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erstellt von Ole Schilling II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis  Seite III.  

Abk  ürzungsverzeichnis Seite V.  

Abbildungsverzeichnis  SeitefVI.  

1.  Einleitung  

1.1  Problemstellung Seite 1.  

Architektur  , dekorativer Rahmen der Wertschöpfung  

1.2  Zielsetzung Seite 3.  

M  öglichkeiten strategischer Relevanz von Architektur  

1.3  Methodik Seite 4.  

Herleitung  Architektur als Handlungsspielraum  

zur  Erreichung strategischer Relevanz  

2.  Strategieverständnis  

2.1  Grundlagen strategischer Anforderung Seite,5.  

Drei  Kernelemente aktueller strategischer Orientierung  

2.2  Strategie als Prozess Seite 6.  

Vier  Kernabschnitte innerhalb des strategischen Prozesses  

2.3  Strategie Outside-In Seite 10.  

Relevanz  des Kunden in der Unternehmensentwicklung  

2.4  Strategie als Netzwerk von Aktivitäten Seite 11.  

Verknüpfungen  innerhalb des Geschäftsmodells  

2.5  Begriffslegung Strategie Seite 12.  

Anforderungen  innerhalb des strategischen Verständnisses  

3.  Aktuelle strategische Relevanz von Architektur  

3.1  Methode zur Feststellung Seite 14.  

Branchen  übergreifende exemplarische Fallstudie  

3.2  Ergebnisse Fallstudie Seite 15.  

Darstellung  strategischer Relevanz sowie Darstellung  

der  verwendeten Eigenschaften von Architektur  

3.2.1  Typologie 1. Seite 16.  

Architektur  als „ Schauplatz“  

3.2.2  Typologie 2. Seite 22.  

Architektur  als „ Lebensraum“  

3.3  Fazit Seite 30.  

Architektur  reales Abbild strategischer Motivation  

4.  Handlungsspielraum Architektur  

4.1  Übergeordnete Organisationsstrukturen Seite,32.  

Ableitung  vier übergeordneter Organisationsstrukturen  

aus  den verwendeten Eigenschaften von Architektur  

4.1.1  Räumliche Organisationsstruktur Seite 35.  

Anordnung  , Abfolge und Organisation von Inhalten  

4.1.2  Organisation der Kommunikation Seite 36.  

Schauplatz  sozialen Verhaltens  

4.1.3  Organisation der Bedeutung Seite 37.  

Inhaltliche  Bedeutung in Form von Zeichenhaftigkeit  

und  Symbolik  

4.1.4  Organisation der Zeit Seite 40.  

Zeitliche  Bezüge innerhalb des Architektur  

4.2  Handlungsspielraumraum Architektur Seite 42.  

Ableitung  des architektonischen Handlungsspielraums  

aus  den Organisationsstrukturen  

4.3  Architekturverständnis Seite 45.  

Architektur  als strategische Variable  

erstellt  von Ole Schilling  III

5. Strategische Architektur 5.1 Architektur als strategische Variable Seite 45.

Der Handlungsspielraum als Instrument innerhalb des strategischen Verständnisses 5.2 Strategische Möglichkeiten Seite 47.

Integration des Handlungsspielraumes in den Strategischen Prozess 5.2.1 Strategische Möglichkeiten in der Analyse Seite 48.

Vergleich des Wettbewerbs auf Grund der Verwendung der vier Organisationsstrukturen 5.2.2 Strategische Möglichkeiten in der Entwicklung Seite 50.

Entwicklung möglicher Szenarien durch Variation innerhalb der vier Organisationsstrukturen 5.2.3 Strategische Möglichkeiten in der Umsetzung Seite 56.

Architektur als strategisches Instrument innerhalb der Implementierung 5.2.4 Strategische Möglichkeiten in der Kontrolle Seite 58.

Vergleich angestrebter und wahrgenommener Ziele 5.3 Fazit strategische Architektur Seite 59. 6. Handlungsempfehlung Seite 59.

