Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich  

Inhaltsverzeichnis

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS.  IV

  PROBLEMSTELLUNG UND EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK.  1

1  PLANUNGSPROZESSE ALS CONTROLLINGINSTRUMENT IN BANKEN.  4

1.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG  4

1.1.1  Controlling als Gesamtbezugsrahmen.  4

1.1.2  Planung - integrativer Bestandteil des Controllings.  6

1.1.3  Funktionen der Planung  8

1.1.4  Dimensionen der Planung  9

1.1.5  Bedeutung der Kontrolle.  11

1.1.6  Planungs- und Kontrollsysteme  13

1.2  BESONDERHEITEN IN DER BANKENPLANUNG  13

1.3  GRENZEN DER PLANUNG UND KRITIK DER LITERATUR  14

1.4  DIE BEDEUTUNG DER EDV BISHER  19

2  GRUNDLAGEN DER MULTIAGENTENSYSTEME  23

2.1  DEFINITION UND FUNKTIONSWEISEN  23

2.1.1  Definition Agent.  23

2.1.2  Definition MAS  26

2.2  EINSATZGEBIETE VON MULTIAGENTENSYSTEMEN  28

2.3  GRÜNDE FÜR DEN EINSATZ VON MAS  31

3  ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN VON MAS IN DER BANKENPLANUNG.  33

3.1  PRÜFUNG AUF ANWENDBARKEIT DER MAS IN DER PLANUNG.  34

3.1.1  Generelle Prüfung der Anwendbarkeit  34

3.1.2  Prüfung des Umfangs der Anwendbarkeit  36

3.1.3  Prüfung der Vorteile anhand der traditionellen Planungskritik.  37

3.1.4  Anwendung von MAS in verschiedenen Planungsdimensionen  39

3.2  EIN ANWENDUNGSSZENARIO  40

3.2.1  Budgetplanung in Banken.  41

3.2.2  Bankenaufbauorganisation.  43

3.2.3  Prozessablauf der Budgetierung.  45

3.2.4  Aufbau und Funktionsweise des MAS  48

3.3  KRITISCHE BETRACHTUNG DES EINSATZES DER MAS  59

3.3.1  Vorteile des MAS-Einsatzes  59

I

  Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich  

3.3.2  Gefahren und Nachteile des MAS-Einsatzes.  60

4  FAZIT, AUSBLICK UND ENTWICKLUNGSTENDENZEN  64

ANHANG IV   

  LITERATURVERZEICHNIS  V

II

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

ACL Access Control List

Bspw. Beispielsweise Corba Common Object Request Broker Architecture DSS Decision-Support-Systeme EDIFACT Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport ERP Enterprise Resource Planning FIPA Foundation For Intelligent Physical Agents GuV Gewinn-und-Verlustrechnung HTML Hypertext Markup Language http Hypertext Transfer Protocol IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc.

KI Künstliche Intelligenz LISP List Processing OLE Object Linking and Embedding OMG Object Management Group PPS Produktionsplanung und -steuerung PROLOG Programming in Logic SOA Serviceorientierte Architektur Sp. Spalte XML Extensible Markup Language

III

  Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Controlling als kybernetischer Regelkreis  

  Abbildung 2: Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling.  

  Abbildung 3: Dimensionen der Planung  

  Abbildung 4: Kontrollformen.  

  Abbildung 5: Dimensionen der Grenzen der Planung.  

  Abbildung 6: Ein Agent in seiner Umgebung  

  Abbildung 7: Der schematische Aufbau eines Agenten.  

  Abbildung 8: Taxonomie von Agentenkoordination.  

  Abbildung 9: Klassifikation der üblichsten Anwendungstypen für MAS  

  Abbildung 10: Beispiel einer möglichen Organisationsstruktur in einer Bank.  

  Abbildung 11: Praxisrelevante Multiagenten-Architekturen  

  Abbildung 12: Aufbau des MAS zur Budgetierung.  

