Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen
Seminararbeit im Schwerpunktfach Personalmanagement
4. Semester, Abgabe: 04.08.2006

Personalcontrolling

von: Christoph Sarlette

Inhaltsverzeichnis

Vorwort  2

1. Einleitung  5

2. Grundlagen des Personalcontrollings 7

2.1 Abgrenzung des Begriffs Personalcontrolling 7
2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling 8
2.3 Aufgaben des Personalcontrolling  9
2.4 Ablauf des Controlling-Prozesses 10

3. Verschiedene Facetten des Personalcontrolling 12

3.1 Kostencontrolling 12
3.2 Effizienzcontrolling  13
3.3 Effektivitätscontrolling  14

4. Unterschiedliche Kennzahlen des Personalcontrollings  16

4.1 Mengen und Strukturkennziffern 16
4.2. Qualitative Daten  16
4.3 Verhaltens- und Ereigniszahlen  16
4.5 Leistungsdaten  17
4.6 Verschiedene Kennzahlen des Personalcontrolling 18

5. Instrumente des Personalcontrollings  19

5.1 Soll-Ist-Vergleiche 19
5.2 Beurteilungssysteme  21

5.2.2 Assessement-Center 22
5.2.3 360-Grad-Feedbackbeurteilung (Mehrfachbeurteilung)  23

5.3 Mitarbeiterbefragung  24
5.4 Szenario-Technik  26
5.5 Früherkennungssysteme 27
5.6 Human Ressource Portfolio (Personal-Portfolio)  28
5.7 Stärken-Schwächen-Analysen  31
5.8 Balanced Scorecard 33
5.9 Benchmarking  37

6. Zusammenfassung 39

7. Literaturverzeichnis 42

Vorwort

Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer Umbruchsituation. Sie muss sich einem internationalen Wettbewerb stellen. Die Unternehmen reagieren einerseits mit einer Konzentration auf die Kernfähigkeiten und Kompetenzen sowie mit einem Abbau der Entscheidungswege und der Zentralisation. Doch eines erkennen die Unternehmen sehr viel früher als in der Vergangenheit: Die Zukunft der Unternehmen wird von der Leistungsfähigkeit und vom Ideenreichtum ihrer Mitarbeiter abhängen.

Dies bedeutet jedoch auch, dass sich die Mitarbeiter in einer globalen Arbeitswelt befinden und keine hundertprozentige Arbeitsplatzgarantie besitzen, sondern um ihren Arbeitsplatz kämpfen müssen. Die Unternehmen müssen feststellen, über welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und welches Wissen die Mitarbeiter verfügen. Es stellt sich die Frage, wie und in welchem Maße die Mitarbeiter zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Doch um die Mitarbeiter fair vergleichen zu können, muss es einheitliche Messverfahren geben.

Dank zu sagen habe ich meinem Freund Christian Born, der mir die Möglichkeit gab über seinen Bibliotheksausweis an der Düsseldorfer Heinrich- Heine- Universität, an der ich selbst von 2001 bis 2003 vier Semester lang Sport und Geschichte auf Lehramt studiert habe, diverse Bücher auszuleihen. Danken darf ich auch meinen Arbeitskollegen, denen ich Passagen dieser Arbeit vorgelegt habe, um zu erfahren, ob der Text verständlich ist.

1. Einleitung

Personalcontrolling ist in allen Unternehmen auf dem Vormarsch. Dieser Trend spiegelt das Bedürfnis nach besseren und frühzeitigeren Informationen über die Entwicklungen des Personalkostenbereichs wider, da dieser Teil einen sehr großen Anteil des Gesamtkostenblocks ausmacht. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass ihre Personalberichterstattung den Anforderungen, die heute an ein modernes Steuerungs- und Beratungsinstrument gestellt werden, nicht mehr gewachsen ist. Zwar hat sich das betriebswirtschaftliche Kostencontrolling über die Jahre bewährt und ist entsprechend verbessert worden, doch es fehlt ein Instrumentarium, das die Steuerung des wichtigsten Produktionsfaktors, nämlich des Personals, auf eine zählbare Grundlage stellt.

