I.  Inhaltsverzeichnis.  III

II.  Abbildungsverzeichnis.  V

III.  Tabellenverzeichnis.  V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

IV.   

1  EINLEITUNG.  8

1.1  EINFÜHRENDE ÜBERLEGUNGEN.  8

1.2  ZIEL UND AUFBAU DER ARBEIT.  9

2  WETTBEWERBSVORTEILE DURCH MARKETING-MANAGEMENT  11

2.1  STATUS QUO UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN DER MARKETINGKONZEPTIONEN.  11

2.2  MARKETINGSTRATEGIEN IM HYPERWETTBEWERB.  12

3  ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG.  14

4  DIFFERENZIERUNG ALS SCHLÜSSELFAKTOR  17

4.1  TECHNISCH/OBJEKTIVE DIFFERENZIERUNG.  19

4.2  PSYCHOLOGISCH/EMOTIONALE DIFFERENZIERUNG.  19

5  GRUNDBEGRIFFE PSYC HISCHER DETERMINANTEN DES  

KONSUMENTENVERHALTENS   22

5.1  AKTIVIERTHEIT.  23

5.2  INVOLVEMENT  25

5.3  GEFÜHLE / EMOTIONEN.  27

Definition  und Ansätze.  27

5.3.2  Schemata.  29

5.3.3  Emotionale Konditionierung.  31

5.3.4  Stimmungen.  33

5.4  MOTIVE.  34

5.5  KOGNITIONEN.  37

5.6  ZUSAMMENFASSUNG VORTEILE DER EMOTIONALEN ANSPRACHE.  40

6  RAHMENFAKTOREN UND IMPLIKATIONEN DES ERLEBNISMARKETING  41

6.1  GRUNDLAGEN DES ERLEBNISMARKETING.  41

6.1.1  Definition Erlebnis / Erlebnismarketing.  41

6.1.2  Das Erlebnis als Zusatznutzen.  42

6.1.3  Das Erlebnis als eigenständiges Angebot.  43

6.2  WERTEWANDEL UND KONSUMVERHALTEN.  46

6.3  BESONDERHEIT DIENSTLEISTUNG.  48

3

7  TECHNIKEN UND INSTRUMENTE DES ERLEBNIS MARKETING.  50

7.1  PRODUKTKERN.  52

7.2  PRODUKTGESTALTUNG.  53

7.2.1  Markenbildung  53

7.2.2  Produktname.  55

7.2.3  Produktdesign.  56

7.2.4  Verpackung  58

7.2.5  Service.  60

7.3  KOMMUNIKATION VON ERLEBNISWERTEN.  62

7.3.1  Kommunikationskanäle.  62

7.3.1.1  Visuelle Reize.  62

7.3.1.2  Auditive Reize.  62

7.3.1.3  Haptische Reize.  63

7.3.1.4  Olfaktorische Reize.  63

7.3.1.5  Gustatorische Reize.  64

7.3.1.6  Zusammenfassende Betrachtung.  65

7.3.2  Kommunikation über Erlebnissphären.  66

7.3.2.1  Unterhaltung.  67

7.3.2.2  Bildung.  67

7.3.2.3  Flow.  67

7.3.2.4  Ästhetik  68

7.3.2.5  Zusammenfassende Betrachtung.  69

7.3.3  Relevante Instrumente der Kommunikation zur Übermittlung von Erlebniswerten.  70

7.3.3.1  Werbung.  70

7.3.3.2  Einkaufsstätten.  73

7.3.3.3  Events.  74

7.3.3.4  Souvenirs  77

8  INTEGRATION IN DEN MARKETING-MIX  78

9  POSITIONIERUNG DURCH ERLEBNISMARKETING.  80

10  CHANCEN, GRENZEN UND RISIKEN DES ERLEBNISMARKETING.  83

10.1  CHANCEN.  83

10.2  GRENZEN.  84

10.3  RISIKEN.  85

11  AUSBLICK: ERLEBNISWELTEN DER ZUKUNFT.  87

12  CHECKLISTE: GENERELLE ERFOLGSKRITERIEN DES ERLEBNISMARKETING.  90

4

13  LITERATURVERZEICHNIS  

II.  Abbildungsverzeichnis:  

ABBILDUNG  1: VERLAUFSDIAGRAMM DER ARBEIT  

ABBILDUNG  2: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN KUNDENZUFRIEDENHEIT UND UNTERNEHMENSWERT.  