  Abbildung 13: Schematische Darstellung der Planungsverfahren  

IV

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Das Geschäftsmodell von Banken und Versicherungen wurde einmal als eines der sichersten angesehen. Gewinne konnten auf Jahre hinweg als konstant angesehen werden, der Konkurrenzdruck war auf dem deutschen Markt als gering einzuschätzen. Doch diese Situation hat sich in den vergangenen Jahren durch geänderte Rah- ¹ menbedingungen drastisch verändert. In der Literatur lassen sich vier Hauptgründe

für diese Entwicklung ausmachen. Durch die Globalisierung der Finanzmärkte werden und wurden Markteintrittsbarrieren verringert und Rechtsnormen harmoni- ² siert. Der sich durch ausländische Institute ergebene Wettbewerbsdruck wurde er- ³ höht durch sich im Markt etablierende Direktbanken , branchenfremde Unternehmen

wie Autobanken, Kreditkarten von Handelsketten oder Telefongesellschaften sowie ^{4 5} durch - mit den Bankleistungen konkurrierende - Substitutionsprodukte . Daneben ⁶ hat sich das Konsumentenverhalten grundlegend geändert. Erheblich gestiegene ⁷ Kundenanforderungen und eine Erweiterung der Vertriebswege, insbesondere durch das Internet, resultieren in schnellerem Bankwechsel oder Mehrfachbankverbindun- ^{8 9} gen , wodurch die Verhandlungsstärke der Kunden gesteigert und das Verhalten der ¹⁰ Kunden zudem für die Banken immer schwerer zu berechnen wird . Durch eine

Vielzahl von Faktoren erhöht sich die Komplexität des Bankgeschäfts, wodurch die Steuerung erheblich erschwert wird. Die Zahl der relevanten Daten, Informationen, Produkte und Produktarten sowie Umweltfaktoren wie Konkurrenten und Märkte ¹¹ steigt stetig an. Forciert wird diese Tendenz noch durch steigende Dynamik , geringe Transparenz und eine starke Volatilität und Diskontinuität dieser Umweltbedin- ¹² gungen. Diese Dynamik ist auch im Bereich der technologischen Fortschritte zu

¹ Eine ausführliche und systematisch strukturierte Analyse der Rahmenbedingungen findet der inte- Leser in Schmölz, S. (2001), S. 7ff. Siehe hierzu auch Schuller, W. (1998), S. 443.

² Bzgl. der Veränderung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen siehe Schmölz, S.

(2001), S. 7ff. sowie Wings, H. (1999), S. 21.

³ Vgl. u. a. Brunner, W. (2001), S. 520.

⁴ Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 43ff.

⁵ Vgl. Wings, H. (1999), S. 32f.

⁶ Brunner spricht hier von einem zunehmenden „Preis- und Konditionsbewusstsein der Kunden“.

Brunner, W. (2001), S. 520.

⁷ Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

⁸ Vgl. Wings, H. (1999), S. 32ff.

⁹ Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 7ff.

¹⁰ Vgl. Wings, H. (1999), S. 22f.

¹¹ Es sei hier nur der Einbruch der Kapitalmärkte im Jahre 2000 genannt. Siehe hierzu Moormann, J.

(2004), S. 3.

¹² Siehe hierzu Wings, H. (1999), S. 32f. sowie insbesondere Schmölz, S. (2001), S. 59ff.

1

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

beobachten. War die Informations- und Kommunikationstechnologie früher eher Rationalisierungsinstrument, so ist diese heute durch Eröffnung neuer Geschäftsfel- ¹³ der strategiebestimmend.

In diesem sich verhärtenden Wettbewerb um den Kunden müssen daher die Preismo- ¹⁴ delle attraktiver gestaltet werden, was oftmals in sinkenden Margen resultiert. Bei ¹⁵ gleichzeitig steigenden Risiko- und Verwaltungskosten entsteht dadurch ein hoher ¹⁶ Druck, Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen zu realisieren. Die

Situation verschärft sich zudem für deutsche Banken, da - international betrachtet - ¹⁷ deutsche Bankleistungen als strukturell zu teuer gelten. Diskussionen um strategische Neuausrichtungen, Fokussierung auf Kerngeschäftsfelder, strategische Allian- ¹⁸ zen und Fusionen waren daher die Folge.

