Balanced Scorecards als Steuerungsinstrument im Medienbereich

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitende Betrachtung  4

2.  Einführung in die Balanced Scorecard  5

2.1.  Definition des Begriffs der Balanced Scorecard  5

2.2.  Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard  5

2.3  Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard  7

3.  Die Balanced Scorecard im öffentlich-rechtlichen Rundfunk  8

3.1  Wesensmerkmale und Zielsystem des öffentlich-rechtlichen Rundfunks  8

3.2  Die Perspektiven  9

3.2.1  Die Programmauftragsperspektive  9

3.2.2  Die Finanzperspektive  10

3.2.3  Die Zuschauer- und Werbekundenperspektive  11

3.2.4  Die Potentialperspektive  12

3.3  Strategy Map  13

4.  Das Schweizer Fernsehen als Fallbeispiel  16

4.1  Vorbemerkungen zum Schweizer Fernsehen  16

4.2  Die strategischen Ziele des Schweizer Fernsehens  16

4.3  Der Balanced-Scorecard Ansatz des Schweizer Fernsehens  17

4.  Fazit  20

  Literaturverzeichnis  21

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundkonzeption der Balanced Scorecard Abbildung 2: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Programmauftragsperspektive Abbildung 3: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Finanzperspektive Abbildung 4: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Zuschauer- und Werbekundenperspektive Abbildung 5: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Potentialperspektive Abbildung 6: Strategy Map eines öffentlich-rechtlichen Rundfunkanbieters Abbildung 7: Erläuterung der Ursache-Wirkungsbeziehungen Abbildung 8: Die Balanced Scorecard des SF

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1. Einleitende Betrachtung

Im Zuge der Digitalisierung bieten zunehmend auch Telekommunikations- und Informationstechnologieunternehmen TV-Angebote an. Klassische Rundfunkunternehmen stehen somit zunehmend Wettbewerbern aus anderen Branchen gegenüber. ¹ Die Zunahme multimedialer Angebote verschärft die Wettbewerbssituation auf den Rezipienten- und Werbemärkten, so dass Rundfunkanbieter gezwungen sind, mit Kostensenkungs- und Sparprogrammen, auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck zu reagieren.

Zudem zeigt sich bei den öffentlich-rechtlichen Fernsehanstalten neben den knapper werdenden finanziellen Ressourcen ein steigender Rechtfertigungsbedarf für die Verwendung der Rundfunkgebühr. 2

In diesem Zusammenhang steigt die Bedeutung des Controllings für Fernsehanstalten und der Einsatz von Controlling-Instrumenten wird immer wichtiger.

Kaplan und Norton sind der Meinung, dass bestehende Managementsysteme zu stark auf finanzielle Kennzahlen ausgerichtet und damit vergangenheitsbezogen sind. ³ Sie entwickelten im Jahr 1992 das Konzept der „Balanced Scorecard“ (im Folgenden auch kurz BSC), da Unternehmen Steuerungsinstrumente benötigen, welche die Strategie des Unternehmens berücksichtigen und dabei kritische Erfolgsfaktoren wie Innovation, fähige Prozesse und Mitarbeiter-Know-how messbar machen.

In der Seminararbeit wird der Fokus auf öffentlich-rechtliche Rundfunkanbieter gelegt.

In einem ersten Teil werden die Idee und Grundkonzeption der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton vorgestellt.

In Kapitel 3 wird das Controlling-Instrument BSC auf ein bestimmtes Medienunternehmen - den öffentlich-rechtlichen Rundfunk - übertragen. Dabei wird eine Möglichkeit aufgezeigt, wie sich die BSC branchenindividuell anpassen lässt.

Darüber hinaus wird in Kapitel 4 das Unternehmen „Schweizer Fernsehen“ näher betrachtet, welches die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument anwendet.

¹ vgl. Ramme (2005), S. 197

² vgl. Institut für Rundfunkökonomie (1993), S. 6

³ vgl. Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 29f

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2. Einführung in die Balanced Scorecard

Mit der Übersetzung des Standardwerkes „The Balanced Scorecard“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1997 beschäftigten sich erstmals auch deutsche Unternehmen mit diesem neuartigen Instrumentarium zur Unternehmensführung.

2.1. Definition des Begriffs der Balanced Scorecard

Die Erfinder der Balanced Scorecard Kaplan und Norton definieren die BSC als ein Steuerungsinstrument, das die „ […] Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung übersetzt, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Die BSC betont zwar die finanziellen Ziele, berücksichtigt jedoch auch deren Leistungstreiber. So misst die Scorecard die Unternehmensleistung aus vier ausgewogenen (balanced) Perspektiven.“ 4

2.2. Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard

„Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action“ ⁵ - bereits der Titel dieses Buches sagt eindeutig aus, worum es geht.

Ausgangspunkt einer Balanced Scorecard ist die Klärung der Unternehmensstrategie. Nur wenn im Vorfeld geklärt ist, was tatsächlich angestrebt wird, kann die BSC als Instrument zur Unterstützung der Strategie dienen.

In einem zweiten Schritt werden die erarbeiteten strategischen Stoßrichtungen in eine überschaubare Anzahl von strategischen Zielen überführt. Diesen werden Kennzahlen zugeordnet, die eine Messung des Zielerreichungsgrades ermöglichen. ⁶ Durch die bewusste Auswahl weniger relevanter Ziele und Messgrößen soll eine Komplexitätsreduktion erreicht werden. 7

Wie bereits erwähnt, steht der Begriff balanced für eine ausgewogene Darstellung und Berichterstattung dieser Kennzahlen. So werden im Grundkonzept der BSC, zur Messung der Unternehmensleistung, vier Perspektiven verwendet:

⁴ Kaplan/Norton (1997), S.2

⁵ Kaplan/Norton (1996)

⁶ vgl. Wunder (2001), S. 134

⁷ vgl. Kaplan/Norton (1997), S.156 f

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Die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive, häufig auch Potentialperspektive oder Mitarbeiterperspektive genannt. 8

Die Anzahl und der Inhalt der klassischen Perspektiven bilden einen Denkrahmen, der unternehmensindividuell modifiziert werden soll, ⁹ wobei sich die Perspektiven an den kritischen Erfolgsfaktoren des jeweiligen Geschäftsbereiches orientieren. 10

„Jede konkrete Balanced Scorecard ist ein Unikat!“ 11

Innerhalb der Perspektiven geht es darum, die Sichtweise der Stakeholder, zum Beispiel der Kunden, anzunehmen. ¹² So ist für die Kundenperspektive zu erfragen, welche strategischen Ziele erreicht werden müssen, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen (vgl. Abb. 1).

⁸ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23ff

⁹ vgl. Weber/Schäffer (2000), S.4

¹⁰ vgl. Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 32

¹¹ Friedag/Schmidt (1999), S. 224

¹² vgl. Müller (2005), S. 76

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