ABBILDUNG  3: SUBJEKTIVE WAHRNEHMUNG: „WELCHER RAUM IST GRÖßER A ODER B?“  

ABBILDUNG  4: WIRKUNGSDIAGRAMM KOMPLEXITÄT INTERVENIERENDER VARIABLEN.  

ABBILDUNG  5: AKTIVIERTHEIT / INVOLVEMENT ALS ZUSTANDSKONSTRUKT  

ABBILDUNG  6: DARSTELLUNG DER BEZIEHUNG ZWISCHEN AKTIVIERUNG UND LEISTUNG.  

ABBILDUNG  7: WEGE DER INFORMATIONSVERARBEITUNG IN ABHÄNGIGKEIT VOM INVOLVEMENT  

ABBILDUNG  8: EMOTION ALS ZUSTANDSKONSTRUKT.  

ABBILDUNG  9: DARSTELLUNG DES MALBORO SCHEMATA MIT HILFE EINES SEMANTISCHEN NETZWERKES.  

ABBILDUNG  10: DAS KINDCHENSCHEMA.  

ABBILDUNG  11: MOTIV ALS ZUSTANDSKONSTRUKT.  

ABBILDUNG  12: VARIABLENINTERAKTION ZUR ERKLÄRUNG DES MOTIVATIONSBEGRIFFES.  

ABBILDUNG  13: BEDÜRFNIS-PYRAMIDE NACH MASLOW  

ABBILDUNG  14: KOGNITION ALS ZUSTANDSKONSTRUKT.  

ABBILDUNG  15: GEDÄCHTNISMODELL ZUR DARSTELLUNG ELEMENTARER KOGNITIVER PROZESSE  

ABBILDUNG  16: DAS ERLEBNIS ALS ZUSATZNUTZEN.  

ABBILDUNG  17: WAS KOSTET EINE TASSE KAFFEE?  

ABBILDUNG  18: DER FORTSCHRITT DES WIRTSCHAFTLICHEN WERTS.  

ABBILDUNG  19: DAS ERLEBNIS ALS EIGENSTÄNDIGES ANGEBOT.  

ABBILDUNG  20: DETERMINANTEN DER MARKEN-ERLEBNISWELT  

ABBILDUNG  21: BEISPIEL FÜR DIE VERMITTLUNG EINES KONSISTENTEN FRISCHEERLEBNISSES:  

ABBILDUNG  22: DIE ERLEBNISSPHÄREN  

ABBILDUNG  23: EINORDNUNG EMOTIONALER ERLEBNISWIRKUNG.  

ABBILDUNG  24: WERBESTRATEGIEN IN ABHÄNGIGKEIT VON EMOTIONALITÄT UND INVOLVEMENT.  

ABBILDUNG  25: KRITERIEN ZUR TYPOLOGISIERUNG VON EVENTS.  

ABBILDUNG  26: SEGMENTIERUNGSKRITERIEN ALS POSITIONIERUNGSVORAUSSETZUNG.  

ABBILDUNG  27: BEZIEHUNG ZWISCHEN ART DER POSITIONIERUNG UND IMITATIONSSCHUTZ.  

III.  Tabellenverzeichnis:  

TABELLE 1:  AUSLÖSER VON EMOTIONEN.  

TABELLE 2:  GENESE DER MOTIVATION  

TABELLE 3:  CHARAKTERISTIKA DES MARKETING BEI HIGH-INVOLVEMENT BZW. LOW- INVOLVEMENT  

5

IV. Abkürzungsverzeichnis:

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft AMA American Marketing Assoziation AOL American Online Aufl. Auflage BDW Bund Deutscher Werbetreibender BMW Bayrische Motoren Werke bzw. beziehungsweise CEO Chief Executive Officer Def. Definition DIN Deutsche Industrie-Norm DSHS Deutsche Sporthochschule Köln etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel IBM International Business Machines Corporation Jg. Jahrgang Kap. Kapitel Nr. Nummer o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasser

PEGASUS

POS Point of Sale S. Seite SINUS Sozialwissenschaftliches Institut Nowak und Partner

sog. sogenannte u.a. unter anderem

6

u.a.m. und andere mehr u.a.O. und andere Orte UCP Unique Content Proposition USP Unique Selling Proposition usw. und so weiter u.U. unter Umständen UVP Unique Value Proposition vgl. vergleiche VW Volkswagen z.B. zum Beispiel

7

1 Einleitung

1.1 Einführende Überlegungen

„They will forget what you said,

but they will never forget how you made them feel.“ (CARL W. BUECHNER)

Dieser im Marketing oft gebrauchte Ausspruch spiegelt die momentane Entwicklung im Konsum- und Dienstleistungsmarketing wieder. Konnten vor Jahren die technischen Daten eines Neuwagens noch zum Kauf überzeugen, so scheint es heute, als ob alle Fahrzeuge faktisch „gleich“ sind. Ein neuer BMW bringt den Passagier genauso zuve rlässig von Berlin nach Paris wie ein vergleichbarer Ford oder Volkswagen. Mit scheinbar rationalen Argumenten braucht man daher heute in der Regel nicht mehr versuchen, ein Fahrzeug zu verkaufen. Wenn aber objektiv betrachtet alle Produkte in den heutigen gesättigten Märkten substituierbar sind, wie kann man dann den Konsumenten für sich und sein Produkt gewinnen?

Schon seit einiger Zeit erforschen Wissenschaftler wie auch Kreative in der Werbebranche was den Konsumenten dazu „treibt“, bestimmte Produkte als für seinen Nutzen wertvoller zu erachten als andere. Es scheint, als ob es zu einer permanenten Individualisierung und Modifizierung der Bedürfnisse des Konsumenten kommt. Die Forderung hierzu könnte lauten: „Gebt mir ein Produkt, das heute zu mir und meiner Stimmung passt.“ Dabei sind sowohl Verhaltensmuster, als auch Strategien, Techniken und Instrumente, die dieses Verhalten bedienen, von Interesse. Untersucht man zu diesem Thema die wissenschaftliche Literatur, so sind Begriffe wie Emotionswelten, Gefühlsbindungen und Aktivierungsniveaus die Schlagwörter des modernen Marketing.

Von 23 führenden Werbeagenturen in Deutschland gaben nahezu drei Viertel an, auf Erkenntnisse der neusten Aktivierungsforschung aufzubauen. ¹ Aus diesem Beispiel wird auch ersichtlich, dass Marketing nicht unter rein wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten betrachtet werden kann, sondern viel mehr eine interdisziplinäre Betrachtungsweise vorherrschen muss. Hierbei spielen psychologische, soziologische, biologische wie auch wirtschaftswissenschaftliche Aspekte eine Rolle.

¹ Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (1999), S.90

8

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Schon in den 70er Jahren erkannte der amerikanische Ökonom TIBOR SCITOVSKY, dass der Konsument nicht nur nach dem Prinzip des rational handelnden Menschen agiert. Er forderte vielmehr, dass sich die Motivationspsychologie mit dem Konsumenten als gewohnheits-, gefühlsgeleitete stark variierende Persönlichkeit befassen soll. ² In diesem Sinne soll es das Ziel dieser Arbeit sein, die Möglichkeiten eines emotionalen Erlebnismarketing i m Rahmen des heutigen Wettbewerbes aufzeigen.

Abbildung 1: Verlaufsdiagramm der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

² SCITOVSKY (1977), S.9

9

Zu diesem Zweck bedarf es einer Darstellung des heutigen Wettbewerbsumfeldes. Hierbei sollen vor allem die Besonderheiten des Hyperwettbewerbes zum Vorschein treten, mit denen sich das Marketing-Management zur Zeit befasst. Nach einer kurzen Vorstellung betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktoren wird der Faktor Differenzierung genauer untersucht.

Um die Abläufe besser verstehen zu lernen, auf die eine Erlebnisstrategie aufbaut, wird im 5. Kapitel eine umfangreiche Einführung in das Thema der psychischen Determinanten des Konsumentenverhaltens gegeben.

Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit den Techniken und Instrumenten des Erlebnismarketing insbesondere der Kommunikation, sowie der strategischen Positionierung und dem Integrationversuch des Ansatzes in den Marketing-Mix. Eine kritische Betrachtung soll dabei Chancen aber auch Grenzen und Risiken aufzeigen, mit denen sich das Erlebnismarketing auseinandersetzen muss.

Nach einem Ausblick auf bestimmte Determinanten des Erlebnismarketing, die eine zukünftige Generierung von Erlebniswelten betreffen, schließt die Arbeit mit einer Checkliste in Kapitel 12, die Anknüpfungsmöglichkeiten für die Praxis aufzeigen soll.

10

2 Wettbewerbsvorteile durch Marketing-Management

In diesem Kapitel soll die Entwicklung und das momentane Umfeld beschrieben werden, in das ein modernes Marketing-Management zu integrieren ist. Der Begriff Marketing-Management wird hierbei in Anlehnung an die von der AMERICAN MARKETING ASSOZIATION (AMA) geprägten Definition verstanden. ³ Demnach handelt es sich beim Marketing-Management um einen Prozess, der die Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung umfasst und Ideen, Waren und Dienstleistungen einschließt, um eine Zufriedenstellung der Ziele aller Beteiligten zu erreichen.

2.1 Status quo und Entwicklungsperspektiven der Marketingkonzeptionen

Der Grundgedanke des he utigen Marketings kann als die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes beschrieben werden. BRUHN definiert Marketing hierbei als: „...eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“ 4

Vereinfacht lässt sich das in der Frage formulieren: „Was will mein Kunde und wie kann ich seine Bedürfnis befriedigen?“

Eine solche Betrachtungsweise ist dabei nicht selbstverständlich bzw. auf jedem Markt vorherrschend. Betrachten wir allein die Entwicklung der letzten Jahre auf dem deutschen Markt, so lässt sich eine ständige Weiterentwicklung und Neuorientierung feststellen. Standen die 80er und 90er Jahre im Zeichen der Wettbewerbs- bzw. Umfeldorientierung im Marketing ⁵ , so stellen sich dem heutigen Marketing gleich vielseitige Probleme in den Weg. Ganz allgemein spricht man hierbei vom Marketing im Zeitalter des Hyperwettbewerbs. 6

³ Vgl. BROWN (1985) S.1

⁴ BRUHN (2001), S.14

⁵ Vgl. BRUHN (2001), S.16 f.

⁶ Vgl. RASCHE (2000a), S.24; BRUHN (2001), S.18

11

2.2 Marketingstrategien im Hyperwettbewerb

Ein Produkt, eine Dienstleistung, für die gestern noch ein stabiler Markt vorhanden war, wird von heute auf morgen zum Ladenhüter. Sogar komplette Geschäftskonzepte und Marketingstrategien werden plötzlich wirkungslos. Die Frage nach dem Warum ist an dieser Stelle zu klären.

Galt es in den letzten Jahren, sich komparative Wettbewerbsvorteile mit Hilfe weniger Faktoren wie Qualität, Service oder Image zu verschaffen, so sind die Ansprüche an das Marketing in der heutigen Zeit um vieles mehrdimensionaler geworden. ⁷ Die Grundüberlegung hierbei ist, dass auf gesättigten Märkten, auf denen technologisch „ausgereizte“ Produkte angeboten werden, ein überaus aggressiver Verdrängungswettbewerb stattfindet. 8

RASCHE umschreibt diese Problematik mit den Worten: „ Spätestens im Fall des massiven Einsatzes aggressiver Marketinginstrumente, wie z.B. der vergleichenden Preiswerbung, Dauerniedrigpreisstrategien, subtiler Konkurrenzdiffamierung oder inflationärer Promotionsmaßnahmen in Verbindung mit Hardselling-Aktivitäten diagnostiziert die Industrieökonomik eine signifikante Abnahme der Branchenaktivität, da sich für etablierte Anbieter kaum mehr technologieinduzierte Commitment-Gelegenheiten zur Ausschaltung eines aggressiven Preiswettbewerbs bieten.“ ⁹ Das darwinistische Prinzip „Survival of the Fittest“ wird hierbei auf einen noch nie dagewesene Höhepunkt im Wettbewerb getrieben. Durch die permanente Bestrebung zu expandieren, verkaufen Unternehmen beispielsweise ihre Produkte längere Zeit unterhalb ihres Deckungsbeitrages, um andere aus dem Markt zu drängen. Für die Zukunft wird sich nach D’AVENI ¹⁰ dieser Trend sogar noch, bis hin zum „perfectly competitive market“ ¹¹ verstärken.

