FernUniversität - Gesamtschule Hagen
Fachbereich Erziehungs-, Sozial- und Geisteswissenschaften
Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie

Arbeitszufriedenheit in ganzheitlichen Managementsystemen

Kirsten M. van der Neut

12. Dezember 2006

Inhaltsübersicht:

1 Einleitung ...1
1.1 Relevanz und Zielsetzungen der Untersuchung ...1
1.2 Gang der Untersuchung ...9

2 Grundlagen der Untersuchung ...17
2.1 Bestandsaufnahme ...17

3 Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung ...59
3.1 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze ...59
3.2 Integration der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze zur Herausbildung eines eigenen theoretischen Untersuchungsrahmens ...74
3.3 Einbettung der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze in ganzheitliche Management-
systeme ...83

4 Entwicklung des Untersuchungsmodells ...88
4.1 Entwicklung von Strukturierungskriterien im EFQM-Modell ...91
4.2 Bewertungsansatz und Vorgehen in der Untersuchung ...94
4.3 Bewertung des Modells der EFQM ...98

5 Empirische Untersuchung ...107
5.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung ...108
5.2 Zum konkreten Vorgehen im qualitativ empirischen Forschungsprozeß ...109
5.3 Datenerhebung und Datengrundlage ...112
5.4 Spiegelung der Untersuchungsergebnisse an einem umfassenden theoretischen
Modell ...157
5.5 Spiegelung motivationstheoretischer Anforderungen an der betrieblichen Praxis ...159
5.6 Probleme und Grenzen der Untersuchung ...169
5.7 Diskussion ...171

6 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit ...178
6.1 Implikationen für die Unternehmenspraxis ...184
6.2 Nachbetrachtung und Ausblick ...193

Anhang
A Codenotes ~ Volltext ...197
B Schlüsselworte und Kategorien ...222
C Codenotes ~ Organisationen ...235

Literaturverzeichnis ...248

Namenverzeichnis ...270

Index ...277

Arbeitszufriedenheit in ganzheitlichen Managementsystemen

Eine motivationstheoretisch gestützte qualitative Analyse von Bewerbungen um den europäischen Qualitätspreis

In einem integrierten Managementsystem wird das Unternehmen als interessenpluralistisches Gebilde gesehen, dessen Erfolg durch die Beziehungen zu einer Vielzahl interner und externer Interessengruppen (Stakeholder) bestimmt wird. Neben den Anteilseignern (Shareholdern) wird unter den Stakeholdern den Kunden, den Mitarbeitern, aber auch der Umwelt bzw. dem unmittelbaren Umfeld eine besondere Bedeutung beigemessen (Zink 1995; Pompl & Lieb 1997). In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Unternehmen in bedeutsamer Weise verschoben. Während vor wenigen Jahrzehnten klassische arbeitstechnische und organisatorische Bereiche ein herausragendes Merkmal darstellten, spielen heute soziale und kundenorientierte Komponenten eine zunehmend größer werdende Rolle (Kaplan, Norton 2001).

Das EFQM-Modell stellt die Anwendung verschiedener grundlegender Konzepte dar, welche sich in einem integrierten Managementsystem widerspiegeln. Es beinhaltet einen integrativen Ansatz aller in verschiedenen TQM-Konzepten erarbeiteten Erfolgsfaktoren einer Unternehmung.

Jedes der Elemente des EFQM-Modells ist ein Kriterium zur umfassenden Qualität (EFQM 2002), eingebunden in eine offen gehaltene Grundstruktur. Das Modell beruht auf der Prämisse, dass exzellente Ergebnisse bzgl. Organisationsleistung, Kunden, Mitarbeitern und Gesellschaft durch eine Führung erreicht werden, welche Politik und Strategie, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse vorantreibt (EFQM 2002). Die Pfeile betonen die dynamische Natur des Modells sowie die kausale Verknüpfung aller Kriterien.
 

Abbildung 1: Das EFQM Modell für Excellence (EFQM, 2006)
(Abb. aus darstellungstechnischen Gründen nicht in der Vorschau enthalten - Anm. der Red.)
 

