I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

2  Begriffliche Grundlagen.  2

2.1  Qualität - Qualitätsmanagement (QM)  2

2.2  Ziele des QM für Dienstleistungsunternehmen  5

3  Das Qualitätsmanagementsystem  7

3.1  Allgemein.  7

3.2  Strukturierung des Q-MSystems  8

3.3  Q-MKonzepte  8

3.4  Qualitätspolitik  10

3.5  Qualitätsplanung.  11

3.6  Qualitätslenkung.  12

3.6.1  Mitarbeiterbezogene Instrumente  12

3.6.2  Kulturbezogene Instrumente.  14

3.6.3  Organisationsbezogene Instrumente.  14

3.7  Qualitätsprüfung  15

3.8  Qualitätsdarlegung  15

4  DIN EN ISO Norm 9000:2000.  16

4.1  Entwicklung der Norm  16

4.2  Prozessorientiertes QM  16

4.3  Zertifizierung.  17

4.4  Q-MHandbuch  20

4.5  Ablauf der Auditierung  21

5  Analyse der Dienstleistungsqualität.  22

5.1  Kriterienaufstellung.  22

5.2  Kundenorientierte Messansätze  24

5.2.1  Gap-Modell  25

II

5.2.2  Evaluation von Dienstleistungen.  28

5.3  Qualitätsimage.  30

5.4  Mitarbeiterorientierte Messansätze  31

6  Zufriedenheit der Mitarbeiter.  32

6.1  Die Rolle des MA.  32

6.2  Mitarbeiterzufriedenheit  33

6.3  Die Bedeutung der Motivation  33

6.3.1  Motivationstheorien.  34

6.3.2  Motivation der Mitarbeiter  35

6.3.3  Führungskräfte mit gutem Beispiel voran  36

7  Die Bedeutung des Kunden.  37

7.1  Kundenzufriedenheit.  37

7.2  Optimierung der Kundenzufriedenheit.  38

8  Fazit  39

Literaturverzeichnis   V

Anhang VII   

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Aufl.

Bd.

bes. = besonders

bzgl.

bzw.

bspw.

CWQC

d. h.

DGQ

DIN

DL

DQS

e. V.

EN

ggü,

Hrsg.

i. d. R.

i. S. v.

ISO

mgl.

PDCA

QM

S.

TQM

vgl.

wg.

z. B.

zw.

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Ziele des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen  

Abb.  2: Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa)  

  (in Anlehnung an Pfeifer, T. (1996): Qualitätsmanagement, S. 235)  

Abb.  3: PDCA - Zyklus (Deming)  

Abb.  4: Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems  

Abb.  5: Exemplarische Themen für Qualitätszirkel  

Abb.  6: Ziele der Zertifizierung  

Abb.  7: Messung der Dienstleistungsqualität  

Abb.  8.: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität  

Abb.  9.: Doppelskala zur Beantwortung der Fragen nach dem SERVQUAL-Ansatz  

Abb  10 : Service Profit Kette  

1

1 Einleitung

„Hochwertige Erzeugnisse können heute an vielen Standorten rund um den Erdball produziert werden.” ¹ Jedoch, wie werden immaterielle Güter gewinnbringend produziert und welche Einflussfaktoren müssen Dienstleistungsunternehmen (DL-Unternehmen) beachten um erfolgreich zu sein? Für DL-Unternehmen in Deutschland wird es z. B. durch steigende Lohnkosten immer schwieriger, sich ggü. dem internationalen Wettbewerb noch als konkurrenzfähig zu beweisen. Dabei müssen sich Unternehmen in der heutigen DL-Gesellschaft schnell entwickeln und sich am Markt behaupten, um nicht in der seit Jahren ansteigenden Insolvenz-Rubrik ² des Deutschen Statistischen Bundesamtes zu stehen. Nicht nur die Konditionen im Preisaushang oder das hervorragend geleistete Marketing sind Indikatoren für den Erfolg eines DL-Unternehmens, sondern vielmehr spiegelt die Sorgfalt jedes einzelnen Mitarbeiters ein positives Bild des Unternehmens und der erbrachten Leistung ggü. dem Verbraucher wieder. Es müssen heutzutage Mittel und Wege gefunden werden, wie hochwertige Unternehmen fortan bestehen können.