⁷ Vgl. BACKHAUS (1999), S.26 ff.

⁸ Vgl. RASCHE (2000b), S.392 ff.

⁹ RASCHE (2000b), S.393

¹⁰ Vgl. D’AVENI (1994), S.28

¹¹ Im perfekten Wettbewerb bieten nach D’AVENI alle Firmen die gleichen Produkte in hoher

Qualität zu niedrigen Preisen an. In einem solchen Wettbewerb gibt es keine wirkungsvollen

Zugangsbarrieren für Wettbewerber mehr. Innovationen werden von der Konkurrenz sofort

imitiert. Gewinne werden hierbei nur kurzfristig phasenweise realisiert.

12

Bei einer solchen Grundsituation stellt sich natürlich die Frage, ob bewährte Basisstrategien wie z.B. Differenzierung ¹² , Kostenführerschaft ¹³ oder Qualitätsführerschaft ausgedient haben?

HEUSKEL geht davon aus, dass Unternehmen weiterhin Wettbewerbsvorteile erlangen und aufrechterhalten können, wenn es ihnen gelingt hochgradig individuelle Konzepte, die von den unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten abhängen, zu lokalisieren und umzusetzen. 14

Für die Unternehmensleitung wird es in einem solchen Umfeld besonders darauf ankommen, dynamische und vielschichtige Veränderungen in der Wettbewerbssituation zu antizipieren und dementsprechend schnell und flexibel darauf zu reagieren.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, auf diese veränderten Umweltvoraussetzungen reagieren zu können. Ein wichtiges Instrument hierbei ist die Lokalisierung von Erfolgsfaktoren, um die es im nächsten Kapitel geht.

¹² Differenzierung vgl. Kap. 4

¹³ Gemäß PORTER (1995) muss ein Unternehmen entscheiden, ob der zentrale Vorteil gegenüber dem

Wettbewerb auf Qualitäts- (Qualitätsführerschaft) oder auf Kostenvorteile (Kostenführerschaft)

beruht. Die grundlegenden Wettbewerbskonzeptionen von PORTER sind erweitert worden durch

sogenannte Outpacing-Strategien. Vgl. RASCHE (2000b), S.391; GILBERT/STREBEL (1987)

¹⁴ Vgl. HEUSKEL/DAECKE/SCHÄCHER/MEI-POCHLER (1998), S.62 ff.

13

3 Erfolgsfaktorenforschung

Ein primäres Ziel der Unternehmensführung stellt die Absicherung des Unternehmenserfolges dar. Nur in einer gesunden Unternehmung, die den Anteilseignern eine angemessene Rendite gewährt, lassen sich langfristig die Arbeitsplätze absichern, durch Wachstum zusätzliche Arbeitsplätze schaffen und ein angenehmes, angstfreies Betriebsklima bei hoher Motivation der Mitarbeiter erreichen. 15

Nach einer Erfolgsfaktorenstudie von ADAMER/HINTERHUBER/KAINDL ¹⁶ , die unter dem Namen PEGASUS-Projekt 409 Unternehmen im deutschsprachigem Raum untersuchte, konnten drei wesentliche Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden:

- Offenheit gegenüber Neuerungen

Hierunter fallen vor allem flexible Reaktionen auf Marktchancen sowie die permanente Bestrebung innovative Problemlösungen zu finden. Ein solches Vorgehen manifestiert sich nicht nur durch eine kontinuierliche Neuproduktgenerierung, sondern auch in der Offenheit gegenüber neuen Techniken und Instrumenten des Marketing.

