auf politischer Ebene kann der globale Wettbewerb als Zeichen einer neuen, sich selbst organisierenden, dezentralen Machtverteilung gedeutet werden. Globalisierung verheißt weltweiten Zugang zu Kapitalmärkten, Warenverkehr und Technologien. Transnationale Unternehmen lösen Prozesse aus, welche die nationalstaatliche Souveränität unterminieren. ⁷¹ Nationale Institutionen wandeln sich, transnationale Institutionen formieren sich. Zentrale staatliche Steuerung verliert an Geltung, während dezentralisierte, private Formen der Koordination durch Selbstregulierung Autorität ⁶⁷ Wieland, Josef: Zur Intention, in: Wieland, Josef (Hg.): Dezentralisierung und weltweite Kooperationen, S. 7 ⁶⁸ Ein Sonderfall ist der 'Chaebol' in Südkorea, der die Produktion unterschiedlichster Güter unter einem Dach vereint. Vgl. Rose, Ingo: 50 Klassiker Unternehmen, S. 8 und 252-256 ⁶⁹ Vgl. Zentes, Joachim: Coopetition – Kooperation und Wettbewerb, in: Zentes, Joachim (Hg.): Marketing- und Management-Transfer, o. Jg. (2003) Nr. 23, S. 1 ⁷⁰ Vgl. Hengsbach, Friedhelm: 'Globalisierung' – eine wirtschaftsethische Reflexion, Aus Politik und Zeitgeschichte, 46. Jg. (2000) Nr. 33/34, URL: http://www.bpb.de/publikationen/1EP1JM,0,0,Globalisierung_eine_wirtschaftsethische_Reflexion.html[19.06.2006] ⁷¹ Vgl. Beck, Ulrich: Was ist Globalisierung?, S. 28

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gewinnen. ⁷² Als Folge der gesunkenen Kosten für Transport und Kommunikation und des Abbaus von Handelsschranken rücken alle wirtschaftlichen Akteure zusammen. ⁷³ Die Prozesse der Internationalisierung – Liberalisierung der Geld- und Warenströme in Kombination mit einer immer komplizierter werdenden Überwachung der weltweiten Kapitalmärkte, ein Trend zur Deregulierung und zum Rückzug des Staates – sind für den Einzelnen Quellen der Unsicherheit. ⁷⁴ Die Globalisierung ermöglicht es den Unternehmen und ihren Interessenvertretern, politische Handlungsmacht zurück zu erobern, die bislang gewählte Volksvertreter in den (westlichen) Demokratien inne hatten. ⁷⁵ Letztere werden von der Wirtschaft durch Lobbying so beeinflusst, dass sie die Politik eines Landes dominiere, befand der Ökonom John Kenneth Galbraith zwei Jahre vor seinem Tod. ⁷⁶ Trotz des Machtvakuums auf staatlicher Seite ist ausgerechnet unter den Unternehmen, insbesondere den international agierenden Konzernen, ein Wettbewerb um gute Reputation entbrannt, den sie doch eigentlich gar nicht nötig hätten – die Handlungsmacht fällt ihnen schließlich in den Schoß. ⁷⁷ Nach einer 2005 von der Bertelsmann Stiftung in Auftrag gegebenen TNS-Emnid-Studie empfinden 96 Prozent der 500 befragten deutschen Unternehmensführer eine besondere Verantwortung ihren Mitarbeitern gegenüber und 93 Prozent glauben, dass Ökologie und die sozialen Interessen der Öffentlichkeit erfolgsrelevant für das Unternehmen sind. Dem Nutzen der Aktionäre fühlen sich lediglich 88 Prozent verpflichtet. ⁷⁸ Als Einflussfaktor für gesellschaftliches Engagement steht an oberster Stelle die Unternehmenskultur, gefolgt von der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Noch wird den Erwartungen der NGO wenig Beachtung geschenkt, dieser Punkt rangiert ganz unten. ⁷⁹ Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass deutsche Unternehmen sichtlich durch die Kultur und Rahmenbedingungen der Sozialen Marktwirtschaft geprägt sind. Ihre gesellschaftliche Verantwortung bezieht sich auf ⁷² Vgl. Djelic, Marie-Laure/ Quack, Sigrid: Neue Formen der Governance, in: WZB-Mitteilungen, 25. Jg. (2003) Nr. 99, S. 25-28 ⁷³ Vgl. Gespräch mit Joseph Stiglitz in: Canonica, Finn/ Teuwsen, Peer: Idioten haben's leicht, in: brand eins, 5. Jg. (2003) Nr. 2, S. 30 ⁷⁴ Vgl. Varcoe, Ian/ Kilminster, Richard: Zygmunt Baumans Sozialkritik, in: Junge/ Kron (Hg.): Zygmunt Bauman, S. 39 ⁷⁵ Vgl. Beck, Ulrich: Was ist Globalisierung?, S. 14 ⁷⁶ Vgl. Heuser, Uwe Jean: Kritiker der Macht, in: Die Zeit, 60. Jg. (2006) Nr. 19, S. 35 ⁷⁷ Vgl. Ramge, Thomas: Gutes Gewissen – Gutes Geschäft, in: brand eins, 7. Jg. (2005) Nr. 8, S. 35-42 ⁷⁸ Die Unternehmen beschäftigten mindestens 200 Mitarbeiter oder wiesen einen Umsatz von mindestens 20 Millionen Euro aus, Vgl. Ramge, Thomas: Gutes Gewissen – Gutes Geschäft, in: brand eins, 7. Jg. (2005) Nr. 8, S. 40 ⁷⁹ Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hg.): Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Detailauswertung), S. 11

