Lokalisierung der Beschaffung in China produzierender Unternehmen

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  2

2  Abgrenzung des Themas  4

3  Die strategische Beschaffung  5

3.1  Local Sourcing  6

3.2  Global Sourcing  7

3.3  Just-in Time Sourcing  7

4  Die Volksrepublik China  8

4.1  Die Volksrepublik China als Beschaffungsland  11

4.2  Rahmenbedingungen der Beschaffung in der Volksrepublik China  14

4.2.1  Infrastruktur  14

4.2.1.1  Straßennetz  14

4.2.1.2  Schienennetz  15

4.2.1.3  Luftfahrt  15

4.2.1.4  Telekommunikation  16

4.2.1.5  Internet  16

4.2.2  Soziokulturelle Einflussfaktoren  18

4.2.3  Rechtliche Gesichtspunkte  21

5  Conclusio  23

6  Ausblick auf zukünftige Entwicklungen  28

7  Literaturverzeichnis  IV

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Globalisierung stellt Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen. Eine Veränderung in einer beliebigen Volkswirtschaft hat heutzutage auch auf ein Unternehmen Einfluss, das nicht direkt auf dem veränderten Markt agiert, da sowohl die Volkswirtschaft als auch das Unternehmen Anschluss an den Weltmarkt haben. Diese Dynamik bietet jedoch nicht nur die, besonders in Deutschland propagierten Risiken, durch neue Konkurrenten, sondern auch viele Chancen Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu generieren.

Besonders in der Beschaffung und im Vertrieb ist schon seit längerer Zeit das Bestreben im Gange durch das Ausnutzen regionaler Vorteile entweder günstig zu beschaffen oder einen Absatzmarkt zu betreten. Hierbei sind die so genannten „BRIC-Staaten“ ¹ in den letzten ca. 15 Jahren die wohl interessantesten Länder für solche Aktivitäten gewesen. Ein Abschwächen dieses Trends ist im Moment nicht absehbar.

Aus den BRIC-Staaten sticht besonders die Volksrepublik China (im Folgenden VRC genannt) mit ihrem immensen Wirtschaftswachstum seit Öffnung des Systems für ausländische Investitionen hervor. Doch nicht nur für Beschaffung und Absatz ist die neue „…workbench of the world…“ (Bogaschewsky, R., 2006, In: Bearingpoint China Sourcing Survey 2006, S.2) ein lohnendes Ziel. Bereits seit einigen Jahren zieht es, aufgrund der sehr niedrigen Lohnkosten, vermehrt ausländische Firmen nach China um dort zu produzieren.

Wird jedoch ein Produktionsstandort verlagert oder ein neuer eröffnet muss das gesamte strategische Beschaffungskonzept eines Unternehmens neu bewertet und evtl. verändert werden. Wird zum Beispiel bisher in Thüringen produziert und vorwiegend in Osteuropa beschafft, dürften die Transportkosten nach China jeden bestehenden Kostenvorteil überwiegen und die Beschaffung in Osteuropa wäre für ein Werk in China ineffizient. Auch könnte für das neue Werk in China evtl. vor Ort für den gleichen oder einen gering höheren Einstandspreis beschafft werden, als zu den durch globale Beschaffung erreichten Kosten. Der Transportweg ist jedoch wahrscheinlich kürzer und es ließe sich unter Umständen sogar ein Just-in-Time Beschaffungskonzept in die Produktion integrieren.

¹ Gemeinsame Abkürzung für die Volkswirtschaften von Brasilien, Russland, Indien und China.

Um also weiterhin den maximalen Benefit aus seiner Beschaffung zu erzielen muss bei Produktion in China evaluiert werden, ob sich eine lokale Beschaffung lohnt bzw. ob das bestehende Beschaffungskonzept verändert werden muss.

Diese Arbeit soll herausstellen, ob und welche Besonderheiten ein Unternehmen bei der Frage nach lokaler Beschaffung in China beachten muss und eine Möglichkeit aufzeigen, wie der Kern des Ablaufes einer solchen Lokalisierung aussehen kann.

