Einführung eines webbasierten Projektmanagement Tools am Beispiel der SpaceNet AG

   II

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis V   

  Abkürzungsverzeichnis  VI

  Einleitung  1

  Kernpunkte für das Management  1

1  Die Einführung  3

1.1  Die Projektkultur  4

1.2  Die Projektmanagement-Software  4

2  Die theoretischen Grundlagen  7

2.1  Die Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit  7

2.2  Die Projektdefinition  8

2.3  Die Projektarten  10

2.4  Die Projektziele  11

2.5  Das Magische Dreieck  13

2.6  Das Projektmanagement  14

2.7  Die Projektorganisation  18

2.8  Der Projektauftraggeber  22

2.9  Der Projektleiter/ manager  23

2.10  Die Projektmitarbeiter  25

2.11  Der Funktionsumfang der Projektmanagement-Software  26

3  Die Beschreibung der Firma SpaceNet AG  30

3.1  Die Organisationsstruktur der SpaceNet AG  31

3.2  Die Einführung von Projektmanagement  32

3.3  Die Definition der Projektziele  32

3.4  Die Projektarten bei der SpaceNet AG  33

   III

3.4.1  Die Begriffsabgrenzung von Projekt zu Prozess  34

3.4.2  Die Projektklassifikation  34

3.5  Die Umfeldanalyse  36

3.6  Die Auswertung des Fragebogens „Funktionen der Software“  42

3.7  Die „Build or Buy“ Entscheidung  45

3.8  Die Analyse des Marktes  47

3.8.1  Microsoft Project Server 2003  48

3.8.2  Projektron BCS  53

3.8.3  Projectplace  59

3.8.4  PHProjekt  64

3.8.5  Die Nutzwertanalyse  69

3.8.6  Das Fazit der Marktbetrachtung  71

3.9  Der „Return on Investment  71

3.9.1  Die Investitionskosten  72

3.9.2  Der finanzielle Nutzen  76

3.9.3  Ergebnis der ROI Rechnung  79

3.10  Die Einführung eines Testsystems  81

4  Die Zusammenfassung  87

4.1  Die kritische Analyse und „Lessons Learned“  88

4.2  Der Ausblick  89

4.3  Das Fazit  90

  Literaturverzeichnis  91

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Strategische Anordnung unternehmensweiten Projektmanagements  

  Abb. 2 : Linien- und Projektorganisation  

  Abb. 3 : Das magische Dreieck des Projektmanagements  

  Abb. 4 : Projekt-Management  

  Abb. 5 : Stabsprojektorganisation  

  Abb. 6 : Reine Projektorganisation  

  Abb. 7 : Matrixprojektorganisation  

  Abb. 8 : Poolprojektorganisation  

  Abb. 9 : GANT Diagramm  

  Abb. 10 : Organisationsstruktur der SpaceNet AG  

  Abb. 11 : Umfeld des Projektes  

  Abb. 12 : Microsoft Project 2003 Projektstatus Übersicht  

  Abb. 13 : Microsoft Project 2003 Ressourcenzuordnung  

  Abb. 14 : Microsoft Project 2003 „Portfolio-Analysierer“  

  Abb. 15 : Projektron BCS - Architektur  

  Abb. 16 : Projektron BCS „mein BCS“  

  Abb. 17 : Projektron BCS - GANT Diagramm mit Fortschrittsbalken  

  Abb. 18 : Projektron BCS - Auslastungsprognose  

  Abb. 19 : Projektron BCS - Übersicht über alle Projekte  

  Abb. 20 : Projektron BCS - Rechteverwaltung  

  Abb. 21 : Projectplace - Startseite  

  Abb. 22 : Projectplace - Projektfortschrittbalken  

  Abb. 23 : Projectplace - Ressourcenplanung  

  Abb. 24 : Projectplace - Administration  

  Abb. 25 : PHProjekt - Übersichtsseite  

   V

  Abb. 26 : PHProjekt - Projektübersicht  66

  Abb. 27 : PHProjekt - GANT Diagramm  67

  Abb. 28 : Projektron BCS - Projektstrukturplan  83

  Abb. 29 : Projektron BCS - Unternehmensstruktur der SpaceNet AG  84

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1 : Merkmale von Projekten  9