- Kompromissloses Qualitätsstreben

Die Untersuchung hat gezeigt, dass der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung erste Priorität für die Kundenzufriedenheit zukommt.

- Konsistente Unternehmenskultur

Eine konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeiter ist die Grundlage für ein erfolgreiches Wertesystem. Man könnte hierbei auch von den Säulen eines unternehmenskulturellen Wertesystems sprechen.

Bei einer solchen Betrachtung gewinnt der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit eine herausragende Stellung. Dabei wird unterstellt, dass eine erhöhte Kundenzufriedenheit zu einer Erhöhung der Kundenbindung und damit zu einer Unternehmenswertsteigerung führt. ¹⁷ Unternehmenswertsteigerungen werden hierbei vor allem durch Wachstumschancen, Eintrittsbarrieren gegenüber Wettbewerbern, geringere

¹⁵ Vgl. REUTER (1987), S.747

¹⁶ Vgl. ADAMER/HINTERHUBER/KAINDL (1993), S.10 f.

¹⁷ MATZLER/STAHL (2000), S.626 ff.

14

Preiselastizität, positiver Mundwerbung und Einsparung von Aquisitionskosten erzielt. 18

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenswertsteigerung und Kundenzufriedenheit kann mit Hilfe des Modells von MATZLER/STAHL dargestellt werden:

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unter-

Quelle:MATZLER/STAHL (2000), S.637

Aus Abbildung 2 kann man einen wichtigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ableiten. Die Erfüllung von Basisfaktoren ist eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende, Bedingung für den Erfolg des Unternehmens. Damit ist gemeint, dass eine gewisse Kernleistung vom Kunden vorausgesetzt wird („ein Auto muss fahren“). In der Indifferenzzone geht es um Produkteigenschaften, mit denen das Unternehmen mit anderen Wettbewerbern konkurriert, die aber vom Kunden als nicht außergewöhnlich betrachtet werden. Hierunter fallen z.B. DIN Qualitätsstandards, Produktpreise oder technische Standards.

Besonders interessant an dieser Darstellung ist die „ Zone der Begeisterung“. Hierunter versteht man Eigenschaften, die vom Konsumenten nicht unbedingt erwartet werden, Zufriedenheit beim Konsumenten auslösen und damit eine enorme Steigerung des Absatzes bewirken können.

¹⁸ Vgl. MATZLER/STAHL (2000), 636 f.

15

Eine erlebnisorientierte Marketingstrategie verfolgt mit Hilfe von bestimmten Techniken und Instrumenten (vgl. Kap.7) genau dieses Ziel.

Zu berücksichtigen ist allerdings, dass es auf der Kundenseite zu permanenten Veränderungen der Präferenzen kommt, z.B. durch technischen Fortschritt, Konkurrenzangebote, etc. Aus diesen Grund bedarf es auch einer ständigen Überprüfung der Kundenorientierung. Es gilt zu verhindern, dass Erfolgspotentiale mit der Zeit aufgebraucht werden. Dabei muss sich das Unternehmen fragen, ob Begeisterungsfaktoren noch aktuell sind oder vom Kunden mittlerweile als selbstverständlich angesehen werden.

16

4 Differenzierung als Schlüsselfaktor

In der Industrieökonomik besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die zentralen Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile in einer Kostenführerschaft, einer Differenzierung oder einer hybriden Strategie zu finden sind. ¹⁹ Eine Kostenführerschaft zeichnet sich dadurch aus, dass standardisierte Produkte in möglichst großer Menge unter den Stückkosten der Wettbewerber produziert werden. Bei der Differenzierung sollen, wie der Name schon sagt, differenzierte Produkte hergestellt werden, bei denen der Kunde bereit ist eine Preisprämie zu bezahlen. Differen-zierungsvorteile können vielfältige Ursachen haben. So kann man sich beispielsweise durch spezielle technische Fortschritte, ein spezielles Markenimage oder eine spezielle Erlebnisausrichtung differenzieren. Hybride Strategien bzw. Outpacing vereinigen dabei die Vorteile beider Strategien. 20

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll die besondere Bedeutung der Differenzierung herausgearbeitet werden.