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die am Unternehmen orientierten Interessengruppen (stakeholder), namentlich sind dies die Kunden und die Mitarbeiter. Bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung sehen sich sechzig Prozent der Unternehmen in einer aktiven Rolle. ⁸⁰ Werte und Moral stiften Identität und bieten Orientierung. Doch passen Moral und Wettbewerb zusammen, oder geht nicht das eine zu Lasten des anderen? Auf der Mesoebene: Handelt, wenn man es als Nullsummenspiel ⁸¹ betrachtet, also jenes Unternehmen unklug, das moralische Vorleistungen erbringt und etwa in den Umweltschutz investiert? Und auf der Mikroebene: Behindern moralische Bedenken nicht die Karriere? ⁸² Moralischer Anarchismus, wie beispielsweise Korruption, erodiert das wirtschaftliche Fundament einer Gesellschaft. Ohne Vertrauen ⁸³ können lediglich die gerade noch möglichen Geschäfte getätigt werden, die Transaktionskosten (Einholen von Informationen, Anbahnung, Vollzug und Überwachung von Verträgen, Nachbesserungen) ⁸⁴ steigen und der Anreiz, Verantwortung zu übernehmen, geht in Ländern mit allgegenwärtiger Korruption gegen null. Investitionen in Moral verringern die Transaktionskosten. ⁸⁵ Denn sie erweitern die Chancen zur Kooperation, die in einer komplexen Wirtschaft erfolgsrelevant ist. Moral und Wettbewerb bedeutet in diesem Verständnis nicht das Nutzen möglicher Handlungsspielräume gegen die Gesetze des Marktes, sondern im Gegenteil die Konsolidierung und Erweiterung unternehmerischer Gestaltungsmöglichkeiten. ⁸⁶ Auf die Forderung nach mehr Moral im Geschäftsleben folgt die Frage, ob sich Ethik dort bewerkstelligen lässt. ⁸⁷ Sie wird in folgendem Abschnitt beantwortet.

⁸⁰ Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hg.): Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Detailauswertung), S. 32-33 ⁸¹ Diese Sichtweise vermutet Wieland insbesondere in Deutschland. Vgl. Wieland, Josef: Über den Wert von Werten, in: Personalführung, 37. Jg. (2004) Nr. 6, S. 1 ⁸² Vgl. Wieland, Josef: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis, in: Wieland, Josef (Hg.): Handbuch Wertemanagement, S. 13 ⁸³ Eine detaillierte Erläuterung dieses Begriffs ist in Kapitel 3 beschrieben.

