Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   2

1  Einleitung.  3

2  Homogene Strategien durch unternehmensexterne Einflüsse.  4

3  Freiwillige Umweltstrategien  7

4  Erklärungsansätze für freiwillige Umweltstrategien  9

5  Der Managementeinfluss  11

5.1  Risikowahrnehmung  11

5.1.1  Einfluss der Corporate Identity.  12

5.1.2  Einfluss der Firmengeschichte  13

5.1.3  Einfluss ungebundener Ressourcen  14

5.1.4  Einfluss von Umweltspezialisten im Unternehmen  15

5.1.5  Bereichsübergreifende Kommunikation  16

5.2  Risikoneigung  17

6  Theoretisches Modell des Managementeinflusses  19

7  Schlussteil.  21

8  Literaturverzeichnis.  22

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1 Einleitung

In den letzten Jahren wuchs die Zahl derjenigen Unternehmen, die sich freiwillig für den Umweltschutz engagieren und proaktive (Umweltschutz-) Strategien verfolgen, stetig an. ¹ Während diese Tatsache auch durch den Einfluss strengerer Gesetzgebung, steigender Erwartungen von Anspruchsgruppen und kritischer Medienberichte erklärt werden kann, finden sich doch einzelne Unternehmen, die aus eigenem, freiwilligem Antrieb heraus innovative, über dem Durchschnitt liegende Lösungen verfolgen.

Diese Tatsache widerspricht der so genannten institutionellen Organisationstheorie, die unter vergleichbaren Unternehmen eine gleichartige strategische Ausrichtung - bedingt durch Erwartungen unternehmensexterner Anspruchsgruppen - vorhersagt. Es stellt sich somit die Frage, wie diese Unterschiede in der verfolgten Strategie erklärt werden können. Auch im Rahmen der institutionellen Organisationstheorie wird dabei die Bedeutung unternehmensinterner Faktoren, insbesondere die des letztlich über die Strategie entscheidenden Managers, anerkannt.

Ziel dieser Arbeit soll sein, die Bedeutung, die die subjektive Wahrnehmung des Managers von seiner Umgebung auf die Wahl der Umweltstrategie seines Unternehmens hat, zu untersuchen. Zunächst werden dazu in Abschnitt 2 die institutionelle Organisationstheorie und die von ihr vorhergesagten homogenen Strategien erläutert. Unter Gliederungspunkt 3 wird eine von der Homogenität abweichende, freiwillige Umweltstrategie beschrieben. Darauf folgend werden im vierten Kapitel verschiedene unternehmensexterne und -interne Ansätze, mit denen freiwillige Umweltstrategien erklärt werden, vorgestellt, um dann unter Punkt 5 die Wahrnehmungen des Managements in den Mittelpunkt zu stellen. Besonderes Gewicht wird dabei auf die Risikowahrnehmung (5.1) - also der Einstufung eines Themas als Chance oder Bedrohung für das Unternehmen - und die Risikoneigung des einzelnen Managers (5.2) gelegt. Abschließend werden die theoretischen Überlegungen in einem Modell zusammengefasst.

¹ Vgl. Berry & Rondinelli (1998), S. 38f.

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2 Homogene Strategien durch unternehmensexterne Einflüsse

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie findet nicht im luftleeren Raum, sondern vielmehr in Abhängigkeit von mehr oder weniger komplexen äußeren Rahmenbedingungen statt. Die so genannte institutionelle Organisationstheorie beschreibt, wie die im unternehmensexternen Bereich vorhandenen Ansichten und Gegebenheiten die Strategiewahl eines Unternehmens beeinflussen. 2

Unternehmen der gleichen Branche bewegen sich aufgrund ihrer vergleichbaren Eigenschaften in einem abgrenzbaren, identischen Umfeld. Dieses organisationale Umfeld kann definiert werden als eine Gemeinschaft von Organisationen, die sich durch starke wechselseitige Abhängigkeit und Interaktion von anderen Organisationen abheben. ³ Mittelpunkt des Feldes sind dabei weniger eine bestimmte Technologie oder Branche, als vielmehr Wertvorstellungen, die im gemeinsamen Dialog entstehen und ausgetauscht werden. 4

Über diese Wertvorstellungen werden die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen an ein Unternehmen, welches sich im jeweiligen Umfeld bewegt, herangetragen. ⁵ Anspruchsgruppen sind beispielsweise Zulieferer, Konsumenten, Konkurrenten um benötigte Ressourcen, und Hersteller vergleichbarer Produkte, aber auch Medien, Behörden und die Wissenschaft. ⁶ Einen besonders großen Einfluss auf die Wertbildung haben der Gesetzgeber, der einzuhaltende Mindeststandards setzt, ⁷ und Nichtregierungsorganisationen, welche Einfluss auf die öffentliche Meinung nehmen. 8

² Vgl. Levy & Rothenberg (2002), S. 175.

³ Vgl. Scott (1995), S. 56.

⁴ Vgl. Hoffman (2000), S. 352; Jennings & Zandbergen (1995).

⁵ Vgl. Schaltegger & Sturm (2000), S. 8f.

⁶ Vgl. DiMaggio & Powell (1983), S. 148; Sharma (2000), S. 683; Schaltegger & Sturm (2000), S. 9.

⁷ Vgl. Berry & Rondinelli (1998), S. 39.

⁸ Vgl. Sharma (2000), S. 683; Hoffman & Ventresca (2002), S. 5.