  Tab. 2 : SMART/PURE Merkmale  12

  Tab. 3 : Projektmanagement Aufgaben  18

  Tab. 5 : Umfeldgruppen und Einflussgrößen  38

  Tab. 6 : Analyse des sozialen Umfeldes  40

  Tab. 7 : Analyse des sachlichen Umfeldes  41

  Tab. 8 : Fragebogen zum Funktionsumfang  43

  Tab. 9 : Analyse des Funktionsumfangs  44

  Tab. 10 : Vor- und Nachteile einer „Build or Buy“ Entscheidung  46

  Tab. 11 : Nutzwertanalyse  70

  Tab. 12 : ROI Rechnung - einmalige Aufwendungen für Hard- und Software  74

  Tab. 13 : ROI Rechnung - einmalige Personalaufwendungen  74

  Tab. 14 : ROI Rechnung - fortlaufende Aufwendungen für Hard- und Software  75

  Tab. 15 : ROI Rechnung - fortlaufende Personalaufwendungen  76

  Tab. 16 : ROI Rechnung - direkter Nutzen  77

  Tab. 17 : ROI Rechnung - indirekter Nutzen  79

  Tab. 18 : ROI Rechnung - Ergebnis  80

-VI Abkürzungsverzeichnis AB Aktiebolag Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft API Application Programming Interface bzw. beziehungsweise CSV Comma Separated Values DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Dipl.-Inform. Diplom-Informatiker e.G. eingetragene Genossenschaft ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera e.V. eingetragener Verein EPM Enterprise Project Management f. folgende ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung h Stunde HE Höheneinheiten Hrsg. Herausgeber HTML Hypertext Markup Language HP Hewlett Packard IIS Internet Information Server IMAP Internet Mail Access Protocol Inc. Incorporated lat. lateinisch

-VII LDAP Lightweight Directory Access Protocol max. maximal MA Mitarbeiter MTA Meilenstein Trend Analyse MS Microsoft ODBC Open Database Connectivity o.V. ohne Verfasser PC Personal Computer PM Projektmanagement PO Projektorganisation PSP Projektstrukturplan ROI Return on Investment RTF Rich Text Format S. Seite SOAP Simple Object Access Protocol sog. so genannte Sp. Spalte SQL Structured Query Language Tab. Tabelle u.a. unter anderem u.Ä. und Ähnlichen Univ. Universität vgl. Vergleiche XML Extensible Markup Language z.B. zum Beispiel

-1

Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschreibt die Auswahl, Evaluierung und Einführung einer geeigneten Projektmanagement-Software bei der Firma SpaceNet AG, die ihr Unternehmensprofil stärker auf kundenbezogene Projekte fokussieren möchte. Ziel der Arbeit ist einerseits, die Führungskräfte bei ihrem Entscheidungsprozess zu unterstützen und ihnen einen Leitfaden an die Hand zu geben, andererseits Möglichkeiten aufzuzeigen, um die Software im Unternehmen zu etablieren.

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert, wobei das erste Kapitel eine allgemeine Einführung in das Thema Projektmanagement gibt.

Das zweite Kapitel befasst sich intensiv mit den theoretischen Grundlagen des Projektmanagements und erläutert die Punkte, die für das Verständnis dieses Themas notwendig sind.

Kapitel drei beschreibt die Prozesse, die zu der Auswahl des Softwareprodukts geführt haben, und beschäftigt sich mit der Planung für die Einführung, Installation sowie Integration der Software im Umfeld des Unternehmens.

Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dieser Arbeit, eine Bewertung der Ergebnisse sowie ein Ausblick, wie zukünftige Entwicklungen aussehen könnten.

Kernpunkte für das Management

Der Strukturwandel in der Wirtschaft und die Marktdynamik fordern von vielen Unternehmen eine schnelle Reaktion auf marktwirtschaftliche Veränderungen in Form von Produkt- und Prozessinnovationen. Flexibilität ist ein weiterer maßgeblicher Faktor, um eine starke Kundenorientierung und -bindung zu erreichen. Diese Rahmenbedingungen erfordern es, eine neue, projekt- und prozessorientierte Arbeitsmethodik einzuführen. Um den Projektmanagement-Prozess erfolgreich im Unternehmen zu forcieren, müssen Erfolgspotenziale erkannt und analysiert, Führungskräften und Projektbeteiligten der Nutzen von Projektmanagement vermittelt und eine Projektkultur in der Unternehmensphilosophie etabliert werden. Ein Hilfsmittel hierfür ist die Projektmanagement-Software, die einerseits die Projektbeteiligten bei ihrer Arbeit unterstützt und anderer- seits zur Transparenz der Projektarbeit beiträgt.

-2

In dieser Arbeit soll beispielhaft für die Firma SpaceNet AG eine geeignete Software ausgewählt werden. Durch die Betrachtung der Ist-Situation des Unternehmens können die an die Software gestellten Bedürfnisse und Anforderungen analysiert und aufgrund dessen eine Marktanalyse durchgeführt werden. Somit ist es möglich, einige geeignete Lösungen zu evaluieren. Die Ergebnisse der Untersuchung fließen genauso in die Nutzwertanalyse mit ein wie die Erkenntnisse, die aus der Betrachtung der Umfeld- und Einflussgrößen gewonnen werden. Somit kann die am besten auf die Bedürfnisse der SpaceNet AG passende Software ausgewählt werden. Für diese wird eine ROI Berechnung aufgestellt, die überprüfen soll, ob die Einführung der Software einen positiven finanziellen Nutzen für die Firma SpaceNet AG aufweist.