Überleben im Wettbewerb bedeutet heute anders zu sein als die anderen: „Be different or die!“ ²¹ Die Differenzierung dient somit in erster Linie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist nach SIMON ²² durch drei Kriterien gekennzeichnet:

a. Sie muss ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen.

b. Der Vorteil muss vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden.

c. Der Vorteil muss eine Abhebung von der Konkurrenz ermöglichen.

Diese Kriterien zeigen die große Bedeutung der Kundenorientierung im Wettlauf um Wettbewerbsvorteile. Die Kundenorientierung manifestiert sich hierbei vor allem in einer Verbesserung des Kundennutzens. 23

Nach LEVITT gilt hierbei die Feststellung, dass Kunden i.d.R. nicht kaufen um zu besitzen, sondern um damit Probleme zu lösen: „ Kunden wollen kein Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand.“ 24

¹⁹ Vgl. PORTER (1995), MÜLLER-STEWENS/LECHNER (2001), S.105

²⁰ GILBERT/STREBEL (1987), S.28 ff.

²¹ ALDERSON (1957), S.101

²² Vgl. SIMON (1988)

²³ Vgl. BACKHAUS (1999), S.31 ff.

17

Leistungsfaktoren müssen vom Nachfrager als solche erkannt werden bzw. der Nachfrager muss subjektiv davon überzeugt sein, dass der Anbieter über einen Leistungsvorteil bei für ihn bedeutsamen Merkmalen verfügt. Hier ist es von ausschlaggebender Bedeutung, deutlich zwischen technisch-objektiven Gegebenheiten und der subjektiven Kundenwahrnehmung zu differenzieren. „Es kommt nicht darauf an, die technisch besten Produkte herzustellen, sondern über die als dominant wahrgenommenen zu verfügen.“ ²⁵ Die subjektive Wahrnehmung spielt demnach eine übergeordnete Rolle.

Wie stark die subjektive Wahrnehmung differieren kann zeigt folgendes Beispiel:

Abbildung 3: Subjektive Wahrnehmung: „Welcher Raum ist größer A oder B?“

Quelle: SEKULER/BLAKE (1985), S. 246

Betrachtet man Abbildung 3 kommt man spontan zu der Vermutung, dass der rechte Raum (B) deutlicher höher als der linke Raum (A) ausfällt. Erst wenn man die Raumhöhen ausmisst stellt man fest, dass beide Räume exakt die selbe Hö he aufweisen. Die Unterschiede in der Wahrnehmung werden allein durch die jeweils verwendete Perspektive hervorgerufen.

Die Schlussfolgerungen, die sich aus diesem Beispiel ergeben, lassen sich auch auf den Erfolg im Markt übertragen. Nicht die Anbietersicht bzw. die objektiv existierenden Unterschiede sind entscheidend, sondern die subjektive Kundensicht.

²⁴ Vgl. LEVITT (1960), S.55

²⁵ BACKHAUS (1999), S.34

18

4.1 Technisch/objektive Differenzierung

Um im Wettbewerb einen für den Kunden wahrzunehmenden Leistungsunterschied zu vermitteln führt das Marketing seit Jahren Positionierungsstrategien durch. Mit ihrer Hilfe sollen bestimmte Leistungsmerkmale herausgearbeitet und kommuniziert werden. Man spricht hierbei auch von Unique Selling Propositon (USP) Strategien.

Bei USP-Strategien soll vor allem der Produktvorteil herausgearbeitet werden. Ein Produktvorteil kennzeichnet eine technische Überlegenheit eines Produktes gegenüber vergleichbarer Alternativen. ²⁶ Kritisch soll an dieser Stelle noch einmal gemahnt werden, dass heutige Produkte sich meist nicht signifikant objektiv voneinander unterscheiden. Eine objektive Differenzierung findet heute meist nur noch auf hochspeziellen Märkten und bei wirklichen Innovationen ²⁷ statt.

Bei der Kommunikation der USP wird versucht, ein einziges Attribut des Produktes in den Köpfen des Konsumenten zu verankern, so dass dieses Produkt nicht direkt mit anderen verglichen werden kann. ²⁸ Dieses Vorgehen ist allerdings nicht mit der emotionalen Differenzierung bei der Anwendung des Erlebnismarketing zu vergleichen, wie in den folgenden Kapiteln veranschaulicht werden soll.