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

erstellt von Ole Schilling IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Aufl. Bd. Bsp. bspw. bzw. evtl. GfK GmbH Hrsg. IAA IjoRiM SIdM inkl. Jg. JoAR JoBR JoCR JoM JoMR Nr. o.Jg. o.Nr. POS S. u.a. Vgl. Vol. z.B. ZfB

erstellt von Ole Schilling V

Abbildungsverzeichnis

Abb.1

Abb.2 Abb.3 Abb.4 Abb.5 Abb.6

Abb.7 Abb.8 Abb.9 Abb.10 Abb.11

Abb.12 Abb.13 Abb.14 Abb.15

Abb.16

Abb.17

Abb.18

Abb.19 Abb.20 Abb.21 Abb.22 Abb.23 Abb.24 Abb.25 Abb.26 Abb.27

Abb.28

erstellt von Ole Schilling VI

1. Einleitung 1.1 Problemstellung

Architektur, dekorativer Rahmen der Wertschöpfung Die Bedeutung von Architektur für Unternehmen hat sich in dem letzten Jahrhundert stark verändert. Ähnlich wie der Übergang von der Industrie-

z u r M e d i e n g e s e l s c h a f t m i t d e m Ü b e r g a n g v o n d e r W a r e z u r M a r k e korreliert, lässt sich diese Veränderung auch in der Architektur erkennen. ¹ Die funktional ausgerichtete Architektur der Industriegesellschaft übernimmt auf Grund einer ständig wachsenden Angebotsvielfalt Aufgaben, die die rein rationale Betrachtung der eigentlichen Funktion übersteigen. Diese Aufgaben dienen der Wahrnehmung eines Unternehmens sowohl in der Betrachtung des Unternehmens von außerhalb, wie z.B. durch den Konsumenten, wie auch durch die Betrachtung durch den Mitarbeiter des Unternehmens. Architektur übernimmt an dieser Stelle eine so genannte kommunikative Rolle, indem sie durch ihre Ausgestaltung die Werte und das Selbstverständnis eines Unternehmens darstellt. Diese Darstellung

d i e n t e i n e r s e i t s i n d e r „ C o r p o r a t e A r c h i t e c t u r e “ a l s M ö g l i c h k e i t z u r Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenem Unternehmen, andererseits als Möglichkeit der Differenzierung in der Außenwahrnehmung des Konsumenten.

Da die Unterscheidung von Unternehmen auf Produktebene immer geringer wird und der Wert für den Konsumenten teilweise schon jetzt neben dem eigentlichen Produkt entsteht, kommt dieser Differenzierungsmöglichkeit eine immer größere Bedeutung zu. Die Differenzierung wird auf den Kontext des eigentlichen Produkts ausgeweitet, um über ihn eine Unterscheidung am Markt zu erlangen, wodurch die Schnittstelle zwischen Konsument und Unternehmen immer wichtiger wird, da sie der Ort ist, an dem das Produkt inhaltlich aufgeladen werden kann. Die Marke dient an dieser Stelle als übergeordnetes Orientierungssystem, welches auf Grund seiner Eigenschaften dem Konsumenten eine verkürzte Orientierung erlaubt. Sie kann als Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen verstanden werden, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, sich aus Sicht der relevanten Zielgruppe trotzdem durch die spezifischen Merkmale nachhaltig vom Wettbewerber unterscheiden. ² Auf Grund des geschilderten Zwanges der Differenzierung und Abgrenzung gegenüber dem Mitbewerber wird die Marke in Form von Inszenierung inhaltlich aufgeladen, um über eine zusätzliche Erlebnisqualität die Marke darzustellen und für den Konsumenten möglichst mit allen Sinnen erfahrbar zu machen. ³ Die Architektur stellt auf Grund ihrer Mehrdimensionalität, ihrer räumlichen und haptischen Eigenschaften eine Ausdrucksmöglichkeit dar, welche die Werte einer Marke in einer realen Formensprache abbilden lassen und für den Konsumenten somit begehbar und erlebbar machen. Architektur wird zum Gestaltungselement der Marke, ein Instrument des Marketings, dessen Form und Ausdruck durch die Abgrenzung zum

w i r t s c h a f t l i c h e n K o n t e x t , w i e d e n M i t b e w e r b e r n , d e f i n i e r t w i r d . I h r e Verwendung ist auf Grund ihrer spezifischen Eigenschaften in dem Nutzenbündel der Marke fest verankert.