Das Konzept setzt voraus, dass der verantwortungsvolle Umgang mit den Kriterien Mitarbeiterorientierung, Führung, Politik und Strategie einen sinnvollen Umgang mit Ressourcen und eine Konzentration auf wertschöpfende Prozesse ermöglicht und damit letztlich die Ergebnisse verbessert. Diese Erkenntnis baut u.a. auf der Annahme auf, dass Werte und Unternehmenskultur sowie erweiterte Kompetenzen und beständige Weiterbildung das volle Potential aller Mitarbeiter freisetzen, damit unmittelbar zu Mitarbeiterzufriedenheit führen und mittelbar Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, den Unternehmenserfolg und das Ansehen in der Gesellschaft ausüben (Malorny 1999, S. 248).

Das Modell stammt jedoch - wie auch das zugrunde liegende Konzept - im Wesentlichen aus der betrieblichen Praxis und wurde ohne wissenschaftlichen Einfluss entwickelt. Von daher ist es sinnvoll zu überprüfen, ob das EFQM-Modell seinen eigenen Anspruch erfüllt und zur Arbeitszufriedenheit und damit letztlich auch zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Zum Vorgehen innerhalb des Forschungsprojektes

Im Rahmen dieser Dissertation wurden, angelehnt an das Vorgehen in der Grounded Theory (Strauss & Corbin 1998), 24 Bewerbungen um den europäischen Qualitätspreis in den Archiven der EFQM untersucht, nachdem zunächst eine theoretische Unterfütterung für das EFQM-Modell hergeleitet wurde. Am besten geeignet schien der „Leistungs-Zufriedenheits-Motor“ von Borg (2004), der vorher diskutierte motivationstheoretische Ansätze plausibel integriert.

Um die Daten erfassen und auswerten zu können, wurde ein Webinterface entwickelt, da eine Direkteingabe der Texte (Scannen) aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht möglich war und somit die herkömmlichen Softwareprodukte für qualitative Untersuchungen nicht geeignet erschienen.

Nach der Codierung erfolgte die Einbettung in den theoretischen Bezug und damit die Spiegelung der Forschung (Theorie) an der betrieblichen Alltagstheorie (Praxis). Bruchpunkte wurden gefunden und dargestellt. Aufgrund der Brüche zwischen wissenschaftlicher Theorie und betrieblicher Praxis entwickelten sich dann die Hypothesen.
 

Abbildung 2: Bruchpunkte zwischen theoretischem Anspruch und betrieblicher Realität
(Abb. aus darstellungstechnischen Gründen nicht in der Vorschau enthalten - Anm. der Red.)
 

Die Bruchpunkte im Überblick

• Eine hohe Ergebniszufriedenheit hat keinen Einfluss auf Ziele, Aufgaben und Leistungserwartungen.

• Ziele, Aufgaben und Leistungserwartungen werden den Mitarbeitern nicht immer klar kommuniziert.

• Die Möglichkeiten haben nicht den erwarteten Einfluss auf Leistung und Zufriedenheit.

• Lob und Anerkennung sind weniger relevant, als die Theorie postuliert.

• Interessenentfaltung, respektive die Möglichkeit dazu, hat in der betrieblichen Praxis keinen Einfluss auf die Zufriedenheit.

• Die freiwillige Sorge um die Mitarbeiter, die zur klimatischen Zufriedenheit beitragen soll, lässt sich in der betrieblichen Praxis nur in wenigen Fällen nachweisen und bleibt ohne Einfluss auf die Zufriedenheitswerte.

Thesenbildung

Das Image eines Unternehmens hat Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und umgekehrt.
Mitarbeiter bzw. deren Einstellung zur Organisation tragen zum Image bei. Das Image der Organisation, in der der Mitarbeiter tätig ist, beeinflusst wiederum dessen Einstellung und damit seine Zufriedenheit. Der Einfluss ist als unmittelbar anzusehen, denn er steuert bereits den Bewerbungsprozess.

