Gliederung

Abbildungsverzeichnis   3

Abk  ürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung.  5

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  5

1.2  Vorgehensweise.  6

2  Krankenhausvergütung mittels DRGs  7

2.1  Relativgewichte und Basisfallwert  7

2.2  Casemix und Casemix Index  7

2.3  Zu- und Abschläge.  9

2.4  Kodierung  10

3  Controllinginstrumente  12

3.1  Controllinginstrumente zur Kosten- und Leistungstransparenz  12

3.1.1  Fremdvergabe von Controlling-Aufgaben.  12

3.1.2  Leistungsvergleiche in Benchmarking-Gruppen  13

3.1.3  Kostenträgerrechnung.  14

3.1.4  IuK-Outsourcing.  15

3.2  Controllinginstrumente zur Erlössteigerung.  16

3.2.1  Fallzahlerhöhung  16

3.2.2  Beeinflussung des CMIs  17

3.3  Controllinginstrumente zur Kosteneinsparungen  18

3.3.1  Steuerung der Verweildauer  18

3.3.2  Clinical Pathways  19

4  Fazit.  21

Literaturverzeichnis   22

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Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Entwicklung von CMI und PCCL in Kliniken XXX

01.01.2005 - 30.04.2005………………………………………………………8

Abb. 2 Gründe für den Auswahl eines Krankenhauses…………………….………….14

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CM Casemix CMI Casemixindex d.h. das heißt DRG Diagnosis Related Groups f. folgende ff. fortfolgende gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung IuK Information und Kommunikation KIS Krankenhausinformationssysteme PCCL Patient Complication and Comorbidity Level s. siehe S. Seite u.a. unter anderem Vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Diagnosebezogene Fallpauschalen (Diagnosis Related Groups = DRG) wurden im Jahre 2003 eingeführt und sind seit dem Jahre 2004 für alle Krankenhäuser verpflichtend zu nutzen. Mit Einführung der DRG hat sich das System der Krankenhausfinanzierung in Deutschland entschieden verändert. Danach werden voll- und teilstationäre Leistungen aller Krankenhäuser mittels eines praktikablen Differenzierungsgrads pauschal vergütet. ¹ Die Umstellung auf das DRG-System führt zu einer Umverteilung der bisherigen Erlösströme. Die zukünftige Existenz eines Krankenhauses hängt nun in erster Linie davon ab, ob es gelingt, die durchschnittlichen Kosten einer Patientenbehandlung kleiner oder zumindest gleich groß den DRG-Erlösen zu halten. Dieses neue Abrechnungssystem bietet die Chance auf eine leistungsgerechtere Finanzierung und die Möglichkeit die Krankenhauskosten besser zu minimieren. 2

Die Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen haben auch die Anforderungen des Krankenhauscontrollings höher gesetzt. Während früher nur die Fallzahlen, Pflegetage und Gesamterlöse betrachtet wurden, können heute durch die Einführung und Analyse von neuen Kennzahlen, wesentlich besser Vergleiche durchgeführt werden. Diese Vergleiche erstrecken sich von Fachabteilungsvergleichen innerhalb eines Krankenhauses bis hin zu überregionalen Krankenhausvergleichen. Die Einführung der neuen Kennzahlen führt zwangsläufig zu einem Anstieg des Informationsumfangs über das Leistungsspektrum eines Krankenhauses. ³ Dies erhöht die Anforderung an die Informationsverarbeitung, zu mal zusätzlich hierüber alle Leistungen kodiert und vergütet werden sollen. Krankenhäuser stehen jetzt vor der Aufgabe, ein Controllingsystem mit neuen Instrumenten zu entwickeln, mit dessen Hilfe kurzfristige Steuerungen vorgenommen werden können sowie auch mittelfristige Entscheidungen begründet und gestützt werden können. ⁴ Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeit neuer Krankenhauscontrollinginstrumente und deren mögliche Einsatzgebiete, die gleichermaßen operative wie strategische Analysefunktionen zur Verfügung stellen, aufzuzeigen und zu erläutern.

¹ Vgl. Lüngen, Lauterbach 2000 /DRG-Fallpauschalen/ S. 88

² Vgl. Neumann, Hellwig 2002 /Barmherzigkeit/ S. A3387

³ Vgl. Conrad 2004 /Rechnungswesen/ S. 98 ff.