Da immer mehr Funktionen des Unternehmens nicht nur von der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen, sondern vor allem von deren Leistungswillen, ist es an der Zeit auch z.B. die Kreativität, Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der Beschäftigten zu messen. Die wachsende Komplexität der Strukturen und Abläufe, steigende Mitarbeiterfluktuation, die zunehmende Globalisierung zwingen Unternehmen heutzutage dazu das Personal genauer unter die Lupe zu nehmen. Auch gibt es Informationsanforderungen von Aktionären, Banken, Lieferanten, Kunden, Genehmigungsbehörden und Medien, die die Unternehmen zwingen anhand verschiedener Kennzahlen das Personal zu beurteilen.

Ferner können diese gewonnenen Daten bei leistungsorientierten Entgeltsystemen, wenn z.B. die Führungsleistung und Mitarbeitermotivation gemessen wird, oder bei Qualitätssicherungssystemen, wenn z.B. Daten über die Fähigkeiten und Eignung der Mitarbeiter erhoben werden, eingesetzt werden. Doch um welche Kennzahlen handelt es sich da im Einzelnen? Welche Aufgaben hat das Personalcontrolling? Wie läuft der typische Controlling-Prozess ab? Auf diese Fragen soll die vorliegende Arbeit unter anderem Antworten geben.

Dabei soll die Arbeit dem Leser insgesamt einen Einblick in das Personalcontrolling verschaffen. Zunächst wird ein Überblick über die Grundlagen des Personalcontrollings gegeben. Ausgehend von einer Klärung des Begriffes Personalcontrolling wird auf die Aufgaben und den Ablauf eines typischen Controlling-Prozesses näher eingegangen. Nach einer Beschreibung der verschiedenen Facetten des Personalcontrollings werden die verschiedenen Instrumente des Personalcontrollings detailliert erläutert und zum Teil mit Abbildungen verdeutlicht.

2. Grundlagen des Personalcontrollings

2.1 Abgrenzung des Begriffs Personalcontrolling

Der angloamerikanische Begriff “to control”, von dem sich das Substantiv “controlling” ableitet, darf nicht nur mit dem deutschen Verb “kontrollieren” übersetzt werden. Diese Übersetzung würde dem Aufgabengebiet des Controlling nicht gerecht werden. Vielmehr gibt es weitere Übersetzungsmöglichkeiten wie lenken, steuern, bedienen, regeln, führen¹, die die Aussagekraft des Controlling-Begriffs verdeutlichen.

Im deutschsprachigen Raum existiert für den Controlling-Begriff keine einheitliche Definition. Es gibt unterschiedliche Auffassungen zu den Controllingzielen, den Controllingaufgaben und der Verbreitung des Controlling. Oft ist in der Literatur die Definition von Horváth wiederzufinden, der Controlling “als Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnisziel-orientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.” ² Dahingegen definieren Hentze und Kammel Personalcontrolling folgendermaßen: “ Personalcontrolling stellt in funktionaler Sicht eine umfassende, systematische, zielbezogene und integrale Konzeption zur probaktiven Gestaltung, Koordination und Weiterentwicklung personalwirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme und zur Bereitstellung bedarfsgerecht aufbereiteter Informationen zwecks Sicherstellung der Realisierung der personalwirtschaftlichen Ziele dar.”³ Diese beiden Definitionen sollen stellvertretend für eine Vielzahl von unterschiedlichen Auffassungen zum Controlling-Begriff an dieser Stelle reichen.

2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling

[...]

1 Vgl. o.V. http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=/gQPU.&search=control 06.07.2006

2 Jung, H., (2006a), S.940

3 Vgl. o.V. http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/skript_drucken7153_0_stichwort.htm 06.07.06