⁸⁴ Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 15 ⁸⁵ Vgl. Fischermann, Thomas: "Wenn alle sittlich ihren Geschäften nachgehen, herrscht größeres Vertrauen, man bekommt mehr Aufträge und spart Bestechungsgelder." In: Strategische Nächstenliebe, Die Zeit 55. Jg. (2001) Nr. 23, S. 22 ⁸⁶ Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 34 ⁸⁷ Fetzer, Joachim: Vom Bakschisch zum EthikManagement, in: News, 18. Jg. (2002) Nr. 9, S. 10

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Beispiele zur Illustration

Es gibt unterschiedliche Herangehensweisen und Motive für die Orientierung an moralischen Normen beziehungsweise die Einführung eines Wertemanagements. In der bayerischen Bauindustrie war es der Verband als übergeordnete Instanz, der die Initiative übernahm und einen Rahmen schuf, in den die Marktteilnehmer eintreten können. In der Branche hatten Korruption und Intransparenz bei der Auftragsvergabe zu erheblichem Leidensdruck und Misstrauen geführt.

Im Fall United Fruit/ Chiquita, USA – und von einem Fall im juristischen Sinn muss man nach den zum Teil kriminellen Handlungen des über hundert Jahre alten Unternehmens tatsächlich sprechen – hatte der Wandel hin zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung seine Ursachen hauptsächlich in den verschärften Wettbewerbsbedingungen, ausgelöst durch ethische Mindestanforderungen der Nachfrager, insbesondere der Europäischen Union (EU). Aber auch die beharrlichen Bemühungen von Nichtregierungsorganisationen zeigten langsam Wirkung. Das Unternehmen unterwarf sich aus ökonomischer Vernunft verschiedenen ökologischen und sozialen Standards.

Rationales Kalkül leitete auch den deutschen Schiffsgetriebehersteller ZF Marine, ein Unternehmensverbund, der 1997 aus der traditionsreichen Zahnradfabrik Friedrichshafen hervorgegangen ist. ⁸⁸ Nach einer Analyse der Wettbewerbssituation ⁸⁹ kristallisierte sich das Ziel heraus, zu den Besten im Weltmarkt zu gehören – Business Excellence als langfristige Überlebensstrategie. ZF Marine berief sich bei der Festlegung von Werten als Basis der Unternehmenskultur auf seinen charismatischen Firmengründer, den Luftschiffpionier Graf Zeppelin. ⁹⁰ Erstaunlicherweise existierte kein Verständnis für die Bedeutung einer von gemeinsamen Werten getragenen Unternehmenskultur, obwohl doch ausgerechnet das besondere Arbeitsethos der Gruppe ein Grundpfeiler des Erfolges war, wie die Firmengeschichte zeigt. Dieser Umstand wurde erst deutlich, nachdem in kurzer Folge Unternehmen in aller Welt übernommen worden waren, die Heterogenität der Wertvorstellungen zunahm und die Zusammenarbeit sukzessive unter Misstrauen und Missverständnissen litt. Der Anstoß zur Veränderung kam auch hier, wie bei den anderen Beispielen, von ganz oben, ⁸⁸ Vgl. URL: http://zf-marine.com/ZFR/Company/index.cfm?PID=AI [01.06.2006] ⁸⁹ Die Frage in der Initiierungsphase lautete: "Welche Veränderungen werden in den nächsten 10 Jahren stattfinden, im technischen, sozialen, politischen und ökonomischen Umfeld und in welcher Weise werden sich diese Veränderungen auf unser Unternehmen auswirken?" ⁹⁰ Siehe auch Einführung

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nämlich dem Vorstandsvorsitzenden. ⁹¹ Dieses Beispiel wird in Kapitel 6.6.4 vorgestellt.