⁴ Vgl. Schmidt-Rettig 2003 /Krankenhäuser/ S. 4

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1.2 Vorgehensweise

Um die Wirkung der Instrumente des Krankenhauscontrollings zu verstehen, ist es zunächst in Kapitel 2 notwendig, neue Kennzahlen wie Relativgewicht, Basisfallwert, Casemix und Casemix Index einzuführen und zu erklären. Mit deren Hilfe wird die Kalkulation des DRGs durchgeführt. Weiterhin werden zum notwendigen Verständnis die Behandlung von Sonderfällen durch Zu- und Abschläge und die Klassifizierung der erbrachten Krankenhausleistungen (Kodierung) vorgestellt.

Mit Hilfe der erläuterten Kennzahlen wird in Kapitel 3 auf die Instrumente des Krankenhauscontrollings näher eingegangen. Dabei lassen sich die Instrumente nach Kosteneinsparungsmaßnahmen und Erlössteigerungsmaßnahmen unterteilen. Außerdem werden auch die Maßnahmen für die Erhöhung der Kosten- und Leistungstransparenz erläutert. Als Controllinginstrumente zur Kosten- und Leistungstransparenz werden Fremdvergabe von Controlling-Aufgaben, Leistungsvergleiche in Benchmarking-Gruppen, Kostenträgerrechnung und IuK-Outsourcing vorgestellt. Instrumente zur Erlössteigerung lassen sich weiter unterteilen in Maßnahmen zur Fallzahlerhöhung, die durch Kooperation mit Einweisern und durch Patientenbindung erläutert werden und in Maßnahmen zur Beeinflussung des CMIs, die exemplarisch durch die Subgruppenselektion und Spezialisierung erläutert wird. Maßnahmen zur Kosteneinsparung werden mittels Steuerung der Verweildauer und Clinical Pathways vorgestellt.

Im anschließenden Fazit wird der Inhalt der Hausarbeit knapp umrissen, ein kritischer Seitenblick gewagt und mögliche zukünftige Entwicklung angedeutet.

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2 Krankenhausvergütung mittels DRGs

2.1 Relativgewichte und Basisfallwert

Die Vergütung der Krankenhausbehandlung bestimmt sich anhand der ermittelten DRG. Hierzu wird jeder DRG ein relatives Kostengewicht oder Relativgewicht zugeordnet, das angibt, wie sich das Verhältnis der DRG-Vergütungen untereinander gestaltet. ⁵ Prinzipiell geben die Relativgewichte die Verhältnisse der Vergütungshöhe zwischen den einzelnen DRGs wieder. Man betrachtet ein Relativgewicht als einen für den jeweiligen Fall gültigen Multiplikator, der im Mittel 1,0 beträgt und nach oben und unten je nach Fallschwere abweichen kann. 6

Zur Ermittlung der patientenbezogenen Vergütungshöhe eines Falles benötigt man den Basisfallwert, der den durchschnittlichen Vergütungsbetrag aller DRGs darstellt. Es gilt: DRG-Vergütungshöhe = Relativgewicht x Basisfallwert. ⁷ Die Benutzung des Basisfallwertes erlaubt die vereinfachte Fortschreibung der Vergütungsbeträge. Er ist für alle DRGs einheitlich. Dadurch können im Bedarfsfall (z.B. Inflationsausgleich oder Lohnsteigerungen für das ärztliche Personal) leicht und einfach Anpassungen durchgeführt werden, die sich auf alle DRGs erstrecken. ⁸ Der Basisfallwert wird jährlich landeseinheitlich (ab 2007 - bundeseinheitlich) für das folgende Jahr vereinbart. Neben dem landeseinheitlichen Basisfallwert wird auch ein krankenhausindividueller Basisfallwert ermittelt, wodurch die Möglichkeit entsteht, den krankenhausspezifisch ermittelten Wert mit dem Basisfallwert des Bundeslandes zu vergleichen. Mittels dieses Vergleiches kann jedes Krankenhaus prüfen, ob seine Fälle im Durchschnitt günstiger oder teuerer erbracht werden als vorgegeben. 9

2.2 Casemix und Casemix Index

Die Gesamtleistung eines Krankenhauses oder einer Fachabteilung lässt sich auf der Basis der Relativgewichte besser beurteilen. Mit Einführung der Relativgewichte ist es besonders einfach möglich, alle Behandlungsfälle innerhalb einer Zeitperiode zu summieren und zu gewichten. Das Resultat wird Casemix (CM) genannt (Summe der Rela-

⁵ Vgl.Lüngen, Lauterbach 2002 /Vergütung bei DRG/ S. 16

⁶ Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 71

⁷ Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 83

⁸ Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 20

⁹ Vgl. Rojahn, u.a.2005 /Einführung/ S. 6 ff.

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