¹ Vgl. Schubert, A.: Brand Religion. Berlin 2004, S.159f.

² Vgl. Burmann, C./ Meffert, H./ Koers, M.: Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement. Berlin 2005, S.4f.

³ Vgl. Fösken, S.: Im Reich der Sinne. Absatzwirtschaft, Jg.2006, Vol.03, S.73. erstellt von Ole Schilling 1

In der näheren Betrachtung dieser Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Konsument und Unternehmen, auf der innerhalb dieser Ausarbeitung der Fokus liegt, findet die Architektur eine immer stärkere Verwendung als repräsentative Bühne der Marke. Innerhalb der Differenzierung wird die hohe visuelle Intelligenz von Architektur genutzt, indem die Inhalte einer Marke entweder plakativ dargestellt werden oder durch die Darstellung der Marke in Form von Architektur die eigentlichen Inhalte zur Differenzierung erst generiert werden. Die Rolle der Architektur besteht demnach in einer plakativen, passiven Darstellung von Werten oder der inhaltlichen Hülle einer Marke und wird somit auf ein Image bildendes Gestaltungselement reduziert. 4

Abb.1 „ BMW Group“ Messeauftritt IAA Frankfurt 2003

Innerhalb des Auftritte der BMW Group auf der IAA 2003 stellt sich diese Ausgestaltung in Form der Verwendung des Wassertropfens als „ Supersign“ ⁵ in der architektonischen Umsetzung dar und verweist auf die Verwendung von Wasserstoff innerhalb des aktuellen Fokusbereichs der Marke.

Durch die dreidimensionale Ausgestaltung wird eine Markenwelt um das

e i g e n t l i c h e P r o d u k t a u f g e b a u t . S i e p r o d u z i e r t d e m n a c h e i n e m i t d e m Produkt in Verbindung zu bringende Welt, in der sich der Kunde wieder findet und in der sich die Werte der Marke oder des damit in Verbindung stehenden Unternehmens widerspiegeln. Die Rolle der Architektur wird demnach reduziert auf ein Abbilden und Darstellen von unternehmerischen Werten. Ihre Bedeutung wird auf reine Werbebotschaften reduziert, welche sich als Gestaltungsmethodik an Marktanalysen orientiert ⁶ . Die Erscheinungsform als Umhüllung des Objekts steht im Vordergrund und die Form als potentieller Inhalts- und Bedeutungsträger der Marke. Ihre strategische Bedeutung innerhalb des unternehmerischen Kontextes basiert demnach auf der repräsentativen Aufgabe die Werte einer Marke

darzustellen und somit Ausrichtung

unternehmerischen Prozess bildet Architektur somit den Abschluss einer Prozesskette mit der alleinigen Aufgabe, einen dekorativen Rahmen zur Wertschöpfung zu schaffen.

Architektur wird somit auf eine oberflächliche Ebene reduziert, in der ihre produktive Rolle alleine der Erstellung einer Markenwelt dient, die sie auf Grund der Verwendung ihrer Eigenschaften von dem Mitbewerber abhebt.

⁴ Vgl. hierzu Inhalte des Interview im Anhang 4.1 mit Markus Schäfer, Geschäftsführer des Architekturstudios für Strategie und Forschung Hosoya Schäfer.

⁵ Vgl. Franken, B. Pressetext Homepage www.franken-architekten.de, Frankfurt 2006.