Bayerische Bauindustrie

In einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers aus dem Jahr 2001 wurden 3400 deutsche Unternehmen mit über 5000 Beschäftigten zur Wirtschaftskriminalität befragt. Über sechzig Prozent aller kriminellen Handlungen gingen danach von Mitarbeitern aus. Der geschätzte Schaden pro Unternehmen belief sich auf mehr als sechs Millionen Euro – 3,6 Milliarden Euro europaweit. Wegen der eingeschränkten Reichweite von Überwachungsprogrammen ist der Druck, ein vorbeugend wirkendes Management, eine Präventionskultur zu etablieren, enorm gestiegen. ⁹² In Kapitel 3 wird ein wesentlicher Bestandteil dieser Kultur, nämlich Vertrauenskultur, erläutert. In der oben genannten Befragung zählten zu den Straftaten u.a. Unterschlagung, Vertrauensbruch und Korruption. Insbesondere die Beschäftigung von illegalen Mitarbeitern, wettbewerbsbeschränkende Absprachen, Verstöße gegen das Kartellrecht und Bestechlichkeit waren es, die der Bauwirtschaft Bayerns erheblich zusetzten. Branchenspezifische Strukturen begünstigen unethisches Verhalten: ein Großteil der Wettbewerber sind kleine Betriebe, die komplexe und maßgeschneiderte Bauleistungen erbringen. Deren Kalkulation, sei es bei den Angeboten oder wenn Änderungen während und nach dem Bau notwendig werden, sind für Außenstehende oft schwer nachvollziehbar und führen zu undurchsichtigen Vergabepraktiken. Die Kontakte zu anderen Gewerken und Lieferanten sind meist lokaler Natur. Diese Nähe führt nicht selten zu gegenseitigen Abhängigkeiten. Hinzu kommt eine Verflechtung mit öffentlichen Auftraggebern und der kommunalen Politik, die über die Jahre dichter wird. ⁹³ Aufträge kommen vermehrt von Geschäftsführern und Beamten, die mit fremdem Kapital arbeiten – Bauherren, die eigenes Geld einsetzen, sind weniger korrumpierbar. Die starke Konjunktur- ⁹¹ Trauter,Peter: Einführung eines Wertemanagementsystems (WMS) in der ZF Marine Gruppe, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, 7. Jg. (2006) Nr. 1, 137-138 ⁹² Vgl. Fürst/ Wieland: WerteManagementSysteme in der Praxis. Empirische Ergebnisse einer Längsstudie, Working Paper, o. Jg. (2003) Nr. 4, S. 5 ⁹³ Vgl. Schwertfeger, Bärbel: Das (un)heimliche Geben und Nehmen, in: ProFirma o. Jg. (2006) Nr.1, S. 26-30

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abhängigkeit des Bausektors erhöht den Druck, Anschlussaufträge zu sichern. ⁹⁴ Alle Beteiligten, auf Auftraggeber- wie Auftragnehmerseite, setzen sich erheblichen straf-und haftungsrechtlichen Risiken aus. Mehrere aufsehenerregende Korruptionsaffären in den vorangegangenen Jahren ⁹⁵ beschädigten die Reputation der Bauindustrie nachhaltig und waren letztlich der Auslöser für die Initiative, 1996 den Trägerverein 'Ethikmanagement der Bauwirtschaft e.V.' zu etablieren. In jenen Jahren waren Maßnahmen zur Institutionalisierung von Unternehmensethik noch weitgehend unbekannt, ein Problembewusstsein war allerdings weitgehend vorhanden, wie eine Befragung der 550 umsatzstärksten deutschen und 224 umsatzstärksten schweizerischen Unternehmen ergab. ⁹⁶ Wichtigste Anforderung war die Gewährleistung eines transparenten Wettbewerbs unter den Marktteilnehmern. ⁹⁷ Ein wesentlicher Antrieb für die Initiative des Branchenverbands war es auch, dem Gesetzgeber durch Vorsorge zuvorzukommen, indem eigene Rahmenbedingungen zur Marktregulierung erarbeitet und durchgesetzt werden. Mit diesem subsidiären Modell sollten sich die Unternehmen in einem komplexen Umfeld – wirtschaftlich, rechtlich und politisch – dem Zugriff des Staates entziehen. ⁹⁸ Zudem machte sich auch der Einfluss einer NGO (hier: TI) bemerkbar, welche den Aufbau eines Korruptionsregisters fordert. ⁹⁹ Prima vista könnte man meinen, dies sei lediglich ein weiterer Versuch der Wirtschaft, unlautere Geschäftspraktiken zu ummänteln. Doch die Einrichtung arbeitet mittlerweile so erfolgreich, dass ihre Ideen in die bayerische Korruptionsbekämpfungsrichtlinie eingeflossen sind und große Auftraggeber wie die Deutsche Bahn und die Fraport AG ¹⁰⁰ verwandte ⁹⁴ Michael Knipper, Geschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie, in: Hoffmann, Sandra: Korruption...auch dann ein Thema, wenn nicht darüber gesprochen wird, Der Facility Manager,