Aufgrund dieser Ausgangslage ist es für Banken enorm wichtig, die richtigen Entscheidungen auf der strategischen sowie auf der operativen Ebene zu treffen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn eine effektive Steuerung sowohl der einzelnen Geschäfts- ¹⁹ felder als auch der Gesamtbank sichergestellt werden kann. Das Thema ‚Control- ^{20 21} ling’ bei Banken und die Einführung effektiver Managementinformationssysteme erfreute sich daher in der Vergangenheit enormer Popularität. Die schnell wechselnden Umweltbedingungen, das rasche Erreichen der Marktsättigung bei Bankprodukten sowie eine geringe Imitationshemmnis bei Finanzprodukten verlangen nach einer Fähigkeit, schnell auf neue Bedingungen zu reagieren und in- ²² terne Ressourcen zu bündeln. Der Planungsprozess in Banken jedoch ist sehr langwierig und aufwändig. In einer - in der Praxis oft angewendeten - ‚rollierenden Planung’ beginnt der Planungsprozess bereits mehrere Monate vor Beginn des neuen Geschäftsjahres. Aufgrund der Komplexität der Planungen und der hohen Abhängigkeit von externen oder auch internen Parametern sind die zeitaufwändigen und kost-

¹³ Vgl.

¹⁴ Vgl. bspw. Richter, S. et al. (2003), S. 1 oder Koch, M. et al. (2005), S. 390.

¹⁵ Dies wird insbesondere durch die erwähnte Komplexitätssteigerung des Umfeldes verursacht.

¹⁶ Vgl. Koch, M. et al. (2005), S. 390.

¹⁷ Vgl. Moormann, J. (2004), S. 3.

¹⁸ Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146 sowie Gushurst, K.-P. (1991), S. 702.

¹⁹ Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

²⁰ Vgl. Gushurst, K.-P. (1991), S. 702.

²¹ Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

²² Vgl. Gushurst, K.-P. (1991), S. 704.

2

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

²³ spieligen Planungen oftmals zu Beginn des Geschäftsjahres bereits obsolet. Es gilt

daher, neue Lösungsmöglichkeiten zu evaluieren.

Um in der Industrie komplexe Planungsaufgaben in einem sehr dynamischen Umfeld zu lösen, werden im Rahmen der Produktionsplanung und Produktionssteuerung - ²⁴ kurz PPS - häufig intelligente Multiagentensysteme eingesetzt. Diese Technologie

wird in der aktuellen Literatur im Zusammenhang verschiedenster Anwendungsge- ²⁵ biete diskutiert und weiterentwickelt. Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Anwendbarkeit und Eignung von Multiagentensystemen bei der Planung in Banken zu überprüfen.

Hierzu soll der Leser zunächst im ersten Kapitel in die Grundlagen der Planungsprozesse im Allgemeinen und im Bankensektor eingeführt werden. Dabei sollen insbesondere die Probleme, auch im Zusammenhang mit der Komplexität der Planungsprozesse, dargelegt werden. Im zweiten Kapitel werden dem Leser die Funktionsweise und die Anwendungsgebiete von intelligenten Multiagentensystemen näher gebracht. Im dritten Abschnitt dieser Arbeit soll dann die generelle Anwendbarkeit von MAS für Banken im Bereich der Planung überprüft und ein mögliches Anwendungsszenario der MAS erarbeitet und dargestellt werden. Der Autor entwickelt auf der Grundlage der im ersten und zweiten Kapitel beleuchteten Konzepte ein Modell, wie sich eine praktische Umsetzung gestalten könnte. Hierbei soll das MAS eigenständig benötigte Informationen sammeln, verarbeiten und - wenn möglich - zu verschiedenen Planungsszenarien verdichten, um so dem Management eine Entscheidungsgrundlage zu bieten.