Diese Abschlussarbeit befasst sich mit dem Qualitätsmanagement-System (QM-System) als Erfolgsfaktor im DL-Unternehmen, insbesondere mit den Möglichkeiten diesen Unternehmen einen strukturierten Vorteil ggü. anderen Konkurrenten zu verschaffen. Denn QM-Probleme sind zu den betrieblichen Aufgabenbereichen zu zählen, denen sich die Entscheidungsträger des Unternehmens mit besonderer Aufmerksamkeit zuwenden müssen. Qualitätsmanagement wird somit zur Managementaufgabe, durch diese die „Dienstleistungsqualität auf den immer stärker umkämpften Käufermärkten mit kritischen und anspruchsvollen Kunden“ ³ und Mitarbeitern reagieren muss. Dazu gehört das Analysieren von Faktoren, die für den Erfolg eine wesentliche Rolle spielen. Wird z. B. die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit richtig gemessen, dann liegen dem Management detaillierte Angaben vor, die anhand von kontinuierlichen Verbesserungen vorgenommen werden können.

¹ Pfeifer, T., 1996, S. 5

² siehe Anhang Abb. a

³ Stauss, B., 1995, S. 13

2

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Qualität - Qualitätsmanagement

In jedem Unternehmen und in jeder Branche wird über Qualität gesprochen. Eine grundsätzliche Bedeutung der Qualität ist demnach unumstritten. Dies gilt besonders für DL-Unternehmen, denn der Markt ist gross. Bevor man sich nun mit Qualitätsmanagement (QM) befasst, sollte zuerst festgestellt werden, was Qualität bedeutet.

Es gibt viele Definitionen von Qualität, die sich mit der Zeit ändern, denn die Anforderungen an Qualität ändern sich auch. Zu den häufigsten zählen folgende: Das Wort Qualität verdankt seinen Ursprung dem Lateinischen (qualitas = Beschaffenheit, Güte) und wird heute mit „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderung“ bezeichnet. Wobei eine „Einheit“ ein materielles oder immaterielles Produkt, eine Tätigkeit oder ein Prozess, ein System oder eine Person, aber auch irgendeine Kombination daraus sein kann. 4

Qualitätsmanager benutzen gerne folgende Formulierung: „Qualität ist gegeben, wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware.“ ⁵ Die Erkenntnis ist ein wichtiger Punkt, der sich an den Bedürfnissen der Konsumenten orientiert. Denn so sind Kunden der alleinige Maßstab für die Qualität - nicht etwa die Interessen der Marketing- oder der Produktionsabteilung. Nach M. Bruhn (2004) ist „Qualität ein zentraler Erfolgsfaktor - sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen.“ ⁶ So sind im Rahmen des Qualitätsmanagements vielfältige Einflussfak-toren zu berücksichtigen, insbesondere Aspekte der Wirtschaftlichkeit, der Gesetzkonformität und der Umweltverträglichkeit. Dabei sind vorrangig die Wünsche und die Ansprüche der Kunden zu beachten. ⁷ Diese setzen eine fehlerfreie Funktion von technischen Sachgütern voraus. Sie ist somit selbstverständlich geworden. Durch Verknüpfung von Sachgütern mit Serviceelementen wird die Qualität des Produktes aufgewertet, um eine Differenzierung von den konkurrierenden Wettbewerbern zu erzielen. Gerade die Kundenerwartungen wachsen mit der Anbindung einer guten Dienstleistung an ein Produkt. 8

Die Dienstleistungen der unterschiedlichsten Anbieter auf dem Markt lassen sich auf Anhieb nicht differenzieren. Der Kunde entscheidet, was für ihn Qualität ist und verlangt diese auch. So lässt sich Qualität vor allem als Erfüllung der geforderten Eigenschaften - durch den Kunden - definieren.

⁴ vgl. Stauss, B., 1995, S. 30

⁵ Stauss, B., 1995, S. 68

⁶ Bruhn, M., 2004, S. 35

⁷ vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 207

⁸ vgl. Bruhn, M., 2004, S. 2

3

Die Betrachtungsweise der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) verbindet zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition:

Zum einen als produktbezogenen Qualitätsbegriff („product-based“), einer objektiven Betrachtungsweise der vorhandenen Eigenschaften eines Produktes (z. B. Inhalt, Ausstattung) oder einer Dienstleistung (z. B. Information, Beratung), wonach Qualität von Produkten bzw. Dienstleistungen als Summe bzw. Niveau dieser vorhandenen Eigenschaften verstanden werden kann.

Zum anderen dem kunden- oder anwenderbezogenen Qualitätsbegriff, welcher auf die Betrachtung der Qualität aus Kundenperspektive („user-based“) ausgerichtet ist. Damit ist die Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen durch den Kunden gemeint. Es ist für Unternehmen schwierig, wenn die objektiven Eigenschaften aus Sicht des Unternehmens, von der subjektiven Perspektive des Kunden abweichen. ⁹ Dies bedeutet, dass häufig genutzte Leistungen nicht gleich qualitativ besser sein müssen, wie z. B. eine Bahnfahrt oder ein Flug, als weniger genutzte Leistungen.