5. Jg. (2004) Nr.7/8, S. 18 ⁹⁵ Vgl. Eichhorn, Annegrit: Die Ethik in der Bakschisch-Branche, Bayerische Staatszeitung, Nr.13, 26. 3. 2004, URL: http://www.bayerische-staatszeitung.de/index.jsp?MenuID=33&year=2004&ausgabeID=165&rubrikID=23&artikelID=1555, [10.5.2006] ⁹⁶ Vgl. Ulrich, Peter/ Lunau, York/ Weber, Theo: 'Ethikmassnahmen' in der Unternehmenspraxis, in: Ulrich, Peter/ Wieland, Josef (Hg.): Unternehmensethik in der Praxis, S. 121-194 ⁹⁷ Vgl. Hölper, Sabine: Angeschmiert, IHK Magazin für München und Oberbayern, 61. Jg. (2005) Nr. 11, S. 8-12 ⁹⁸ Däschlein, Helmut: Vorwort, in: EthikManagement der Bauwirtschaft e.V. (Hg.):

EthikManagementSystem, S. 1 ⁹⁹ Vgl. o.V.: Bauwirtschaft setzt auf Eigenverantwortung, Wirtschaft in Mittelfranken, o. Jg. (2005) Nr.11, S. 25. Interessanterweise wird in dem Artikel eine Selbststeuerung der Wirtschaft staatlicher Kontrolle vorgezogen, Fehlverhalten jedoch, wie es oft geschieht, nur einzelnen Mitarbeitern zugeschrieben.

¹⁰⁰ Der Flughafenbetreiber Fraport baute auf ein bestehendes Risikomanagement auf und nutzte entsprechende Ethikrichtlinien. Vgl. Geiß, Otto: Über den Umgang mit Risiko im Projektmanagement, in: Wieland, Josef (Hg.): Handbuch Wertemanagement, S. 193

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Instrumente eingeführt haben. Die Zielsetzung des 'Ethik Management Systems der Bauwirtschaft', (EMB): Transparenz, Integrität und Fairness so in den Handlungsbedingungen zu etablieren, dass daraus ein sich selbst tragender Lernprozess entsteht, der letztlich die Kultur der einzelnen Mitgliedsunternehmen verändert. Ein Unternehmen mit klaren Richtlinien und einer Rahmenordnung entwickelt eine identitätsstiftende Unternehmenskultur und ist aus diesem Grund Wettbewerbern gegenüber im Vorteil, die sich in einer unübersichtlichen und zum Teil widersprüchlichen Umwelt, etwa einer schwer durchschaubaren Rechtsordnung, über zulässiges Handeln nicht mehr ganz im klaren sind. Jedes Mitglied, das mit dem als Marke geschützten Standard wirbt, unterliegt einer regelmäßigen Zertifizierung ¹⁰¹ (anfangs jährlich, dann in einem dreijährlichen Turnus). Die Kosten für die Auditierung richten sich nach der Größe des Unternehmens beziehungsweise dem Aufwand. Unabdingbar für den Erfolg ist der Top-Down-Ansatz: die Unternehmensleitung muss offensichtlich signalisieren, dass sie sich bei ihren Entscheidungen von ethischen Werten leiten lässt. Das EMB ist zweistufig in ein verpflichtendes Werteprogramm und ein freiwilliges Wertesystem gegliedert. Das Ziel des Werteprogramms lautet: "Integrität heißt Gesetzestreue plus Fairness bei allen Beteiligten und in allen Belangen des täglichen Geschäfts". 102