Da MAS im Bereich der Planung und des Controllings bisher kaum Anwendung findet, versucht der Autor, die Anwendbarkeit anhand allgemeiner Kriterien zu überprüfen und Erkenntnisse - aus in der Literatur beschriebenen, vergleichbaren Anwendungsgebieten - auf das neue Anwendungsmodell zu transferieren.

²³ Planungsprozesse werden in vielen Unternehmen oftmals ganzjährig durchgeführt. Durch eine

zunehmende Ritualisierung und hohe Bürokratisierung ist eine abnehmende Akzeptanz bei den in- Führungskräften festzustellen. Siehe hierzu Fink, C. (2003), S. 95.

²⁴ Vgl. hierzu Klauck, C. (1995a).

²⁵ Bzgl. verschiedener Anwendungsgebiete siehe bspw. Pĕchouček, M. et al. (2004), S. 288 oder

Corsten, H. et al. (1998), S. 438f.

3

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Planungsprozesse als Controllinginstrument in Banken

Im vorliegenden Kapitel sollen zunächst die begrifflichen Grundlagen der Planung erläutert werden. Hierzu werden zuerst die wichtigsten Begriffsdefinitionen erarbeitet (1.1). Im folgenden Kapitel 1.2 soll auf bankspezifische Besonderheiten hingewiesen werden. Zudem wird die bestehende Kritik an der traditionellen Planung in der Literatur analysiert (1.3) und abschließend aufgeführt, welche Bedeutung die EDV bisher im Rahmen der Planung in Banken spielt (1.4).

1.1 Begriffsbestimmung

Die Planung soll zunächst in einem Gesamtbezugsrahmen dargestellt werden (Abschnitt 1.1.1). Um im späteren Verlauf der Arbeit die Eignung der MAS für den Einsatz in der Planung beurteilen zu können, werden die Funktionen (1.1.3) und die Dimensionen (1.1.4) der Planung aufgezeigt. Korrespondierender Bestandteil der Planung stellt die Kontrolle dar, welche unter Gliederungspunkt 1.1.5 dargestellt wird. Im letzten Abschnitt soll dann kurz auf sog. Planungs- und Kontrollsysteme Bezug genommen werden.

1.1.1 Controlling als Gesamtbezugsrahmen

In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird unter dem Begriff des Controlling die Zusammenfassung von Planungs- und Kontrollrechungen sowie Planungs- und ²⁶ Kontrollsystemen subsumiert. Controlling wird demnach „als eine Art Informationszentrum verstanden […], das steuerungsrelevante Informationen erfasst, aufbereitet und weiterleitet, um die Aktivitäten der einzelnen Geschäftseinheiten […] zu ko- ²⁷ ordinieren und abzustimmen“ . Die Grundfunktionen, welche das Controlling im

Rahmen einer Unternehmensführung erfüllt, sind Planung, Kontrolle, Informations- ²⁸ versorgung und Steuerung. Diese vier Funktionen schließen sich zu einem kybernetischen Regelkreislauf zusammen, welcher in der nachfolgenden Abbildung darge- ²⁹ stellt wird :

²⁶ Vgl. Rachlin, R. (2001), S. 22. Für eine Übersicht über die in der Literatur vielfältig vorhandenen

Definitionen des Controllingbegriffes siehe Peemöller, V. (2005), S. 32ff.

²⁷ Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 2.

²⁸ Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 39.

²⁹ Die einzelnen Elemente werden im Rahmen der Einführung sukzessive näher erläutert.

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Abbildung 1: Controlling als kybernetischer Regelkreis

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Pfohl, H.-C. (1997), S. 14, Vettiger, T. (1996), S. 209 sowie

Coenenberg, A. et al. (1987), S. 10 und Wild, J. (1982), S. 34.

Innerhalb dieses Kreislaufes werden Ist-Zustände erfasst und mit Soll- oder Wird-Zuständen, welche durch eine Planung bereitgestellt werden, verglichen. Sobald eine Abweichung - verursacht durch Störgrößen aus der unternehmensinternen oder -externen Umwelt - festzustellen ist, werden entweder Stellgrößen durch Verantwortliche angepasst (Steuerung bei geringfügigen Abweichungen) oder die Planung wird überarbeitet (bei Abweichungen außerhalb eines vorgegebenen Toleranzberei- ³⁰ ches).

Es muss generell zwischen dem operativem und dem strategischem Controlling un- ³¹ terschieden werden. Mittels des strategischen Controllings sollen Erfolgspotentiale gesteuert und Risikopotentiale minimiert werden. Die Hauptaufgabe des strategi- ³² schen Controllings ist hierbei die langfristige Unternehmenssicherung, erreicht ³³ durch ein Portfoliomanagement und ein Geschäftsstrukturmanagement. Die Di- ³⁴ mensionen hierbei sind primär qualitativer Natur.

³⁰ Vgl. hierzu auch Pfohl, H.-C. (1997), S. 13ff.

³¹ Vgl. bspw. Ossadnik, W. (2003), S. 49.

³² Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 3f.

³³ Im Rahmen des Geschäftsstrukturmanagements wird versucht, ein Gleichgewicht zwischen kapi- risikoreichen, zukünftig Erfolg versprechenden und gegenwärtig ertragsstarken, risi-

5

Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

³⁵ Zentrale Aufgabe des operativen Controllings ist das Budgetmanagement. In diesem werden das erarbeitete strategische Ziel des Portfoliomanagements und die Rentabilitäts- sowie Risikonormen des Geschäftsstrukturmanagements in konkrete kurzfristige Vorgaben für die Geschäftsbereiche zerlegt. Diese Vorgaben sind hier primär ³⁶ quantitativer Natur. Die Ermittlung eines strukturellen Gewinnbedarfs steht am ³⁷ Übergang vom strategischen zum operativen Controlling.

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling

Quelle: Eigene Darstellung.

Es wird somit deutlich, dass die strategische und die operative Dimension nicht getrennt, sondern integriert betrachtet werden müssen. Durch eine friktionslose Überführung der strategischen Ziele in das operative Controlling sowie eine Berücksichtigung aller operativen Rückkoppelungen auf die strategische Dimension gewinnt das ³⁸ strategische Controlling an Realitätsbezug und das operative Controlling an Inhalt.

1.1.2 Planung - integrativer Bestandteil des Controllings

Eine der Hauptfunktionen des Controllings im Rahmen der Unternehmenssteuerung stellt die Planung dar. Der Begriff der Planung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig verwendet und doch oftmals unterschiedlich definiert. Einigkeit besteht bzgl. der Merkmale, dass Planung ein bewusster, an Zielen orientierter Prozess ist, sich auf zukünftige Handlungen bezieht und einen Informationsverarbeitungspro- ³⁹ zess darstellt. Mit Hilfe von Planungsprozessen sollen „Ziele, Maßnahmen, Mittel

koarmen, langfristig weniger lukrativen Geschäftsfeldern zu schaffen. Siehe hierzu Kerstien, H.

(1995), S. 21f.

³⁴ Siehe Schmölz, S. (2001), S. 4.

³⁵ Vgl. Kerstien, H. (1995), S. 21f.

³⁶ Siehe Schmölz, S. (2001), S. 4.

³⁷ Vgl. Kerstien, H. (1995), S. 21f.

³⁸ Siehe Vettiger, T. (1996), S. 222.

³⁹ Vgl. Weber, J. (2004), S. 311f.

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

^{40 41} und Wege zur zukünftigen Zielerreichung“ festgelegt werden. Planung kann

demnach konkreter als „gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch zielorientierte Suche, Beurteilung und Auswahl von Problemlösungsmöglichkeiten ⁴² bei Zugrundelegung bestimmter Annahmen über künftige Umweltsituationen“ aufgefasst werden. ⁴³ In dem Bestehen von „Unsicherheit bei unvollkommener Information“ begründet

sich die Notwendigkeit zur Planung in Betrieben. Insbesondere in einem sehr dy- ⁴⁴ namischen Umfeld, wie dem der Banken , ist eine Planung zur Erreichung der Unternehmensziele elementar. ⁴⁵ Der Planungsprozess kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Horváth stellt ⁴⁶ diesen Phasen die Metaplanung, also die Gestaltung der Planung an sich, voraus. Dieser vorgelagerten Phase kann diese Arbeit zugeordnet werden, da sie sich mit einer neuartigen Gestaltungsmöglichkeit der Planung unter Verwendung von MAS beschäftigt. Zu Beginn des Prozesses steht die Zielbildung, welche - wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben - meist im strategischen Controlling stattfindet. Stehen die Ziele fest, folgt die Phase der Problemkenntnis, in welcher die Problemstellung konkretisiert und festgelegt wird. Im Rahmen der darauf folgenden Lösungsfindung werden Alternativen zusammengestellt und bewertet. Zukünftige Ergebnisse werden prognostiziert und die Pläne optimiert. Abschließend erfolgt eine Bewertung, um eine Lösung zu implementieren bzw. zu realisieren. Während der Realisation ⁴⁷ erfolgt meist eine Abweichungsanalyse.

Im Folgenden soll aufgeführt werden, welche Funktionen die Planung in Unternehmen erfüllt.

⁴⁰ Wild, J. (1974), S. 13.

⁴¹ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 168f.

⁴² Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Ge- für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 812.

⁴³ Schmölz, S. (2001), S. 6.

⁴⁴ Vgl. hierzu die Ausführungen in der Einführung in die Thematik.

⁴⁵ Diese Phasen gelten generell sowohl für die strategische als auch für die operative Planung. Siehe

hierzu Zapotocky, S. et al. (1984), S. 308.

⁴⁶ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 171 sowie Horváth, P. (2003), S. 195.

⁴⁷ Vgl. hierzu Wild, J. (1982), S. 39f., Pfohl, H.-C. (1997), S. 61ff. oder Zapotocky, S. et al. (1984).

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

1.1.3 Funktionen der Planung

Die Planung in einer Unternehmung hat bestimmte zu erfüllende Funktionen. Die Autoren der bestehenden Planungsliteratur sind sich weitgehend über fünf Grundfunktionen der Planung einig, welche von Wild genannt werden:

⁴⁹ Bedingt durch die Unsicherheit in der Zukunft gilt es, durch Planung eine effizientere Leistung von menschlichem Handeln - bzw. noch weiter gefasst - einen effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen, um somit einen höheren Grad der Zielerreichung sicherzustellen (Effizienzsteigerung). Hierbei gilt es zu beachten, dass gemäß der Definition von Planung auch die verfolgten Ziele an sich im Planungspro- ⁵⁰ zess festgelegt werden. Damit wird sichergestellt, dass nicht nur Tätigkeiten richtig durchgeführt werden (Effizienz), sondern auch die richtigen Tätigkeiten angegangen ⁵¹ werden (Effektivität) und damit eine Erfolgssicherung gewährleistet ist. Durch die

Planung und Analyse zukünftig möglicher Situationen werden Risiken kalkulierbar und Chancen können aufgedeckt werden. Da Planung eine „antizipative, zeitlich ⁵² vorgezogene Problemanalyse und -lösung“ darstellt, wird hierdurch die Flexibilität

einer Unternehmung auf eintretende Situationen geplant (und nicht gezwungenermaßen reaktiv) zu handeln, wesentlich erhöht. Generell handelt es sich bei dem Prozess der Planung um eine Komplexitätsreduktion, da durch die Planung bestimmte Handlungen festgelegt und damit andere Handlungen ausgeschlossen werden. Der zuletzt genannte Effekt, Synergie durch Integration, wird dadurch erreicht, dass mittels der Planung Einzelhandlungen, zwischen welchen in der Regel eine gewisse

⁴⁸ Wild, J. (1982), S. 18.

⁴⁹ Vgl. die Ausführungen in der Einführung in die Thematik ab Seite 1ff.

⁵⁰ Vgl. die Definition in Absatz 1.1.2, Planung - integrativer Bestandteil des Controllings.

⁵¹ Die Erfolgssicherung und Effizienzsteigerung wird als zentrale Funktion der Planung angesehen,

da alle weiteren Funktionen in dieser ersten Grundfunktion münden. Vgl. hierzu Arbeitskreis „In- Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Be- e. V. (1991), S. 813.

⁵² Wild, J. (1982), S. 15.

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Interdependenz besteht, sachlich wie auch zeitlich bezüglich übergeordneter Ziele ⁵³ koordiniert werden.

Neben diesen Grundfunktionen der Planung können verschiedene weitere Spezialfunktionen identifiziert werden. Es sollen hier lediglich die für diese Arbeit beson- ⁵⁴ ders relevanten Funktionen genannt werden. Die im Rahmen der letztgenannten

Grundfunktion erwähnte Koordination von Einzelhandlungen wird im Rahmen der Koordinationsfunktion weiter spezialisiert. Es kann hierbei zwischen einer horizontalen Abstimmung zwischen einzelnen Unternehmenseinheiten oder verschiedenen ⁵⁵ Funktionsbereichen sowie einer vertikalen Koordination zwischen bspw. der strate- ⁵⁶ gischen und operativen Ebene unterschieden werden. Durch die Erarbeitung, Verhandlung, Konkretisierung und schriftliche Fixierung von u. a. geplanten Maßnahmen oder der Mittelverwendung erfüllt die Planung zudem eine Informations- und ⁵⁷ Kommunikationsfunktion für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Eng in diesem

Zusammenhang ist die Leistungsmotivationsfunktion zu sehen. Planung und Kontrolle werden oftmals als Instrumente zur Leistungssteigerung aufgefasst. Hierbei sei in besonderem Maße darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit besteht, im Rahmen der Mitwirkung in der Planung die zwischenmenschlichen Beziehungen im Vorgesetzten-Unterstellten-Verhältnis aktiv zu gestalten und zu beeinflussen. Dies wird gerade im Rahmen der Konsensbildung und Konfliktaustragung bei Planzielgesprä- ⁵⁸ chen erreicht.

1.1.4 Dimensionen der Planung

⁵⁹ Es gilt nun zu untersuchen, in welchen Dimensionen Planung in Unternehmen stattfinden kann. Hierbei bietet sich zunächst eine Unterscheidung nach dem Inhalt der Planung an. Geplant werden können hierbei Ziele, Ressourcen

und ⁵³ Vgl. Wild, J. (1982), S. 15ff.

⁵⁴ Der interessierte Leser sei an dieser Stelle bspw. an Pfohl, H.-C. (1997), S. 66ff. oder Wild, J.

(1982), S. 18ff. verwiesen.

⁵⁵ Vgl. Staehle, W. (1994), S. 515ff.

⁵⁶ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 66.

⁵⁷ Vgl. Wild, J. (1982), S. 19.

⁵⁸ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 67.

⁵⁹ Siehe bzgl. der Dimensionen der Planung insb. Vettiger, T. (1996), S. 207ff.

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Termine. Bezüglich des zeitlichen Horizonts kann, wie auch schon im Zusammenhang des ⁶¹ übergeordneten Controllingbegriffs erläutert, zwischen strategischer und operativer ⁶² Planung unterschieden werden. Während sich die operative Planung meist mit der

Budgetierung beschäftigt, wird in der strategischen Planung oftmals auf etablierte ^{63 64} Methoden wie die SWOT-Analyse zurückgegriffen. Eine dritte Dimension lässt

sich bezüglich des Kontextes der Planung in Form von Planungsfeldern ausmachen. Hierbei empfiehlt sich die Unterscheidung nach der Planung in Bezug auf das gesamte Unternehmen, ein spezielles Segment, eine Organisationseinheit oder auf ein dezidiertes Projekt. Die drei genannten Dimensionen lassen sich sehr anschaulich in einem Würfel wie folgt darstellen:

Abbildung 3: Dimensionen der Planung

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Vettiger, T. (1996), S. 209.

⁶⁰ In der Literatur sind verschiedene weitere Planungsinhalte zu finden. Siehe hierzu insb. Wild, J.

(1982), S. 14. Der Autor ist jedoch der Meinung, dass die in den Quellen aufgeführten weiteren

Planungsobjekte in den bereits genannten enthalten sind. So können insbesondere die geplanten

Ergebnisse und Problemstellungen unter die Ziele und die Planerfüllungsträger unter die Ressour- subsumiert werden. Die Planung von Prämissen wird als Voraussetzung bzw. integrierter Teil- der Planung angesehen.

⁶¹ Siehe hierzu Absatz 1.1.1 - Planungsprozesse als Controllinginstrument in Banken.

⁶² Verschiedene Quellen ordnen zwischen die strategische und operative Ebene zudem eine taktische.

Diese weitergehende Differenzierung findet in der Praxis jedoch kaum Verwendung. Vgl. hierzu

Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Ge- für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 814.

⁶³ Das Wort SWOT repräsentiert hierbei die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Strength

und Weaknesses als interne Aspekte sowie Opportunities und Threats als externe Aspekte der Un- Vgl. hierzu Schmölz, S. (2001), S. 5.

⁶⁴ Vgl. hierzu Schmölz, S. (2001), S. 5.

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Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

1.1.5 Bedeutung der Kontrolle

⁶⁵ „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich.“ Diese

Aussage von Wild bestätigt die in Abschnitt 1.1.1 besprochene Vorstellung vom kybernetischen Kreislauf des Controllings. Verschiedene Autoren vertreten zudem die Meinung, dass Planung und Kontrolle funktional als eine Einheit zu betrachten ⁶⁶ sind. Die im Kreislauf durch die Planung hervorgerufene Vorwärtskopplung wird durch die Einrichtung eines Kontrollsystems um eine entsprechende Rückwärtskopp- ⁶⁷ lung ergänzt. Genauso wie die Planung an sich im Bestehen von Ungewissheit begründet ist, dient auch die Kontrolle zur Ungewissheitsreduktion. Horváth führt an, dass Unsicherheit darüber besteht, ob

Wie auch der Planung können der Kontrolle verschiedene Funktionen zugeschrieben werden. Zunächst dient die Kontrolle als Informationsquelle, um Korrekturhandlungen im Rahmen der Korrekturfunktion zu veranlassen. Wichtig hierbei ist, dass nicht jede Soll-Ist-Abweichung einer Handlung bedarf. Diese wird erst als gerechtfertigt angesehen, wenn eine bestimmte, im Vorhinein festgelegte Toleranzgrenze überschritten wurde. Um eine angemessene Maßnahme empfehlen zu können, müs- ⁶⁹ sen zuvor Ursachen und Konsequenzen der Abweichung bestimmt werden. Aufgrund der bestehenden Ungewissheit über die Wirkungszusammenhänge kommt der Lernfunktion eine große Bedeutung zu. Die durch die Kontrolle ermöglichten

⁶⁵ Wild, J. (1982), S. 44.

⁶⁶ Siehe hierzu Horváth, P. (2003), S. 173. Es werden in dieser Quelle verschiedene weitere Publika- genannt, in der die gleiche Meinung vertreten wird.

⁶⁷ Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 218.

⁶⁸ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 173.

⁶⁹ Eine übersichtliche Darstellung verschiedener Abweichungsursachen und Korrekturmaßnahmen

findet der interessierte Leser in Coenenberg, A. et al. (1987), S. 117f.

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