David A. Garvin (1984) ¹⁰ erweiterte die beiden grundsätzlichen Perspektiven durch drei weitere Auffassungen: Qualität als absoluter Maßstab (absoluter Qualitätsbegriff). Qualität wird hierbei als allgemeines Maß für die Güte einer Leistung angesehen und kann in verschiedene Güteklassen (z. B. gut, mittel, schlecht) unterteilt werden.

Der herstellungs- oder fertigungsorientierte Qualitätsbegriff ist die Qualität als Vorgabe des Anbieters. Diese basiert auf einer Definition von Qualitätsstandards und Spezifikationen für die Dienstleistungserstellung, welche „die eigene Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen“ (Philip B. Crosby, 1987) lauten könnte. Das Unternehmen gibt die Standards vor und nimmt diese Vorgaben als Maß für die Qualitätskontrolle. Dabei ist noch nicht festgelegt, ob es sich um subjektive oder objektive Maßstäbe handelt. Demnach würde eine qualitative Minderung eintreten, wenn von dieser Spezifikation abgewichen würde, z. B. die Pünktlichkeit der Bahn. 11

Beim wertorientierten Ansatz wird Qualität mit Hilfe von Kosten und Preisen definiert und ist als Wertmaßstab für den Kunden zu verstehen. So legt der Kunde sein eigenes Preis-Leistungs-Verhältnis fest und schließt aus dem Resultat, ob die Leistung den Preis „wert“ ist und ob sein gefordertes Niveau an die DL-Qualität bei der Leistungserstellung erreicht werden konnte.

⁹ vgl. Bruhn, M., 2004, S. 30ff

¹⁰ David A. Garvin, What does Product Quality really mean? Sloan Management Review, 1984, S. 25ff

¹¹ vgl. Oess, A., 1993, S. 33

4

Die verschiedenen Ansätze (des QM) lassen sich aus Unternehmersicht als Vorteil nutzen: Zunächst kann der anwenderbezogene Ansatz verfolgt werden, um die Qualitätsmerkmale herauszufinden, die für den Kunden relevant sind. Anschließend greift man auf den produktbezogenen Ansatz zurück, um die Merkmale in Spezifikationen umzusetzen. Letztlich kann der fertigungsbezogene Ansatz dazu genutzt werden, um zu prüfen, ob die fertigen Erzeugnisse auch die gewünschten Spezifikationen erfüllen. Durch eine gute Kooperation und vor allem Kommunikation aller Mitarbeiter, kann die Umsetzung schnell und präzise realisiert werden. 12

Dienstleistungen weisen bei genauerer Betrachtung eine Reihe von Besonderheiten auf und unterscheiden sich von Sachleistungen durch einige charakteristische Elemente wie Immaterialität, (denn Dienstleistungen sind keine physischen Objekte), Simultaneität von Produkten und Konsumtion, (denn Dienstleistungen werden in dem Moment verbraucht in dem sie erzeugt werden, weswegen sie weder lager- noch transportfähig sind), und als Integration eines externen Faktors, denn die Erbringung der Dienstleistung erfolgt am Kunden oder an einem „Verfügungsobjekt“, dass der Kunde besitzt. Der Gegenstand und der Kunde selbst bilden den externen Faktor. 13

Unter Qualitätsmanagement versteht die Wissenschaft die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“. ¹⁴ Die DIN EN ISO 9000:2000 (mehr zu diesem Punkt greift Punkt 4 dieser Arbeit auf) definiert Qualitätsmanagement als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“ ¹⁵ Qualitätsmanagement wird so zum globalen Begriff, der sich aus mehreren Faktoren zusammensetzt: Planung, Steuerung und Überwachung der Qualität eines Prozesses, bzw. eines Prozessergebnisses. Dabei umfasst der Prozess die Festlegung der Qualitätspolitik: Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung, -verbesserung und -sicherung. 16

In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Ansätzen zum Begriff Erfolgs-faktor, denn zum Erfolg eines Unternehmens sind immer mehrere Einflussfaktoren zu beachten. Von einigen Autoren wird der Begriff auch als Synonym für den Begriff Wettbewerbs-vorteil oder -faktor verwendet. Z. B. sind die Fähigkeit zu lernen und die empirische Erforschung einzelner Wirkungen wichtige Erfolgsfaktoren. So existieren mehrere erfahrungsge-

¹² vgl.Oess, A., 1993, S. 35

¹³ vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 60ff

¹⁴ Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V., 1995

¹⁵ Kamiske/Brauer, 2003, S. 207

¹⁶ vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, 2000, 15. Aufl., Bd. 7, S. 3069