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Die aggregierten Wertvorstellungen des jeweiligen organisationalen Feldes legitimieren die Handlungen des einzelnen Unternehmens. ⁹ So wird die Menge denkbarer Strategien derart begrenzt, dass nur noch ein gewisser Bewegungsspielraum realisierbar bleibt. ¹⁰ Eine Strategieentscheidung wird somit förmlich der Ebene des Unternehmens zugunsten externer Institutionen entzogen. 11

DiMaggio & Powell (1983) teilen die so von Institutionen im Unternehmensumfeld geprägten Wertvorstellungen und die dadurch verursachten Zwänge für die (Strategie)Entscheidung des Managements in drei Kategorien ein: zwingend, nachahmend und normativ. Unternehmen auf der Suche nach einem Optimum an Effizienz werden sich zunächst an der (zwingenden) Gesetzgebung orientieren und später Erfolgsmodelle anderer Unternehmen nachahmen, bis zuletzt diese best-practice-Modelle bedingt durch zunehmende Anwendung normativen Charakter bekommen. Können oder wollen Unternehmen nicht entsprechend auf sie reagieren, so gefährden sie ihre legitime „Daseinsberechtigung“ ¹² am Markt. ¹³ Dieser Prozess führt theoretisch dazu, dass Unternehmen, die in dem gleichen Umfeld tätig sind, tendenziell auch die gleiche Strategie anstreben.

Der institutionelle Einfluss externer Anspruchsgruppen wirkt sich im Speziellen auch auf die von Unternehmen verfolgte Umweltstrategie aus. Vor allem die sehr stark ausgeprägt Umweltgesetzgebung sorgt hier dafür, dass Unternehmen eines Organisationsfeldes ähnliche strategische Verhaltensweisen verfolgen. 14

Institutionelle Kräfte gewinnen tendenziell dann stärker an Bedeutung, wenn der Grad an Unsicherheit in der Umgebung eines Unternehmens zunimmt. 15

⁹ Vgl. Dittmann (2006), S. 123.

¹⁰ Vgl. Hoffman (1997), S. 148.

¹¹ Vgl. Walgenbach (2002), S. 159.

¹² Vgl. Wright & Rwagizambuga (2006), S. 90.

¹³ Vgl. Delmas & Toffel (2003), S. 7.

¹⁴ Vgl. Jennings & Zandbergen (1995), S. 1031.

¹⁵ Vgl. Oliver (1997), S. 113.

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Zieht man die hohe ökonomische Unsicherheit, die Investitionen in eine am Umweltschutz ausgerichtete Strategie mit sich bringen, ¹⁶ in Betracht, so ist anzunehmen, dass sich Unternehmen stark an institutionellen Erwartungen orientieren werden, um die mit ebendieser Unsicherheit verbundenen Risiken für die Unternehmensentwicklung zu minimieren.

Aus dem Blickwinkel der institutionellen Organisationstheorie zeigt sich somit, dass gerade im als unsicher empfundenen Bereich der Umweltstrategie externe Kräfte den Rahmen für die umweltstrategische Ausrichtung eines Unternehmens setzen. Unternehmen, die sich im Spannungsfeld der gleichen Institutionen bewegen, werden deshalb tendenziell gleichartige Umweltstrategien verfolgen. 17

¹⁶ Vgl. Levy & Rothenberg (2002), S. 175; Bowen (2002), S. 311.

¹⁷ Vgl. Hoffman (1997).

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3 Freiwillige Umweltstrategien

Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass an einem Markt zwei oder mehrere völlig gleichartig organisierte Unternehmen existieren. Über die gerade beschriebenen homogenen Strategien hinaus, die letztlich aus der reaktiven ¹⁸ Angleichung an externe Zwänge entstehen, ¹⁹ sind Verhaltensweisen beobachtbar, die sich nicht auf das schlichte Erfüllen von Erwartungen beschränken. ²⁰ Einzelne Unternehmen scheren aus der von der institutionellen Organisationstheorie vorhergesagten „Isomorphie“ ²¹ aus, indem sie eine Strategie verfolgen, die über dem von externer Seite verlangten Mindestmaß liegt.

Beispiele für entsprechende Verhaltensweisen finden sich vielfach. So ist etwa an den frühzeitigen, intensiven Dialog mit Anspruchsgruppen, um späteren Problemen vorzubeugen, oder - als direkt auf Gewinnsteigerung ausgerichtete Alternative - an die Produktion von „grünen“ Produkten zu denken. ²² Auch der Aufbau eines Managementsystems im Sinne der ISO 14001 und Investition in integrierte Umweltschutztechnik anstelle von end-of-pipe-Lösungen kann Bestandteil einer solchen strategischen Ausrichtung sein. 23

Die Frage, welche konkreten Verhaltensweisen von Unternehmen über die externen Anforderungen hinausgehen, lässt sich - aufgrund der von Fall zu Fall (und Unternehmensumfeld zu Unternehmensumfeld) verschiedenen externen Erwartungen - nicht allgemein beantworten. Gemeinsam ist ihnen jedoch, dass sie durch einen gewissen Grad an Freiwilligkeit gekennzeichnet sind.

Der Einfachheit halber, und weil es für die Herausarbeitung des Managementeinflusses auf die Wahl der Umweltstrategie weniger auf ein konkretes Beispiel, als vielmehr auf die grundsätzliche Abweichung von den von der institutionellen Organisationstheorie vorhergesagten Verhaltensmustern ankommt, wird im Folgenden auf die Extreme einer

¹⁸ Vgl. Meffert & Kirchgeorg (1998), S. 199.

¹⁹ Vgl. Sharma (2000), S. 683.

²⁰ Vgl. Howard-Grenville (2005), S. 551.

²¹ Vgl. Sharfman et. al. (2004), S. 25f.; Levy & Rothenberg (2002), S. 176.

²² Vgl. Maxwell et. al. (1997), S. 119.

²³ Vgl. Darnall (2003), S. 3f.; Delmas & Toffel (2003), S. 2.

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