Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  1

  Abkürzungsverzeichnis  2

  Abbildungsverzeichnis  2

1  Einleitung  3

2  Das Unternehmen Krankenhaus  4

3  Das Konzept der Balanced Scorecard  5

3.1  Grundlagen der Balanced Scorecard  5

3.2  Die Einordnung der Balanced Scorecard  als

  Kennzahlensystem  7

3.3  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  8

3.4  Der Entwicklungsprozess  10

4  Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus  10

4.1  Überblick  10

4.2  Klärung strategischer Grundlagen  11

4.3  Konstruktion eines organisatorischen Rahmens  12

4.4  Entwicklung einer Balanced Scorecard  13

4.4.1  Sozialperspektive  13

4.4.2  Kundenperspektive  14

4.4.3  Prozessperspektive  16

4.4.4  Innovationsperspektive  17

4.4.5  Finanzperspektive  19

4.5  Roll-out und Implementierung  20

4.6  Sicherstellung eines kontinuierlichen BSC-Einsatzes  22

5  Fazit  23

  Literatur und Quellenverzeichnis  25

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BPflV Bundespflegesatzverordnung

BSC Balanced Scorecard

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

DRG Diagnosis Related Group

KHEntgG Krankenhausentgeltgesetzes

S. Seite

u.a. unter anderem

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in

operative Größen (Kaplan, Norton 1997: 9) S. 6

Abb.2: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

(vgl. Fischbach, Spitaler 2004: Anhang) S. 7

Abb.3: Das Gesamtmodell der BSC (vgl. Gilles 2002: 39)

Abb.4: Kennzahlen der Sozialperspektive (vgl. Greulich et al.. 2004: 70) S. 12

Abb.5: Kennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Greulich et al.. 2004: 72) S. 14

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1 Einleitung

Die Gesundheitsversorgung ist weltweit einem hohen Druck ausgesetzt, sodass die nati- onalen Gesundheitssysteme vieler Länder zunehmend der Reformen bedürfen, um die nächsten Jahre überleben zu können. Das zu Grunde liegende Problem besteht in der Befriedigung der steigenden Nachfrage der Bevölkerung mit mangelnden finanziellen Ressourcen. Der Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität zwingt das Gesund- heitswesen dazu marktwirtschaftliche und qualitätsgeleitete Prozesse zu installieren. Für die Krankenhäuser bedeutet das die Notwendigkeit der Anwendung von betriebswirt- schaftlichen Methoden. Durch die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG`s), den Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes (KHEntgG), dem wachsenden medizi- nischen Fortschritt sowie den demografischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur werden neue quantitative und qualitative Anforderungen an die Krankenhäuser gestellt. Der wirtschaftliche Erfolg hängt somit von einem effektiven und effizienten Prozess- management ab. Aus diesen Gründen werden strategische Ziele, strukturelle Verände- rungen der Aufbau- und Ablauforganisation, operative Entscheidungen sowie die Er- folgskontrolle dessen mehr und mehr zu einer Existenzfrage. Es gilt herkömmliche Verwaltungsmethoden und zukunftsfähige Managementinstrumente mit Hilfe eines Führungskonzeptes zu vereinen. Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wird von seinen Erfindern Robert S. Kaplan und David P. Norton als auf den Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument propagiert (vgl. Brink- mann 2003: 947), das Produktivität und Solidarität angleichen und das Management auf eine langfristige Wertschöpfung ausrichten kann. In führenden Wirtschaftsunternehmen findet diese Methode bereits seit ca. sieben Jahren Anwendung. So stellt sich die Frage, ob sie auch für Krankenhäuser geeignet ist, die bevorstehenden Veränderungen Erfolg versprechend anzugehen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Praxistauglichkeit bzw. der Eignung der Balanced Scorecard für die Belange deutscher Krankenhäuser. Zunächst wird das „Unternehmen“ Krankenhaus anhand seiner spezifischen Strukturen darge- stellt. Im weiteren Verlauf werden die theoretischen Grundlagen der BSC erläutert und der potentielle Einsatz im Krankenhaus näher betrachtet.

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Hierbei sollen sowohl das Konzept einer BSC als auch Möglichkeiten zur Umsetzung dieses Instrumentes vermittelt werden. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.

2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus

Abgesehen von aktuellen Entwicklungen, die die Umstellung des Entgeltsystems im Krankenhausbereich auf DRG´s betrifft, weisen Krankenhäuser Charakteristika auf, die die Komplexität im Vergleich zu Industriebetrieben erhöhen. Diese werden in Anleh- nung an Borges und Schmidt (2002: 102f.) im Folgenden erläutert, um die Problematik des „Unternehmens Krankenhaus“ besser nachvollziehen zu können.