⁶ Vgl. Rieder M.: architektur:consulting: Societyspaceconsultants: Vision und Forderung. Basel 2004, S.151ff. erstellt von Ole Schilling 2

Ihr Wert, an der Schnittstelle zum Konsumenten, auch innerhalb der unternehmerischen, strategischen Prozesse als aktiver Bestandteil teilzuhaben, bleibt ungenutzt. ⁷ Die umfassenden sozialen Implikationen architektonischer Praxis werden vergessen ⁸ und vernachlässigen den nicht plakativen Kontext ⁹ und die daraus erwachsenden Möglichkeiten. Diese

Betrachtung ist innerhalb des Untertitels der Arbeit verankert und hinterfragt die Möglichkeiten der Architektur über das reine Marketing Instrument hinaus.

Darüber hinaus führt die Verbindung von Architektur und Marke zu einer bildlichen Verknüpfung, in der die Architektur nicht mehr alleine anhand ihrer Realisierung wahrgenommen wird, sondern anhand der Bilder und Diskurse, denen sie sich verdankt.

Abb.2 „ Mercedes-Benz“ Museum Stuttgart 2005

Es folgt eine regelrechte Funktionsänderung, in der die Architektur nicht mehr symbolisiert, was sie wirklich ist, sich nicht mehr an funktionalen oder konstruktiven Erfordernissen orientiert, sondern sich letztlich den Erfordernissen von Bild, Branding und Identitätssetzung der Marke

u n t e r w i r f t . D e r ä s t h e t i s c h e R e i z a l s k o m e r z i e l e r W e r t u n d M i t t e l d e r Differenzierung wertet die Werbung auf. ¹⁰ D a s B i l d w i r d ü b e r d i e Bedeutung der Kommunikation in den Medien wichtiger als die Wirklichkeit selbst.

Architektur ist demnach eine gestalterische Disziplin, deren Verwendung sich in dem beschriebenen Kontext auf eine Ästhetisierung beschränkt und alleine der gestalterischen Abgrenzung zum Mitbewerber dient. Diese Verwendung gilt es auf Grund der Eigenschaften, die die Architektur über das reine Darstellen hinaus besitzt, zu hinterfragen und zu erweitern.

1.2 Zielsetzung

Möglichkeiten strategischer Relevanz von Architektur Neben der Analyse der gegenwärtigen Rolle und der strategischen Relevanz von Architektur verfolgt die Ausarbeitung das Ziel, Möglichkeiten der Architektur auf Grund ihrer Eigenschaften innerhalb der strategischen Prozesse in Unternehmen zu betrachten, die über die bereits dargestellte Verwendung als Marketing Instrument hinausgehen.

⁷ Vgl. Prahalad, C.K./Ramaswamy, V.: The Co-Creation Connection. Strategy+Business, Jg.2002, Issue 27, S.1-12.

⁸ Vgl. Sorkin, M.: Architektur als Medium. Arch+, Vol.175, Jg. 2002, S.67f.

⁹ Vgl. Rieder M.: architektur:consulting: Societyspaceconsultants: Vision und Forderung. Basel 2004, S.151ff.

¹⁰ Vgl. Bergilez, D.: Ausblick auf eine Ästhetisierung des Alltags: Medien und Architektur als Medium. Werk, Bauen + Wohnen, Jg.2004 , Vol.9, S.24ff. erstellt von Ole Schilling 3

Architektur wird an dieser Stelle nicht mehr allein als gestaltbares Medium verstanden, sondern als ökonomisch ausgerichtete Forschung, in der Architektur sich als Vermittler von Verhaltensweisen und Lebensstilen darstellt, die nicht nur beurteilen, welche Räume Architektur schafft, ¹¹ sondern welche gesellschaftlichen Räume durch Architektur erschlossen

und ermöglicht werden können. ¹² D e r F o k u s l i e g t d e m n a c h i n d e r Generierung neuer Handlungsspielräume, die sowohl in der Gesellschaft 13

a l s a u c h i m U n t e r n e h m e n v e r a n k e r t w e r d e n u n d s o m i t i n F o r m v o n

