Kostenmanagement  von Produktinnovationen  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis....................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis.   III

1  Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der  

Produktentwicklung   4

2  Optimierung des Produktinnovationsprozesses.  6

3  Der Target Costing Ansatz.  10

3.1  Grundidee und Notwendigkeit des Target Costing  10

3.2  Zielkostenfindung  11

Market  into company Konzept  11

   3.2.1

Out  of competitor Konzept  13

   3.2.2

Weitere  Modelle  14

   3.2.3

3.3  Zielkostenermittlung.  15

Ermittlung  der Zielkosten mit Hilfe der Conjoint Analyse  16

   3.3.1

Das  KANO - Modell der strukturierten Kundenbedürfnisse.  17

   3.3.2

3.4  Zielkostenaufspaltung nach Tanaka.  20

3.5  Zielkostenerreichung  24

Benchmarking   24

   3.5.1

Product  life cycle costing - Produktlebenszykluskosten  25

   3.5.2

3.6  Ergänzende Konzepte zum Target Costing  27

4  Kostenmanagement von Produktinnovationen - Fazit und  

Perspektive   30

Literaturverzeichnis.   32

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise.  

Abbildung  2: Ablaufschema Target Costing  

Abbildung  3: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit  

Abbildung  4: Verteilung der Produktzielkosten nach der Komponentenmethode  

Abbildung  5: Funktionskostenmatrix  

Abbildung  6: Verteilung der Produktzielkosten nach der Funktionsmethode  

Abbildung  7: Zielkostenkontrolldiagramm  

Abbildung  8: Wechselbeziehungen.  

Abbildung  9: Kaizen Zyklus.  

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Kostenmanagement von Produktinnovationen

Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktentwicklung

1 Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktentwicklung

Schumpeter prägte in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Begriff der Innovation. 1 Zu diesem Zeitpunkt konnte er kaum ahnen, wie sehr dieser Begriff die heutige Wirtschaft prägt.

Im heutigen modernen Industriezeitalter sind die Unternehmen einem immer höher werdenden Wettbewerbsdruck auf Anbieter- und Nachfragerseite ausgesetzt. Als Gründe für diesen Trend können die zunehmende Globalisierung, kürzere Zyklen von Innovationen und eine abnehmende Regulierung von Seiten des Staates genannt werden. Auf Grund des Wandels von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt, spielt der Wunsch des Kunden eine immer wichtiger werdende Rolle bei anstehenden unternehmerischen Entscheidungen. Die verstärkten Kundenwünsche äußern sich u.a. in vermehrter Variantenvielfalt und höherem Qualitätszwang. Der Absatzmarkt gibt also den Ausschlag für anstehende unternehmerische Entscheidungen. 2 In diesem Zusammenhang hat das alte kaufmännische Sprichwort „der Kunde ist König“ mehr denn je entscheidende Bedeutung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg. Das beste Produkt nutzt dem Unternehmen im Endeffekt gar nichts, wenn es wegen zu hoch kalkulierter Preise als Ladenhüter in den Regalen verbleibt. Die oben geschilderte Entwicklung beschreibt einen Sinneswandel im heutigen Controlling, d.h. um dem gestiegenen Wettbewerbsdruck entgegenwirken zu können, müssen neue Denkansätze in den Köpfen der Mitarbeiter implementiert werden. Laut Literatur werden durch die Festlegung von Konstruktion und Design in der Entstehungsphase eines Produktes bereits 80-90 Prozent der Kosten determiniert. 3 Somit wird in diesen Phasen definiert, wie der Fertigungs- bzw. Montageprozess abläuft.

1 Vgl. Schumpeter, J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1964, S. 116ff.

2 Vgl. Weis, H.C.: Marketing, 1999, S. 17.

3 Vgl. hierzu Coenenberg, A. G./Fischer, T./Schmitz, J.: Target Costing und Product Life Cycle

Costing als Instrumente des Kostenmanagements, 1997, S. 195; Listl, A.: Target Costing

zur Ermittlung der Preisuntergrenze, 1998, S. 99; Sakurai, M.: Integratives Kostenmana-

gement, 1997, S. 49.