4.2 Psychologisch/emotionale Differenzierung

Auf vielen heutigen Kosumgütermärkten können die Konsumenten die objektive Produktqualität nicht mehr unterscheiden und erachten die vorhandenen Produkte daher als leicht substituierbar. Der Zugriff erfolgt meist auf das preislich niedrigere, aber qualitativ gleichwertige Produkt. Die sachliche Produktqualität ist dabei in der heutigen Markenlandschaft für den Konsumenten zu einer Selbstverständlichkeit geworden.

Der Konsument ist außerdem durch die Fülle an Informationen, die über bekannte Kommunikationsmittel transportiert werden, übersättigt. Als Beispiel hierfür lässt sich der Markt für Automobile heranziehen. Gab es 1970 288 Marken und Modelle, waren es 1985 bereits 911 und 1999 1255 Marken und Modelle. Dadurch kam es

²⁶ Vgl. BACKHAUS (1999), S.34

²⁷ Innovationen sind Produkte, die von den Nachfragern im Vergleich zum bisherigen Angebot als

deutlich andersartige Problemlösung angesehen werden. Sie sind zu unterscheiden von

Scheininnovationen.

²⁸ Vgl. TROMMSDORFF (1998), S.93

19

auch zwangsläufig zu einer drastischen Erhöhung der Anzeigenseiten in Publikumszeitschriften von 85.000 im Jahr 1970 bis auf 301.960 Seiten 1998. ²⁹ In diesem Zusammenhang spricht man auch von „information overload“. 30

Nach einer Berechnung des Institutes für Konsum- und Verhaltensforschung werden in Deutschland weniger als 2% der durch Massenmedien angebotenen Informationen überhaupt aufgenommen. Die übrigen 98% landen also unbeachtet auf dem „Informationsmüll“. In der Werbung ist dieser Prozentsatz mit 95% nur unwesentlich geringer. ³¹ Dieser Trend wird sich nach KROEBER-RIEL/WEINBERG auch in den nächsten Jahren noch verstärken. Daraus resultiert, dass ein modernes Marketing nicht zwangsläufig eine Intensivierung bisheriger Vorgehensweisen benötigt, sondern dass neue Umsetzungsalternativen gefunden werden müssen.

Eine Möglichkeit für eine alternative Vorgehensweise stellt das hier vorgestellte Erlebnismarketing dar.

Dabei gibt es zwei Auffassungen, inwieweit die Schaffung eines Erlebnisses eine Eigenständigkeit im Markt besitzt. Die Grundannahme hierbei besagt, dass es beim Erlebnismarketing darum geht, emotionale Erlebniswerte zu schaffen und diese dem Konsumenten zu vermitteln. Mit anderen Worten soll über den Grundnutzen des Produktes hinaus, als Zusatznutzen, ein Markenerlebnis geschaffen werden, das außerhalb objektiver Qualitäts-, Preis- und Distributionsmerkmale liegt und so eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung ermöglicht. ³² Einige Autoren gehen nach neuerer Sichtweise allerdings davon aus, dass das Erlebnis selbst als ein eigenständiger Wert betrachtet werden muss. 33

Mit dem Aufbau von Marken-Erlebniswelten ³⁴ kann das Unternehmen zusätzlich Marktsegmente gewinnen, die langfristig ein Erfolgspotential bieten. So ist es beispielsweise möglich, gewonnene Erlebniskompetenzen später als Grundlage der Diversifikation zu nutzen.

²⁹ Vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S.24

³⁰ Beim „information overload“ handelt es sich um die Informationsüberlastung des Konsumenten

hervorgerufen durch eine Reizüberflutung der Werbung. KROEBER-RIEL/WEINBERG (1999), S.90

³¹ Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (1999), S.90 ff.

³² Vgl. TROMMSDORFF (1998), S.72

³³ Diese Sichtweise wurde von PINE/GILMORE (1998) begründet. Vgl. auch Kap.6.1.3.

³⁴ Def. Erlebniswelten vgl. Kap. 6.1.1

20