2 Abgrenzung des Themas

Eine Bearbeitung des vollständigen Themas des Sourcing in China kann nicht in dem begrenzten Umfang einer SIP-Arbeit dargestellt werden. Um trotzdem zu einem aussagekräftigen Ergebnis zu kommen, ist es erforderlich eine klare Umgrenzung des Themas vorzunehmen.

² und MRO-Im Rahmen dieser Arbeit sind als Beschaffungsobjekte ausschließlich direkte Güter

³ relevant, da in der Regel nur diese Produkte global beschafft werden. Von Produkte

Gebrauchsgütern und administrativen Kostenstellenmaterialien kann angenommen werden,

⁴ dass sie ohnehin lokal beschafft werden. Auch kann der operative Teil der Beschaffung selbst aus den Ausführungen ausgeklammert werden, da eine Entscheidung für oder wider eine Beschaffung in China eindeutig im Bereich der langfristigen, schwer korrigierbaren

⁵ Entscheidungen und somit im Bereich der Unternehmensstrategie liegt.

Durch den Fokus auf China liegt der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf der Analyse der speziellen Anforderungen an eine Beschaffung in der VRC. Zusätzlich werden die theoretischen Grundlagen der strategischen Beschaffung und die wichtigsten der betroffenen Sourcing Strategien knapp zusammengefasst dargestellt, um auf dieser Basis am Ende eine Analyse vornehmen zu können. Diese Analyse soll sich darauf beschränken allgemeingültige Aussagen zu treffen, die für möglichst alle Branchen und Industriezweige zutreffen, da die Anforderungen der unterschiedlichen Branchen zu speziell sind, um alle zu bearbeiten

² Direkte Güter umfassen Bauteile, Komponenten und Rohstoffe.

³ MRO = Maintenance-Repair-Operating-Products. Produkte für Instandhaltung, Reparatur und Betriebsstoffe die während des Wertschöpfungsprozesses verbraucht werden.

⁴ In der einschlägigen Fachliteratur auch als Einkauf bezeichnet.

⁵ Vgl. Wöhe, 2002, S.106.

3 Die strategische Beschaffung

In heutigen Betrieben des verarbeitenden Gewerbes ist die Versorgungsfunktion einer der wichtigsten Bereiche. Sie gewährleistet durch das Bereitstellen der Güter für die Weiterverarbeitung einen reibungslosen Produktionsablauf. Durch den immer höheren Fremdbezugsanteil an der Wertschöpfung eines Industrieunternehmens, steigt gleichzeitig auch die Bedeutung für das Betriebsergebnis. So wirkt sich eine wertmäßige Minderung des Beschaffungsvolumens stärker auf das Ergebnis aus als eine Umsatzsteigerung durch höheren Absatz. Ein gutes Ergebnis im operativen Teil der Beschaffung ist also ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Um operativ langfristig erfolgreich zu sein, braucht es jedoch eine effektive Planung in der strategischen Beschaffung. Dabei ist die strategische Beschaffung organisatorisch auf der höchsten Ebene der Versorgungsfunktion angesiedelt.

Die Hauptaufgabe der strategischen Beschaffung liegt darin beschaffungsrelevante Faktoren zu analysieren und diese zielorientiert und aktiv zu gestalten bzw. zu beeinflussen.

Hierzu muss für die Analyse das Tätigkeitsfeld in drei Teile aufgespaltet werden. Zum einen in die Analyse der internen Beschaffungsaufgaben, um durch die Betrachtung der eigenen Potentiale später Vorteile generieren zu können. Zum anderen in die beiden externen Analysen. Die Marktanalyse betrachtet ausschließlich den Markt und dessen Entwicklung. Einzelne Lieferanten werden hier außen vor gelassen und statt dessen anhand einer Lieferantenanalyse untersucht, die das Potential der vorhandenen Lieferanten und deren Beziehungen zum Markt analysiert.

Nach einer umfassenden Betrachtung können aus den Ergebnissen Beschaffungsstrategien abgeleitet werden, welche dann als langfristige Grundsatzregelungen den Aktivitätsrahmen der operativen Beschaffung festlegen.