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Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktentwicklung

Auf Grund dieser Verbindung ist die in vielen deutschen Unternehmen praktizierte Kostenrechnung nicht mehr ausreichend. 4 Denn hierbei wird erst nach der vollständigen Fertigungsdokumentation (Erstellung von Zeichnungen und Stücklisten) eine erste Vorkalkulation erstellt. Die Folgen sind häufige Änderungen, die mit hohem Kosten-und Zeitaufwand und langen Regelkreisen verbunden sind, in denen keine Rückmeldung der angefallenen Kosten an die Konstruktion erfolgt. 5 Durch die Einführung des Kostenmanagementsystems Target Costing werden die Ergebnisse aller Stadien der Produktentwicklung auf Einhaltung des Gesamtkostenzieles, welches durch die konsequente Orientierung an den Kundenanforderungen ermittelt wurde, hin überprüft. Somit ist es möglich die Regelkreise kurz zu halten. Die Folgen sind kürzere Entwicklungszeiten und damit verbunden, geringere Entwicklungskosten. 6 In der vorliegenden Arbeit wird vor dem oben geschilderten Hintergrund das Kostenmanagementsystem Target Costing mit Hilfe einer ausgiebigen Literaturrecherche beschrieben. Auch werden angrenzende Mittel und Systeme erläutert, die dazu beitragen einen angemessenen Marktpreis zu erzielen.

4 Vgl. Sakurai, M.: Integratives Kostenmanagement, 1997, S. 48.

5 Vgl. Ehrenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren,

2000, S. 46.

6 Vgl. Ehrenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren,

2000, S. 46.

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Kostenmanagement von Produktinnovationen Optimierung des Produktinnovationsprozesses

2 Optimierung des Produktinnovationsprozesses

Der zunehmende Konkurrenzdruck auf ein modernes Industrieunternehmen hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass ein stetig steigender Bedarf an Innovationen - vor allem an Produktinnovationen - besteht. Durch dieses Phänomen ist es notwendig ge-worden, sich gezielt von der Konkurrenz abzugrenzen. Zum einen könnte dies durch verschiedene Formen der Preispolitik erfolgen, um mögliche Konkurrenten vom Markt zu verdrängen. Eine andere Möglichkeit bietet die bewusste Abgrenzung des Produkt-portfolios von der Konkurrenz. Da sich dies jedoch in der heutigen Wirtschaft als immer schwieriger gestaltet, kann eine solche Differenzierung nur mit Hilfe von neuen, bisher nie da gewesenen Produkten erfolgen. Die Neuprodukte bilden damit die Grundlage für eine fortlaufende Steigerung des Unternehmenswertes, ein positives Betriebsergebnis und eine ausreichende Verzinsung des von den Anlegern bereitgestellten Kapitals. Erfolgreiche Produktinnovationen sichern darüber hinaus eine positive Lohn- und Gehaltsentwicklung der Beschäftigten. 7

Die Ausgestaltung dieses Prozesses kann mit Hilfe des Simultaneous Engineering erfolgen. Unter Zuhilfenahme dieser Methode ist es möglich, die Innovationsdauer von Produktinnovationen in entscheidendem Maße zu beeinflussen. Wichtig hierfür ist es, dass alle beteiligten Personengruppen auf ein gemeinsames Innovationsziel ausgerichtet werden. Bei der Optimierung der Kosten eines neuen Erzeugnisses kommt neben dem Rechnungswesen und dem Controlling auch den Technikern und Ingenieuren, vor allem in der Produktentwicklung, eine besondere Verantwortung zu, da in den Phasen der Produktentstehung die Kostenbeeinflussbarkeit am größten ist. 8 Aus diesem Grund wurde das Simultaneous Engineering entwickelt, welches die Parallelisierung aller Teilprozesse mit einer kontinuierlichen Abstimmung und Integration der zutreffenden Maßnahmen verbindet und damit im Gegensatz zur früheren, sequenziellen Vorgehensweise steht. 9

7 Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 133.