-3

1 Die Einführung

Die heutige Marktdynamik und der Strukturwandel in der Wirtschaft fordern von vielen Unternehmen eine schnelle Reaktion auf marktwirtschaftliche Veränderungen. Eine der zentralen treibenden Kräfte im Prozess des inner- und interbetrieblichen Strukturwandels ist die digitale Technologie, die insbesondere in der Produktionsorganisation und Produktentwicklung eine entscheidende Rolle spielt. ¹ Flexibilität ist ein weiterer ausschlaggebender Faktor, der für die Beziehung und Bindung des Endkunden eine maßgebliche Voraussetzung ist.

Diese Rahmenbedingungen führen zur Etablierung eines neuen, ganzheitlichen und pro-zessorientierten Organisationsansatzes: den Übergang zum prozessorientierten Unternehmen. Dafür bedarf es einer strukturierten, unternehmens- und projektadäquaten Einführung des Projektmanagementprozesses in dem Betrieb. Um eine projektorientierte Arbeitsmethodik einzuführen, ist es notwendig, die Erfolgspotenziale im Unternehmen zu erkennen und zu analysieren. Durch Schulungen und Aufklärung muss der Nutzen von Projektmanagement den Führungskräften und Projektbeteiligten vermittelt werden. Nur so kann die Motivation der Mitarbeiter gestärkt, Hindernisse ausgeräumt und Akzeptanz erreicht werden. Die Verwendung von Projektmanagement ist genauso als Teil der Unternehmensphilosophie zu betrachten wie die Projektorientierung.

Durch Projektmanagement werden alle Phasen des Projektablaufes transparent, da eine Regelung der Planung, Durchführung, Überwachung und Steuerung erfolgt und somit standardisierte und nachvollziehbare Verfahren geschaffen werden. Dies fördert einerseits die Flexibilität bei der Projektabwicklung und stärkt andererseits das Kompetenzprofil des Unternehmens im Wettbewerb. Die Arbeit an gemeinsamen Zielen wird genauso gefördert wie die Verbesserung des Firmenklimas und führt damit zum Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen, die ihrerseits wiederum den Grundstock für ein erfolgreiches Projektmanagement bildet.

Aus abgeschlossenen Projekten fließen Informationen und Ergebnisse in Form von Erfahrungen und Kennzahlen erneut in zukünftige Unternehmungen ein und wirken sich somit positiv auf Nachfolgeprojekte aus.

¹ Siehe auch Scherrer, C.: Zukunft der Wirtschaft - Eine Literaturstudie; Düsseldorf 2001; Seite 53.

-4

Schließlich wird durch die standardisierte Vorgehensweise die Kostentransparenz laufender und abgeschlossener Projekte gesteigert, die Nachkalkulation vereinfacht und die Kostenkontrolle im Unternehmen verbessert.

1.1 Die Projektkultur

Das Deutsche Institut für Normung e.V. umschreibt den Begriff Projektkultur in der DIN 69905 mit „Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld“ ² . Die Projektkultur umfasst also die Ausrichtung der Unternehmensziele zum Projektträger, die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen sowie die Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten. ³ Zum Bereich der Projektkultur gehören weiterhin Zeitmanagement, Termintreue, Zielorientiertheit, soziale Kompetenz, Toleranz, Verantwortungsbewusstsein und der Blick für das Ganze. 4

1.2 Die Projektmanagement-Software

Ein wesentliches Hilfsmittel, um einen Großteil der Variablen der Projektkultur zu organisieren, den Projektleiter zu unterstützen und um eine Übersicht im Unternehmen zu erhalten, ist eine geeignete Software oder auch Projektmanagement-Tool. Mit der richtigen Software können Projekte geplant, überwacht und gesteuert werden, wobei sich die Lösungen nach ihren Anforderungsgebieten wie Planung, Branchen, Management, Controlling, Portale, Wissensmanagement etc. unterscheiden lassen. ⁵ Grundsätzlich kann eine Einteilung in fünf Kategorien erfolgen: 6,7

² Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

³ Vgl. Angermeier, G.: Projektkultur; München 2006.

⁴ Siehe auch Eckrich, K.: Analyse des strukturellen und kulturellen Projektumfelds; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 103.

⁵ Siehe auch o.V.: Software für Projektmanagement und verwandte Aufgaben; München 2006.

⁶ Vgl. o.V.: Projektmanagementsoftware; St. Petersburg 2006.

⁷ Vgl. Backhaus, K., Ahlemann, F.: Project Management Software Systems. