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Inhaltsverzeichnis

I  n h a l t s v e r z e i c h n i s  I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Grundlagen  2

2.1.  Der Vertrieb als ökonomische Problemstellung  2

2.1.1.  Grundlagen der Vertriebspolitik  2

2.1.2.  Darstellung der Ausgestaltung von Vertriebskanälen  3

2.2.  Die Transaktionskostentheorie  4

2.2.1.  Grundlegende Annahmen  5

2.2.2.  Arten von Transaktionskosten  6

3.  Grundlagen des internationalen Luftfrachtverkehrs  8

3.1.  Darstellung der Güterstruktur  8

3.2.  Darstellung der Marktstruktur  8

3.3.  Bedeutung von Kooperationen im Luftfrachtmarkt  10

4.  Analyse der Bedeutung der Vertriebskanäle für den internationalen  

Luftfrachtmarktanhand  der Transaktionskostentheorie  11

4.1.  Ökonomische Legitimation wirtschaftlicher Institutionen im  

V  e r t r i e b s b e r e i c h  1

4.2.  Analyse der Distributionsbeziehungen in bestehenden Rahmenbedingungen  12

4.2.1.  Darstellung der Distributionsbeziehung im Direktvertrieb  13

4.2.2.  Darstellung der Distributionsbeziehung im indirekten Vertrieb  14

4.3.  Analyse der Gestaltung einer effizienten Vertriebsform  15

4.4.  Kombinierter Vertrieb aus transaktionskostentheoretischer Sicht  18

4.5.  Unternehmenseinheitliches eCommerce als transkationskosteneffiziente  

Basis  einer kombinierten Vertriebsstrategie  18

5.  Zusammenfassung und Überblick  20

6.  Literaturverzeichnis  21

II

Abkürzungsverzeichnis

IATA International Air Transport Association LVG Luftverkehrsgesellschaft NIÖ Neue Institutionenökonomik TAK Transaktionskosten

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Vertriebspolitik

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehung an: Kuhlmann (2001), S. 12 2

Abbildung 2: Entstehung und Einflussfaktoren der Vertragskosten Quelle: Eigene Darstellung 7

Abbildung 3: Darstellung des konventionellen und integrierten

Grandjot (2002), S. 103 9

Abbildung 4: Produktions- und Transaktionskosten Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Klophaus (2002), S. 270 11

Abbildung 5: Ausprägung und Auswirkung transaktionskostenbegründender Faktoren beim direkten und indirekten Vertrieb Quelle: Eigene Darstellung 15

Abbildung 6: Wirkungen auf Distribution

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Picot (1986), S. 11 17

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1. Einleitung

Mit der Einführung von reinen Frachtflugzeugen Mitte der 70er Jahre konnte sich die Luftfracht als Alternative zu den sonst üblichen Transportmitteln See-, Schienen- und Straßenverkehr etablieren. ¹ Immer kürzere Produktlebenszyklen und Lagerzeiten in Verbindung mit weltweit verstreuten Produktionsstätten führten zur Integration der Luftfracht in die Logistikketten von Unternehmen. ² Heute werden jährlich rund 2% aller Güter weltweit per Flugzeug transportiert, deren Wert ca. 30% des gesamten Warenwertes aller transportierten Güter entspricht. ³ Bis 2018 prognostiziert eine Airbus-Studie ein durchschnittliches Wachstum für die Luftfrachtbranche von jährlich 5,9%. ⁴ Dieses Wachstum führt zu erhöhtem Wettbewerb im internationalen Luftfrachtraum, so dass die Steigerung des Umsatzes und der Marktanteile heute verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses von Luftverkehrsgesellschaften (LVG) geraten sind. Um in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen zu können, ist es notwendig für Unternehmen, Kostenstrukturen effizient zu gestalten. Da der Vertrieb ⁵ neben den Kosten für Gebühren und Treibstoff den größten Kostenblock eines LVG ausmacht, erfordert dies eine effiziente Distributionspolitik. ⁶ Im Fokus steht dabei steht die Entscheidung für einen Vertriebskanal. ⁷ Die Transaktionskostentheorie, als Konzept zur Gestaltung von Institutionen unter Kostenaspekten, soll helfen eine effiziente Koordinationsform der Vertriebstätigkeiten zu identifizieren. ⁸ Dazu sollen in der vorliegenden Arbeit die im Luftfrachtmarkt üblichen Vertriebskanäle auf Transaktionskosten (TAK) überprüft werden. Einführend werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen sowohl der unterschiedlichen Distributionskanäle für Dienstleistungen als auch die der Transakti-onskostentheorie erläutert. Im dritten Abschnitt dieser Arbeit wird auf die grundlegenden Bestandteile des Luftfrachtmarktes eingegangen und die Marktteilnehmer werden anhand der Wertschöpfungskette vorgestellt. Die Vertriebskanäle werden mithilfe der Transaktionskostentheorie in Kapitel 4 bewertet und auf ihre Bedeu-

¹ Vgl.Weisskopf (1984), S. 17-19.

² Vgl. Beder (1998), S. 125.

³ Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 71.

⁴ Vgl. Frye (2002), S. C3-45.

⁵ Aufgrund der Uneinheitlichkeit in der Literatur werden in dieser Arbeit die Begriffe Absatz,

Distribution und Vertrieb mit der gleichen Bedeutung verwendet.

⁶ Vgl. Pichler (1999), S. 78f.

⁷ Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 1; vgl. Zentes; Ferring (1998), S. 667f.

⁸ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 92.

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tung für den internationalen Luftfrachtmarkt überprüft. Im fünften und letzten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick in die Zukunft des Marktes vorgenommen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Der Vertrieb als ökonomische Problemstellung

Da es sich bei den Kernprodukten von LVG um Dienstleistungen ⁹ handelt, wird in diesem Kapitel der Vertrieb von Dienstleistungen betrachtet.

2.1.1. Grundlagen der Vertriebspolitik

Einführend wird mit Abb. 1 zunächst die Vertriebspolitik veranschaulicht. Die Vertriebsziele leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. ¹⁰ Aus den Vertriebszielen wird die Vertriebsstrategie hergeleitet, wobei die Vertriebsstrategie die Gestaltung der Vertriebskanäle, den Einsatz der Vertriebsinstrumente und die Gestaltung des operativen Vertriebsprozesses bestimmt. 11

Der operative Vertriebsprozess beschreibt die Übertragung von Leistungen oder Verfügungsrechten vom Anbieter zum Nachfrager. ¹² Die Vertriebsinstrumente unterstützen den Vertriebsprozess: die Gestaltung eines Informations- und Kommu-

⁹ „Dienstleistungen sindselbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung von

Leistungsfähigkeiten verbunden sind…“, vgl. dazu Hunziker (1983), S. 79f.

¹⁰ Gewinnmaximierung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als übergeordnete Unterneh-

mensziele erfordern die Steigerung des Umsatzes und der Marktanteile auf Vertriebsseite, vgl.

Wöhe (2000), S. 486.

¹¹ Vgl. Hesse; Huckemann (2002), S. 65-72.

¹² Vgl. Kuhlmann (2001), S. 12; vgl. Winkelmann (2003), S. 17-19.

3

nikationssystems und die Gestaltung der Distributionslogistik. ¹³ Bei der Gestaltung der Vertriebskanäle geht es darum, die Absatzwege zu bestimmen und die potenziellen Absatzmittler zu akquirieren und zu koordinieren. 14

2.1.2. Darstellung der Ausgestaltung von Vertriebskanälen

Mit der Vertriebskanalentscheidung in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie werden die rechtlichen, wirtschaftlichen und kommunikativ-sozialen Beziehungen der am Vertriebsprozess beteiligten Institutionen beschrieben. ¹⁵ Dabei werden die direkte, die indirekte und die kombinierte Distribution unterschieden. ¹⁶ Die direkte Distribution zeichnet sich dadurch aus, dass Produzenten direkt an Konsumenten absetzen. ¹⁷ Entscheidend dabei ist, dass die Übertragung einer Leistung direkt durch Anbieter und Nachfrager abgewickelt wird, wobei untergeordnete Vertriebsleistungen auch von Dritten übernommen werden können. Grundlegende Voraussetzung für die Abwicklung des operativen Vertriebsprozesses beim Direktvertrieb ist also ein internes Vertriebsorgan. ¹⁸ Es wird in unmittelbare und mittelbare Direktdistribution unterscheiden, wobei die unmittelbare eine zentralisierte Form des Direktvertriebs ist, z.B. über Call-Center. Bei der mittelbaren Direktdistribution bietet der Anbieter an unterschiedlichen Stellen an, z.B. in Filial- oder Franchisesystemen. ¹⁹ Der Online-Vertrieb über das Internet stellt einen Sonderfall des Direktvertriebs dar, denn die klassische Wertschöpfungskette wird verändert. ²⁰ Die indirekte Distribution unterscheidet sich von der direkten Distribution durch das Einschalten eines oder mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Mittler. ²¹ Dabei können Mittler im Dienstleistungsbereich entweder als reiner Verkäufer oder aber auch als Co-Producer einer Leistung, der auch einen Teil der Leistungserstellung übernimmt, auftreten. ²² Die Integration eines Mittlers kann Interessenskonflikte hinsichtlich der Ziele oder Qualität der Vertriebstätigkeiten hervorrufen. Zur Absicherung gegen unerwünschtes Verhalten und potenzielle Informati-

¹³ Vgl.Meffert; Bruhn (2006), S. 598-622; Müller-Hagedorn; Schuckel (2003), S. 186f.

¹⁴ Vgl. Hesse; Huckemann (2002), S. 67.

¹⁵ Vgl. Meffert (2000), S. 600.

¹⁶ Vgl. Bieberstein (1998), S. 267.

¹⁷ Vgl. Bieberstein (1998), S. 269.

¹⁸ Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 8.

¹⁹ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 599-608.

²⁰ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 603-608. Aufgrund der steigenden Bedeutung des Vertriebs über

neue Medien stellt sich die Frage nach dem Abwicklungsorgan des Distributionsprozesses, intern

oder über Intermediäre. Vgl. Winkelmann (2003), S. 50.

²¹ Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 11.

²² Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 609.

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onsasymmetrien werden die wechselseitigen Beziehungen vertraglich fixiert. Anstelle der fixen Kosten für ein Vertriebsorgan fallen Provisionen für den Mittler in Abhängigkeit von seiner Vertriebsleistung an. ²³ Es gibt drei Formen des Mittlers, den Dienstleistungs-Agenten, -Großhändler und -Einzelhändler ²⁴ , die den operativen Vertriebsprozess entweder vollständig oder anteilig übernehmen. ²⁵ Bei der kombinierten Distribution werden sowohl die indirekte als auch die direkte Distribution im Unternehmen integriert, um durch Nutzung beider Kanäle eine höhere Marktabdeckung zu erreichen. ²⁶ Der operative Vertriebsprozess wird von beiden Kanälen unabhängig voneinander durchgeführt. Basis dafür ist die Identifikation verschiedener Kriterien, auf die die Vertriebskanäle ausgerichtet werden. ²⁷ Dadurch lassen sich Kunden ihren Wünschen gemäß ansprechen, Abhängigkeiten von Mittlern können verringert werden. Kombinierte Distribution kann aber auch zu erhöhtem Koordinationsaufwand, zu unternehmensinterner Konkurrenz zwischen den Vertriebskanälen und zum drohenden Verlust der strategischen Allianzen mit ehemaligen Kooperationspartnern führen. 28

2.2. Die Transaktionskostentheorie

Williamson definiert „Transaktion“ als Übertragung von Leistungen: „eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung (…) übertragen wird. Eine Tätigkeitsphase wird beendet; eine andere beginnt.“ ²⁹ Die Entwicklung der Transakti-onskostentheorie entstammt dem Artikel “The nature of the firm” von R. Coase von 1937 und wurde u.a. durch Williamson ³⁰ weiterentwickelt. ³¹ Ausgangspunkt trans-aktionskostentheoretischer Überlegungen sind die vielfältigen Austauschbeziehungen zwischen spezialisierten Akteuren und die dadurch entstehenden Kosten auf dem Markt in arbeitsteiligen Wirtschaftssystemen. ³² Ihr Grundgedanke ist die Ges-

²³ Vgl.Engelhardt; Kleinaltenkamp (1998), S. 14.

²⁴ Dienstleistungs-Großhändler und -Einzelhändler werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt,

Dienstleistungsagenten besitzen das Recht Verträge zwischen dem Anbieter und Nachfrager einer

Leistung abzuschließen. Vgl. dazu Meffert; Bruhn (2006), S. 610.

²⁵ z.B. Informations-, Verkaufs- oder Kommunikationsfunktion. Vgl. dazu Meffert; Bruhn (2006),

S. 610f. Hier wird folgend nur die vollständige Übernahme betrachtet.

²⁶ Vgl. Schögel (1997), S. 33.

²⁷ Z.B. nach Regionen, Kundengröße, Branchen. Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 17.

²⁸ Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 613-616.

²⁹ Vgl. Williamson (1985), S. 1.

³⁰ “Market and Hierarchies” (1975) und “The Economic Institutions of Capitalism“ (1985).

³¹ Zum ersten Mal wurde der Begriff der TAK von Arrow als „costs of running the economic sys-

tem“ definiert, vgl. Arrow (1969), S. 48.

³² Vgl. Göbel (2002), S. 63.