5

mäße Erfolgsbeispiele, die einen tragenden Einfluss auf die DL-Qualität haben, wie z. B. die Zertifizierung, Kundenbindung oder die Mitarbeiterorientierung. ¹⁷ „Erfolgsfaktoren können auch Maßnahmen bzw. Leistungen des Unternehmens sein, die von Kunden nicht wahrgenommen werden, die aber trotzdem maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen (z.B. ein umfassendes internes Informations- und Kommunikationssystem.“ ¹⁸ Ein entscheidender Erfolgsfaktor in den unterschiedlichsten Veränderungsprozessen des Dienstleistungsunternehmens ist grundsätzlich - Betroffene zu Beteiligten zu machen.

2.2 Ziele des QM für DL-Unternehmen

Auf immer grösser werdenden Märkten und den damit verbundenen und zunehmenden Leistungen, die den Kunden angeboten werden, tummeln sich eine Vielzahl von konkurrierenden Unternehmen. Sie bieten ihre Dienstleistungen auf hohem qualitativem Niveau an und versuchen sich somit von anderen Unternehmen abzuheben. Der Erfolg des DL-Unternehmens kann durch konkretes Steuern von lang- und kurzfristigen Zielen erreicht werden, wobei die Wünsche und Forderungen meistens die Kunden bestimmen. So ist es Aufgabe der Geschäftsleitung die Qualitätsziele zu dirigieren, um möglichst viele Kunden an das Unternehmen zu binden.

Hierbei sind kundenorientierte (z. B. Kundenberatung verbessern, mit dem Ziel die richtige Dienstleistung zur richtigen Zeit am richtigen Ort anzubieten) und mitarbeiterorientierte (z. B. Ideen zur Qualitätsverbesserung der Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einbringen) Ansätze zu unterscheiden.

„Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen ist eine Führungsaufgabe, die weit über die Dienstleistungsunternehmen im engeren Sinne hinausgreift.“ ¹⁹ Zum einen beschäftigen sich die meisten Mitarbeiter in Industrieunternehmen zunehmend mit Serviceleistungen, z. B. in der Vorbereitung, der Realisierung oder der Vermarktung bei der Produktion. Zum anderen gewinnt der Kundenservice in der Industrie als strategischer Erfolgsfaktor zunehmend an Bedeutung. 20

Laut M. Bruhn (2000) liegt die zentrale Aufgabe eines Qualitätsmanagements in einem DL-Unternehmen in der permanenten Sicherstellung der DL-Qualität, die die Kunden erwarten. ²¹ Es gibt marktgerichtete und unternehmensgerichtete Ziele. Diese können in psychologische

¹⁷ vgl. Bruhn, M., 2004, S. 11ff

¹⁸ Bruhn, M., 2003, S. 16

¹⁹ Bruhn/Stauss, 2000, S. 575

²⁰ vgl. Bruhn/Stauss, 2000, S. 575 ff

²¹ vgl. Bruhn, M., 2004, S. 178

6

und ökonomische Ziele nochmals unterteilt werden. Unter marktgerichteten psychologischen Zielen kann z. B. die Steigerung der Kundenbindung verstanden werden. Ein unternehmensgerichtetes psychologisches Ziel ist es z. B. die Kundenorientierung zu fördern. Ein ökonomisches Ziel unter marktgerichteten Aspekten ist z. B. die Steigerung von Umsatz und Gewinnen, wofür unter der unternehmensgerichteten ökonomischen Ansicht eine Erhöhung der Produktivität stattfinden muss. Die folgenden Grafik (Abb. 1) verdeutlich diese Ziele.

Abb. 1: Ziele des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen Quelle: Bruhn, M., 2004, S. 180

Die markt- und unternehmensgerichteten Aufgaben, die der Erreichung der zuvor bestimmten Ziele dienen, werden nach der Festlegung der verschiedenen Qualitätsziele abgeleitet. ²² „Als Ziel des Qualitätsmanagements werden prinzipiell die im Unternehmenskonzept gesetzten Imperative (Vorzugszustände) gekennzeichnet, die durch den Einsatz qualitätsbezogener Instrumente erreicht werden sollen.“ 23

Um Qualität in einem DL-Unternehmen grundlegend zu verbessern bedarf es eines ganzheitlichen Konzeptes, welches die gewünschten Qualitätsstandards festlegt. Da die Qualität der Arbeit, die zu der Ausführung einer Dienstleistung führt, diese wesentlich beeinflusst, liegt

²² vgl. Bruhn, M., 2004, S 180

²³ Bruhn, M., 2004, S. 177