Analog zur Analyse gibt es natürlich auch unterschiedliche Beschaffungsstrategien für die drei Teilbereiche des Betätigungsfeldes.

Für den Schwerpunkt dieser Ausarbeitung sind besonders die externen Beschaffungsstrategien von Bedeutung. Unter Ihnen vor allem local, global und Just-in-Time Sourcing.

3.1 Local Sourcing

Beim Local Sourcing werden die Waren aus möglichst geringer Entfernung zum Produktionsstandort bezogen. Dadurch werden logistische Störungen der Lieferung auf ein Minimum reduziert. Weitere Vorteile des Local Sourcings sind geringe Kosten bei Transport, sowie eine einheitliche Sprache, Währung und Landesmentalität, was unter anderem bei Rechtsfällen zu weniger landestypischen Problemen führt.

Nachteile sind oftmals hohe Preise, da aufgrund langjähriger Kontakte, wenig Neuver-handlungen der Verträge stattfinden. Zudem werden in der Regel weniger internationale Erfahrungen erzielt und weniger Know-how Aufbau betrieben.

Local Sourcing bietet sich besonders für Güter an, die unbedingt notwendig sind um den Betriebsprozess aufrecht zu erhalten. Ein Konzept dieser Art kann mit einer Bezugsquelle als

⁶ durchgeführt Single Sourcing oder mit mehreren Bezugsquellen als Dual oder Multiple Sourcing werden.

Durch die örtliche Nähe können einerseits flexible Lieferantenbeziehungen aufgebaut werden und zum anderen kann aufgrund der auf ein Minimum reduzierten logistischen Störungen (Staus, etc.) ein effizientes - weil mit wenig Sicherheitsbestand ausgestattetes - Just-in-Time Sourcing betrieben werden.

⁶ Vgl. Melzer-Rindinger, 2004, S.76f.

3.2 Global Sourcing

Global Sourcing bezeichnet den weltweiten Bezug von Beschaffungsobjekten. Durch die Internationalisierung sollen regionale Kostenvorteile gezielt genutzt und Beschaffungsmöglichkeiten erweitert werden. Vorteile liegen in der größeren Auswahl von leistungsstarken Lieferanten sowie in günstigeren Einstandspreisen und frischem Know-how durch erweiterte internationale Kontakte.

Die Nachteile einer weltweiten Beschaffung liegen neben dem zusätzlichen logistischen Aufwand vor allem in kulturellen Unterschieden der Vertragspartner sowie Qualitäts- und Zuverlässigkeitsrisiken.

Wechselkursschwankungen können sowohl Vor- als auch Nachteil sein. Es bedarf jedoch einer guten Planung, um diese Währungsrisiken ausnutzen zu können. Global Sourcing eignet sich besonders für den Bezug von Massenprodukten aus Niedriglohnländern sowie bei allen anderen Produkten, bei denen die Preisvorteile die Kosten und Risiken für Transport, Abwicklung, etc. überwiegen.

3.3 Just-in-Time Sourcing

Just-in-Time Sourcing ist die einsatzsynchrone Beschaffung von Objekten in genau der momentan benötigten Menge mit Lieferung an genau die Stelle in der Fertigung, wo diese verarbeitet werden sollen. Die Lieferungen finden so statt, dass keine Lagerung der Beschaffungsobjekte notwendig ist. Im Gegensatz zur Vorratsbeschaffung entfallen für den Beschaffer die Aufgaben der Eingangs- und Qualitätskontrolle, des innerbetrieblichen Transports, der Bestandsführung sowie der Ein- oder Auslagerung.

Um ein effizientes Just-in-Time Sourcing zu betreiben müssen die Bedarfsmengen und -termine präzise vorausgeplant werden. Just-in-Time Sourcing wird meistens nur für teure Güter mit

⁷ konstantem Bedarf angewandt.

⁷ Sogenannte AX-Güter, die durch die ABC- bzw. XYZ-Analyse bestimmt werden. (Vgl. Oeldorf/Olfert, 2000, S.122ff und Melzer-Ridinger, 2004, S.54).