8 Vgl. Gräfe, C.: Kostenmanagement von Produktinnovationen in: krp - Kostenrechnungspraxis,

1997, S. 168.

9 Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 228f.

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Kostenmanagement von Produktinnovationen Optimierung des Produktinnovationsprozesses

Abbildung 1: Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise.

Quelle: In Anlehnung an Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 229.

Die Zielsetzung des Simultaneous Engineering ist die Optimierung des magischen Zieldreiecks. Dies beinhaltet die Verkürzung der Produktentwicklungszeiten, die Senkung der Entwicklungskosten und die Ausrichtung der Produktqualität an den Kundenbedürfnissen. Die Erreichung dieser Ziele erfolgt durch Parallelisieren, Standardisieren und Integrieren von Teilprozessen und Einzelaktivitäten. 10 • Parallelisieren im Innovationsprozess

Durch das Parallelisieren werden unnötige Zeitpuffer eliminiert und Arbeitsschritte, die unabhängig voneinander sind, zeitgleich begonnen. Auch kann mit Arbeitsschritten begonnen werden, die von anderen, zeitlich davor liegenden, abhängig sind. Diese sind zwar noch nicht abgeschlossen, dennoch stehen genügend Informationen zur

10 Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 229f.

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Kostenmanagement von Produktinnovationen Optimierung des Produktinnovationsprozesses

Verfügung, um die weiteren Abläufe zu starten. Hierdurch entsteht eine hohe Komplexität, die durch die Schritte Standardisieren und Integrieren aufgefangen wird. 11

• Standardisieren im Innovationsprozess

Durch die Parallelisierung der Teilprozesse, besteht ein Zwang zur genauen Kenntnis über Inhalt und Abhängigkeit der Prozesse, damit keine sich wiederholenden Entwicklungstätigkeiten auftreten. Hierfür wird eine standardisierte, unabhängige Dokumentation der Arbeitsabläufe unter verschiedenen Gesichtspunkten ausgeführt. Zum einen sind es technische bzw. strukturelle Aspekte (wie Bauelemente oder Systeme), zum anderen prozessuale Aspekte (wie Phasen- oder Ablauforganisation), sowie aufbauor-ganisatorische Aspekte (wie Schnittstellen zwischen Projekten und Abteilungen). Die Abläufe werden standardisiert, da sie sich wiederholen. Zusätzlich findet eine Synchronisation der Teilprozesse statt, wodurch eine Zeitersparnis entsteht, die bei unvorhersehbaren Einflüssen zur Verfügung steht, wie z.B. dem Ausfall einer technischen Anlage. 12

• Integrieren im Innovationsprozess

Durch die Zusammenführung (Integration) von allen, an der Produktentstehung beteiligten Bereichen, wird sowohl interdisziplinäres als auch interfunktionales Arbeiten sowie prozessorientiertes Denken und Handeln möglich. Interdisziplinäres und interfunktionales Arbeiten ist für einen zusammenhängenden, schlüssigen Innovationsprozess von existenzieller Bedeutung. Dies kann durch Wissensaustausch und sich ergänzende Zielvorstellungen erreicht werden. Ein umfassendes Produktverständnis ist nur durch den Verzicht auf funktions- und ressortorientiertes Denken zugunsten des Gesamtprozesses möglich. Nur so werden wichtige Informationen über die Abteilungen hinweg ausgetauscht. Für die Gewährleistung eines qualitativ hochwertigen und kostengünstigen Produktes im Sinne des Kunden, sind der Austausch von betriebswirtschaftlichen Informationen (Kosten und Nutzen) und technisch realisierbaren Lösungen unablässlich. Ziel des Schrittes der Integration ist es, funktions- und

11 Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 37f.

12 Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 38f.

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Kostenmanagement von Produktinnovationen Optimierung des Produktinnovationsprozesses

abteilungstrennende Schnittstellen in funktions- und abteilungsverbindende Nahtstellen, so genannte Interfaces umzuwandeln, damit Arbeitsschritte im Sinne des Parallelisierens und Standardisierens ermöglicht werden. 13

13 Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 38.

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