Wettbewerbsvorteilen Marktpositionen

Verwendung finden können. ¹⁴ H i e r b e i i s t z u b e r ü c k s i c h t i g e n , d a s s Architektur auf Grund ihrer realen Ausformung von Lebensräumen die eigentliche Verankerung der Marke innerhalb der Gesellschaft darstellt. Diese Darstellung von unterschiedlichen Handlungsspielräumen dient der Inspiration betriebswirtschaftlicher Innovation und verfolgt die Absicht, durch die frühzeitige Einbindung architektonischen Verständnisses und der architektonischen Eigenschaften in die strategische Planung zusätzliche Optionen im Kontext des Wettbewerbs aufzuzeigen, wenn nicht sogar neu zu generieren und in ihrer Ausformulierung frühzeitig in das strategische Management zu integrieren.

Ziel soll es hierbei nicht sein, einen definierten Weg vorzuzeichnen, in dem die Einbindung der architektonischen Eigenschaften vorgegeben ist. Es sollen allein Handlungsempfehlungen und Parameter der Verwendung aufgezeigt werden, die in jedem Kontext neu zu überprüfen und zu verwenden sind und mit der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens abzugleichen sind.

1.3 Methodik

Herleitung Architektur als Handlungsspielraum zur Erreichung Strategischer Relevanz

Basierend auf einem Strategieverständnis, dessen Anforderungen im nächsten Kapitel detailliert vorgestellt werden und dessen prozesshafter Ablauf bereits erwähnt wurde, wird die aktuelle Relevanz von Architektur an der Schnittstelle zum Konsumenten anhand einer exemplarischen Fallanalyse untersucht. Die qualitative Analyse ist branchenübergreifend angelegt und umfasst Unternehmen, deren Produkte, Produktlebenszyklen, unternehmerische Struktur sowie die Art Architektur zu verwenden sich stark unterscheiden. ¹⁵ Als Beispiel sollen hier genannt werden der Automobilhersteller „ Lexus“ sowie das Fashion Label „ Carhartt“ und der Möbelhersteller „ Vitra“ , siehe S.14. Grund für diese Fächerung ist die Darstellung eines breiten Spektrums von Möglichkeiten, in welcher Form, mit welchen Eigenschaften und mit welcher Bedeutung Architektur innerhalb der einzelnen Unternehmen Verwendung findet.

¹¹ Vgl. Kuhnert, N: OMA Projekte. Arch+, Jg.2005, Vol.174, S.18f.

¹² Vgl. Henn, G.: Architektur für Marken: Industries on the Move. 1.Fachkongress zum Themenkomplex Corporate Architecture. Frankfurt 2002, S.4.

¹³ Vgl. von Oetinger, B.: Die Renaissance des Raumes. Harvard Business Manager: Wachstum. Frankfurt 2005.

¹⁴ Vgl. Schumacher,P.: Wirtschaft-Forschung_Architektur: Projekte des Design Research Lab. Daidalos, Jg.1998, Vol.69/70, S.34 ff.

¹⁵ Vgl. Verzeichnis Gesprächspartner S.IX erstellt von Ole Schilling 4

Diese  Unterscheidung liegt sowohl im Umfang architektonischer Präsenz,  

d  e m O r t d e s E i n s a t z e s a r c h i t e k t o n i s c h e r E i g e n s c h a f t e n a l s a u c h d e n  

inhaltlichen  Bezügen, nach denen sich die Gestaltung ausrichtet und dient  

nicht  , dem gestalterischem Vergleich der Showrooms, oder ähnlicher  

Formate  , der Unternehmen untereinander.  