Es ist in fünf Bausteine gegliedert:

¹⁰¹ Vgl. Wieland, Josef/ Grüninger, Stephan: EthikManagementSysteme und ihre Auditierung, in:

Wieland, Josef (Hg.): Dezentralisierung und weltweite Kooperationen, S. 141

¹⁰² EthikManagement der Bauwirtschaft e.V. (Hg.): Ethik Management System, S. 3

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Abb. 1: Die fünf Bausteine des EMB-Werteprogramms 103

Zu den leitenden Werten gehören die Integrität gegenüber öffentlichen sowie privaten Auftraggebern, Fairness gegenüber Partnern, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz und ferner die Lebensqualität der Gesellschaft. Das einzelne Mitglied präzisiert je nach Bedürfnis und Unternehmenskultur sein eigenes Werteprogramm näher und erstellt einen Maßnahmeplan, der unterteilt sein kann in Zielgruppen: Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Aufgaben: Verantwortung für die Umsetzung, Vorbildfunktion, Kenntnis von Werteprogramm und Verhaltensstandards, Wissen um Kontinuität Instrumente und Medien: Werkszeitung, Auszeichnungen, Presseinformationen Alles zusammen wird als Beginn eines Prozesses zur Entwicklung eines umfassenden Ethik Management Systems der Bauwirtschaft angesehen, das auf den drei Säulen Werteprogramm (Ziel: Einhaltung der Gesetze), Wertesystem (Ziel: Ethisches Qualitätsmanagement) und EMB der Bauwirtschaft (Ziel: Reputation), ruht. ¹⁰⁴ Dem Verein sind bisher nur etwa ein Drittel aller bayerischen Markteilnehmer beigetreten.

¹⁰³ EthikManagement der Bauwirtschaft e.V. (Hg.): Ethik Management System, S. 3-4

¹⁰⁴ Vgl. Wieland, Josef/ Grüninger, Stephan: EthikManagementSysteme und ihre Auditierung, in:

Wieland, Josef (Hg.): Dezentralisierung und weltweite Kooperationen, S. 139

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Daher könnte man vermuten, dass die moralischen Vorleistungen der Minderheit von der 'bösen' Mehrheit zum eigenen Vorteil ausgebeutet würden (siehe Kapitel 5.1). Das hieße, Nicht-Mitglieder erhielten mehr Aufträge, da sie nicht an Verhaltensrichtlinien und andere Mindeststandards gebunden wären. Doch wie die Teilnehmer selber zu Protokoll gaben, konnte dieser Umstand empirisch nicht bestätigt werden. In zwei aufeinander folgenden Studien der Jahre 2000 und 2001 unter den Mitgliedern der EMB über den Zusammenhang von Korruption und Auftragsvergabe ergab sich folgendes Bild:

Abb. 2: Korruption und Auftragsvergabe 105

Anfangs herrschte Skepsis vor: im Jahr 2000 hegte die große Mehrheit Zweifel und nur zehn Prozent glaubten, das Werteprogramm brächte keinen Rückgang des Auftragsvolumens. Nach der Erfahrung von nur einem Jahr – erstaunlich, denn Paradigmenwechsel dieser Art vollziehen sich meist in größeren Zeitabständen – waren 2001 bereits weniger als fünfzig Prozent der Mitglieder unsicher, die Zuversicht verdreifachte sich.