Aufgrund des medizinischen Fortschritts und der damit verbundenen Spezialisierung der Aufgabengebiete kennzeichnet sich die Behandlung eines Patienten im Krankenhaus durch eine hohe Arbeitsteiligkeit aus. Dies wird auch daran deutlich, dass es eine Viel- zahl an medizinischen Teilbereichen gibt, die mit einem erheblichen koordinativen Aufwand geführt werden, sodass eine funktionsorientierte Aufbauorganisation benötigt wird. Die einzelnen Leistungsprozesse unterliegen einer hohen Individualität, da selbst bei identischer Diagnose unterschiedliche Aktivitäten in Betracht kommen. Hinzu kommt, dass die traditionelle Aufteilung des Krankenhauses in Verwaltung, Medizin und Pflege zwar eine hohe Entscheidungsautonomie der Bereiche mit sich bringt, es reduzieren sich dadurch jedoch die Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Leis- tungsprozesse. Eine zentrale und einheitliche Steuerung des Leistungsgeschehens, wie es in Industriebetrieben häufig der Fall ist, kann somit nicht realisiert werden. Vielmehr handelt es sich im Krankenhaus um eine dezentrale Planung. Die Schwierigkeit besteht in der Reduktion der organisatorischen Komplexität, da die Ziele und Interessen der einzelnen Bereiche, aber auch der Krankenkassen und der externen Anspruchsgruppen häufig nicht kongruent sind. Die Folge ist eine mangelnde Ausrichtung des Leistungs- geschehens auf übergeordnete betriebswirtschaftliche Zielgrößen.

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Da der größte Anteil an Leistungen und Kosten medizinischer Herkunft ist, diese von Nicht-Medizinern nach Notwendigkeit, Effizienz und Effektivität aber nur schwer beur- teilt werden können, ist eine gesamtheitliche Betrachtung unter betriebswirtschaftlichen Gesichtpunkten nicht umfassend gegeben.

Diese charakteristischen Bedingungen verdeutlichen, dass der Bedarf eines Konzeptes, dass die Komplexität des Leistungsgeschehens im Krankenhaus regelt, gegeben ist.

3 Das Konzept der Balanced Scorecard

3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (deutsch: ausgewogener Berichtsbogen), ursprünglich ein In- strument zur Leistungserfassung, entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem ver- netzten mehrdimensionalen Managementsystem (vgl. Gilles 2002: 25). Hierbei werden die Unternehmensmission und die -strategie in ein Kennzahlensystem übertragen, das die Leistung erfasst. Auf einer Anzeigetafel, der so genannten Scorecard, werden die betrieblichen Ergebnisse als Gleichgewicht (Balance) zwischen unterschiedlichen Per- spektiven dargestellt (vgl. Conrad 2001: 14). Somit kann der strategische Handlungs- rahmen für den Management- und Führungsprozess abgeleitet werden. Die strategische Planung berücksichtigt sowohl kurzfristige und langfristige Ziele, monetäre und nicht- monetäre Größen, Kosten- und Leistungstreiber, als auch innere (Produktivität der Pro- zesse) und äußere Aspekte (Beziehung mit den Kunden) sowie die strategische Markt- position (vgl. Greulich et al. 2002: 48). Die Aufgabe der BSC ist es, den gesamten Pla- nungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess eines Unternehmens zu gestalten. Sie dient als Werkzeug, die einzelnen Ziele mit der Mission und den strategischen Zielen zu verei- nen, auf das Engagement der Mitarbeiter auszurichten und praktisch umzusetzen.

Die methodische Lücke zwischen der strategischen und operativen Ebene und dem Ta- gesgeschäft wird somit geschlossen, da alle Mitarbeiter darüber orientiert werden, wa- rum und wie sich Ziele verwirklichen lassen.

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Die BSC schafft auf diese Weise die Möglichkeit, „die Vision, die ansonsten Gefahr läuft, der Unverbindlichkeit zum Opfer zu fallen, über konkrete Leistungstreiber auf die operative Ebene herunter zu brechen“ (Brinkmann 2003: 950). Der Anspruch lautet: „Making strategy everyone`s job“ (Borges, Schmidt 2002: 104).

Im Unterschied zu traditionellen Controllinginstrumenten werden bei der Balanced Sco- recard neben der Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Interne Prozessper- spektive sowie die Innovationsperspektive (auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet) berücksichtigt. Den Mittelpunkt dieser Perspektiven bilden die Vision und die Strategie. Sie sind Ausgangspunkt für die schrittweise Ableitung der wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für jede einzelne Perspektive. Die BSC erlaubt hierdurch eine ganzheitliche Sichtweise, mit der eine Strategie in ope- rative Größen umgesetzt werden kann. Die folgende Abbildung soll dies verdeutlichen:

Abbildung 1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

(Kaplan, Norton 1997: 9) Die Finanzperspektive gibt Aufschluss darüber, ob durch die Implementierung der Stra- tegie eine Verbesserung des Ergebnisses erzielt wird. Die finanziellen Kennzahlen defi- nieren dabei einerseits die Leistung und stellen andererseits das Endziel für die anderen Perspektiven dar.

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