Anhand  dieser Analyse lassen sich Typologien zwischen den  

unterschiedlichen  Unternehmen erkennen sowie Tendenzen in der  

Verwendung  von Architektur an der Schnittstelle zum Konsumenten und  

i  h r e a k t u e l l e s t r a t e g i s c h e n R e l e v a n z D a r ü b e r h i n a u s i s t d a s Z i e l d e r  

Analyse  , übergreifende Organisationsstrukturen herauszuarbeiten, welche  

teilweise  bewusst, teilweise unbewusst von den Unternehmen auf  

verschiedenste  Art und Weise verwendet werden. Diese  

Organisationsstrukturen  gliedern die architektonischen Eigenschaften in  

unterschiedliche  Aspekte auf und sind als Handlungsrahmen oder  

Dimensionen  eines Architekturverständnisses zu verstehen, in dem die  

Architektur  als ein Handlungsspielraum verstanden werden kann und in  

dem  die gezielte und abgestimmte Verwendung der  

Organisationsstrukturen  zu planbaren Resultaten führt.  

Dieser  Handlungsspielraum stellt demnach die Möglichkeiten der  

architektonischen  Gestaltung dar und lässt sich durch die Veränderung der  

einzelnen  Parameter den gestalterischen Anforderungen anpassen.  

Durch  die Ausrichtung der einzelnen Parameter innerhalb des  

Handlungsspielraums  an den strategischen Anforderungen ergeben sich  

Szenarien  , welche die mögliche strategische Relevanz von Architektur an  

den  unterschiedlichen Stellen des strategischen Prozesses illustrieren.  

Diese  Szenarien stellen grundsätzlich die strategische Relevanz von  

Architektur  dar und bilden exemplarisch einige mögliche Resultate in der  

Verwendung  des architektonischen Handlungsspielraums ab. Sie basieren  

auf  der Reflektion der vorausgegangenen Inhalte durch Gesprächspartner  

aus  den übergreifenden Bereichen Unternehmen und Architektur.  16

Auf  dieser Reflektion ist eine Handlungsempfehlung begründet bzgl. der  

Verwendung  der Architektur als ein Planungsinstrument innerhalb des  

strategischen  Managements, welches sich lohnt frühzeitig in die  

strategische  Planung zu integrieren.  

2.  Strategieverständnis  

2.1  Drei Kernelemente aktueller strategischer Orientierung  

Das  Begriffverständnis der Strategie dient als Grundlage dieser  

Untersuchung  und definiert im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung die  

Anforderungen  an die Architektur, um eine strategische Relevanz zu  

erlangen  , die über die in der Problemstellung beschriebene Bedeutung  

hinausgeht.   

Obwohl  der Begriff der Strategie in der Literatur und in der Praxis breite  

Verwendung  findet, bleibt er doch häufig unklar und führt somit zu  

unterschiedlichen  Vorstellungen darüber, was strategisches Management  

eigentlich  leisten soll. Diese Unschärfe zeigt sich in der einschlägigen  

Literatur  , die unter „ Strategie“ den Begriff der Vision ebenso subsumiert  

wie  der Abarbeitung detaillierter Planungsvorgaben.  

16  Vgl. Verzeichnis Gesprächspartner  S.IX

erstellt  von Ole Schilling  5

Dieser Unschärfe gilt es entgegenzuwirken, indem an dieser Stelle keine allgemeingültige Definition von Strategie zugrunde gelegt werden soll, auch wenn gerade die Vielzahl der Facetten von Strategie akzeptiert werden müssen, um nicht der Illusion von stark vereinfachten Wirkungsketten zu erliegen, sondern eine begriffliche Basis herzustellen. Diese Basis beruht auf drei Schwerpunkten, die sich auf Grund der Veränderungen im Markt, wie z.B. Diskontinuitäten (z.B. technische Erfindungen) und stagnierende Märkte, und die Erfahrung im Umgang mit Strategien herausgebildet haben und in der aktuellen Betrachtung als besonders relevant zu betrachten sind. Sie umfassen als ersten Schwerpunkt das Verständnis der Strategie als ein Prozess, als zweiten Schwerpunkt die Bedeutung des Kunden für die Unternehmensentwicklung sowie als dritten Schwerpunkt die Verknüpfung der Eigenschaften des Unternehmen zu einem abgestimmten Geschäftsmodell.