Aus- und Weiterbildung haben einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Fortbildung ist bei den untersuchten Organisationen systematisch geplant und als Prozess etabliert, Zufriedenheitswerte hierzu sind stabil und hoch.

Mitarbeiterbeteiligung trägt zur Zufriedenheit bei.
Beteiligung wird von allen untersuchten Unternehmen propagiert, aus den untersuchten Materialien geht jedoch hervor, dass auch bei „mangelnder“ Beteiligung ein hoher Zufriedenheitsgrad erreicht wird.

Entscheidungsfreiheit trägt zur Zufriedenheit bei.
Auch ein eingeschränkter Handlungsspielraum zeigt keinen Einfluss auf Zufriedenheitswerte.

Ein optimal gestaltetes Arbeitsumfeld trägt zur Arbeitszufriedenheit bei.
Hier muss unterschieden werden zwischen Möglichkeiten und organisatorisch- technischem Umfeld. Das Umfeld wird von den untersuchten Organisationen bestmöglich gestaltet, das Wahrnehmen individueller Möglichkeiten allerdings weniger, dennoch weisen alle Bewerber hohe Zufriedenheitswerte auf.

Gemeinsame Zielvereinbarungen, Zielklarheit und Identifikation mit den Zielen tragen zur Arbeitszufriedenheit bei.
Auch wenn Ziele gesetzt werden, bleiben die Zufriedenheitswerte konstant.

Motivation wirkt auf Arbeitszufriedenheit und umgekehrt.
Intrinsische Motivation ist bei den untersuchten Organisationen eher weniger relevant. Mitarbeiter werden systematisch und regelmäßig befragt, tatsächlich aber erfolgt eine Motivation eher auf extrinsischer Ebene (innerbetrieblicher Wettbewerb).

Das Verhalten der Führungskräfte hat Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Bei den untersuchten Organisationen sind sowohl hochengagierte und partizipative wie auch autokratische Führungspersönlichkeiten zu verzeichnen, die Zufriedenheitswerte bleiben davon unbeeinflusst.

Kommunikation und Information haben Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Die betriebliche Kommunikation bleibt eher systemgebunden und hinter den theoretischen Ansprüchen zurück.

Arbeitszufriedenheit ist abhängig davon, wie sehr sich die Mitarbeiter in ihren Bedürfnissen verstanden fühlen.
Durch den Einsatz standardisierter Fragebögen bei Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen lässt sich hierzu keine klare Aussage treffen.

Führungsverhalten resp. dessen Verbesserung beeinflusst Arbeitszufriedenheit.
Tatsächlich ist eine Verbesserung des Führungsverhaltens kaum nachweisbar, spielt aber in Bezug auf Zufriedenheitswerte auch keine Rolle.

Das Auftreten der Organisation nach außen hat Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Zufriedene Mitarbeiter tragen zum Außenauftritt bei und der wirksame Außenauftritt trägt wiederum zur Zufriedenheit des Einzelnen bei, hier dürfte es sich um eine Wechselwirkung handeln.

Anerkennung hat Einfluss auf Arbeitszufriedenheit.
Dies konnte die Untersuchung der Organisationen einwandfrei bestätigen, wobei der nichtmaterielle Teil der Anerkennungen ein wesentlich geringeres Gewicht hat, als der materielle.

Teamarbeit hat Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Die Vorteile der Teamarbeit und deren motivationales Potential werden von allen untersuchten Organisationen klar erkannt und herausgearbeitet.

Umsorgt werden trägt zur Arbeitszufriedenheit bei.
Die untersuchten Organisationen beschränken die Sorge um ihre Mitarbeiter in erster Linie auf das Erfüllen gesetzlicher Vorschriften, daher lässt sich die obige These nicht bestätigen.

Die Einführung eines ganzheitlichen Managementsystems hat Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Dies ist nur bedingt nachweisbar, da meiner Meinung nach die eingesetzten Messinstrumente nur unzureichend abbilden können, wie zufrieden die Mitarbeiter wirklich sind.

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