¹⁰⁵ Vgl. Fürst, Michael/ Wieland, Josef: WerteManagementSysteme in der Praxis, in: Wieland, Josef (Hg.): Handbuch Wertemanagement, S. 632

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United Fruit Company/ Chiquita International Brands Der Bananenproduzent Chiquita ging aus der United Fruit Company (UF) hervor, einem Unternehmen, das 1899 in Costa Rica gegründet wurde. Der Konzern ist ein Beispiel dafür, wie sich eine traditionsreiche, über fast hundert Jahre eingeübte Unternehmenskultur durch Selbstbindung an Werte und die Übernahme sozialer und ökologischer Verantwortung, kurz: die Berücksichtigung des Stakeholder-Ansatzes, verändern kann – und wie diese Veränderung zum Wettbewerbsvorteil wird. Der Anstoß kam allerdings von außen. ¹⁰⁶ Die EU und verschiedene Organisationen verlangten zu Beginn der 1990er Jahre die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards, wie es etwa das Beschwerdemanagement von Social Accountability International oder das Gütesiegel ISO 14.001 fordert. ¹⁰⁷ 1992 fand der UN-Gipfel in Rio de Janeiro statt. Gegen die Bananenindustrie stellte sich im neuen Medium Internet massenhaft Protest ein. Nachdem die EU 1993 eine Quote für Bananenimporte eingeführt hatte, kam es bei Chiquita in den folgenden Jahren zu einer fundamentalen strategischen Neupositionierung – maßgeblich vorangetrieben vom Vorstandsvorsitzenden Steve Warshaw. Dies ist von entscheidender Bedeutung. Denn nur, wenn die Unternehmensführung von einer moralischen Neuausrichtung überzeugt ist, kann ein Wertemanagement erfolgreich sein. ¹⁰⁸ 1992 begann die Zusammenarbeit mit der Nichtregierungsorganisation Rainforest Alliance im 'Better Banana Projekt'. ¹⁰⁹ Chiquita ließ zwei seiner Farmen 1994 als einer der ersten in der Branche kosten- und zeitaufwendig – und vor allem vorbehaltlos – prüfen. Alles andere wäre der Öffentlichkeit ferner nicht zu vermitteln gewesen. Warshaw persönlich nahm Kontakt zu den Gewerkschaften auf. Mit dem Resultat, dass der Konzern sich dem an den Normen der Internationalen Arbeitsorganisation angelehnten Standard SA 8000 unterwarf. Chiquita investierte massiv in Infrastruktur und Nachhaltigkeitsprogramme und legte 2001 seinen ersten CSR-Bericht vor. ¹¹⁰ Darin gab der Konzern ebenfalls Verfehlungen in der Vergangenheit zu. Dies ist von ¹⁰⁶ Bemerkenswerterweise änderte eine NGO ihre Strategie, indem sie statt Konfrontation Kooperation wählte, um verhandeln zu können und Vertrauen aufzubauen. Vgl. Heuer, Steffan: Ein bisschen bio und gar nicht böse, in: brand eins, 8. Jg. (2006) Nr. 1, S. 22-23 ¹⁰⁷ Vgl. Hiller, S./Maier-Bode, S.: Bananenhandel, URL: http://www.planet-wissen.de/pw/Artikel,,,,,,,AF7A6E44B7401680E034080009B14B8F,,,,,,,,,,,,,,,.html, [12.5.2006] ¹⁰⁸ siehe Kapitel 6.6.2 Wertekatalog und Prozessstufen ¹⁰⁹ Vgl. Bendell, Jem: Chiquita, in: Business and Sustainable Development: A Global Guide, URL: http://www.bsdglobal.com/viewcasestudy.asp?id=109, [21.4.2006] ¹¹⁰ Vgl. Heuer, Steffan: Ein bisschen bio und gar nicht böse, in: brand eins, 8. Jg. (2006) Nr. 1, S. 21-24

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