Grundsätzlich ist abschließend festzuhalten, dass die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die nachhaltige Inanspruchnahme von Wettbewerbsvorteilen abzielt, indem es Veränderungen in dem wirtschaftlichen Umfeld auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen gilt.

2.2 Strategie als Prozess

Vier Kernabschnitte innerhalb des strategischen Prozesses

Der erste Aspekt stellt Strategie als einen Prozess von Handlungen dar, der weder als das Ergebnis ausschließlich unternehmerischer Vision noch der mechanistischen Planung eines Ingenieurs ist, sondern das Resultat eines gestaltbaren Prozesses von Aktivitäten. Diese Aktivitäten schließen Einflussfaktoren sowohl aus dem internen Umfeld eines Unternehmens, wie z.B. Ressourcen und Produktionskapazitäten, als auch aus der externen Umwelt mit ein, wie z.B. Veränderungen in der Marktsituation. Wobei zu berücksichtigen ist, dass sie auf aktive Entscheidungen Einfluss haben, jedoch nicht direkt steuerbar sind. ¹⁷ Diese prozessuale Gestaltung und der starke Einbezug des Umfeldes beruht auf der heutigen dynamischen Veränderung des Marktes.

Das Schaubild unterteilt den Prozess des strategischen Managements in die Abschnitte Analyse, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle und stellt die Berücksichtigung von internen und externen Faktoren in jeder Phase des Prozesses dar.

Umwelt

Analyse Strategische

Ausgangslage Unternehmens

Analyse

Abb.3 Strategie als Prozess

¹⁷ Vgl. Eden, C./Ackermann, F.: Making Strategy: The Journey of Strategic Management. London 1998, S.20ff. erstellt von Ole Schilling 6

Unter den externen Faktoren werden die Umfeldeinflüsse verstanden, die von Außen auf das Unternehmen einwirken, unter den internen Faktoren sind die Einflussfaktoren innerhalb des Unternehmens zu verstehen. Die vier einzelnen Phasen des Prozesses und deren Bezug zueinander sollen an dieser Stelle kurz vorgestellt werden, um ihre Bedeutung und Relevanz darzustellen.

Analyse der Ausgangslage

Unter die Analyse der Ausgangslage fallen die Bereiche der Umweltanalyse, der Unternehmensanalyse sowie der strategischen Analyse. Unter dem Begriff der Umwelt ist in diesem Zusammenhang das jeweilige wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens zu verstehen. Sie umfasst ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungstendenzen und verfolgt das Ziel eines grundlegenden Verständnisses der Umwelt und des Aktivitätsfelds ¹⁸ , welche als Schlüsselfaktoren einer Strategie verstanden werden müssen. Im Kern hat das strategische Management zum Ziel, Umweltchancen auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen. Neben der Identifikation von Einflussfaktoren stellen die daraus resultierenden Aussagen und Voraussagen erst die eigentliche strategische Relevanz dar. Folglich müssen Methoden der Umweltanalyse sowohl die Identifikation jener Faktoren ermöglichen, die eine Grundlage für Vorraussagen bilden, als auch Aussagen über die relative Bedeutung dieser Faktoren ermöglichen.

Somit liegt im Kern der Betrachtung eine Methode, die darauf ausgerichtet ist, starke und schwache strategische Faktoren im gesellschaftlichen Umfeld rechtzeitig zu identifizieren. Diese Faktoren werden als „ strategic issues“ bezeichnet, von denen man ausgeht, dass sie künftig einen oder mehrere Sektoren im Umfeld des Unternehmens mitprägen werden.

Strategieentwicklung

Mit der Analyse der internen und externen Einflussfaktoren ist die Voraussetzung für ein Bild der strategischen Ausgangslage geschaffen worden. Dieses Bild dient als Bezugsrahmen für die Strategieentwicklung, die das Ziel verfolgt, die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens festzulegen. Die Strategie steckt den Rahmen ab, in dem sich das Unternehmen bewegen soll. Die Fokussierung liegt an dieser Stelle auf dem Generieren nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ¹⁹ , welche eine Positionierung am Markt beinhaltet, in der die Gewinnaussichten am Markt besser sind als die eines Konkurrenten. Grundsätzlich entstehen diese Wettbewerbsvorteile als Folge von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens. Jede dieser Veränderungen bietet bei entsprechender Strategieanpassung neue Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

¹⁸ Vgl. Porter, M.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York 1980.

¹⁹ Vgl. Thompson, A./Strickland, A.J.: Strategic Management: Concept and Cases. New York 1999. erstellt von Ole Schilling 7

Innerhalb dieser Ausarbeitung wird an dieser Stelle der Fokus im Bereich der Differenzierungsstrategien und Fokussierungsstrategien und deren

M i s c h f o r m e n g e l e g t , d a d i e K o s t e n f ü h r e r s c h a f t a u f d e r E r h ö h u n g v o n Effizienz und Effektivität und der Optimierung von Produktions- und Prozessabläufen beruht, welche ein detailliertes Wissen der internen Ressourcen und Strukturen voraussetzt und bzgl. der „ operational effectiveness“ nötig ist, jedoch nicht ausreicht. ²⁰ Demnach liegt der Kern der Strategieentwicklung in diesem Fall in der Suche oder Entwicklung von Differenzierungsmöglichkeiten innerhalb der gesamten Wertekette, um eine strategische Erfolgsposition aufzubauen. Die Differenzierung kann eine oder mehrere Dimensionen umfassen und soll neue Kundensegmente erschließen oder die Kundenloyalität erhöhen. Diese Wirkungen sind am ehesten zu erreichen, wenn zahlreiche Möglichkeiten zur Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung gegeben sind, unterschiedliche Bedürfnisse und Nutzungsmöglichkeiten bestehen, wenige Konkurrenten eine vergleichbare Differenzierung anbieten und diese auf einer Kernkompetenz beruht, die nicht ohne weiteres kopiert werden kann.

E i n e D i f f e r e n z i e r u n g i s t n u r d a n e r f o l g r e i c h , w e n d e r K u n d e d e n zusätzlichen Wert erkennt und bereit ist, für die Sonderleistung einen entsprechenden Mehrpreis zu entrichten und wenn der Differenzierer die Kosten der Differenzierung durch den höheren Preis des Produktes oder der Dienstleistung auffangen kann.

Strategieumsetzung

Eine Strategie ist von Nutzen, wenn sie zu konkreten Maßnahmen führt und umgesetzt werden kann. Daher ist es unumgänglich, Möglichkeiten und

H i n d e r n i s s e d e r S t r a t e g i e u m s e t z u n g s c h o n b e i d e r E n t w i c k l u n g z u erkennen. In diesem Sinne ist die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie als kontinuierlicher Ablauf zu sehen, dem ein strukturierter Kommunikationsprozess zu Grunde liegt.

Gegenüber dem Entwicklungsprozess, dem ein vorwiegend rationales Entscheidungsmodell zu Grunde liegt, muss ein Widerstand gegen Veränderung überwunden werden. Die Umsetzung einer Strategie ist somit nicht eine planerische, sondern eine operationelle Aufgabe, die das Management von Menschen und Prozessen umfasst und infolgedessen eine Vielzahl von emotionalen und irrationalen Aspekten einschließt. Im Zuge der Veränderung werden die Bereiche Führung, Organisation, Kultur, Leadership, Zuweisung von Ressourcen, Aufbau und Stärkung des Wettbewerbs relevanter Fähigkeiten sowie die Etablierung Strategie unterstützender funktionaler Politik berührt, wobei die Ausgangslage für die Umsetzung einer Strategie in jedem Unternehmen wieder anders ist und somit keinen einheitlichen Umsetzungsprozess darstellt.

²⁰ Vgl. Porter, M.: What is Strategy? Harvard Business Review , Jg.1996, Nov.-Dec., S.61-78. erstellt von Ole Schilling 8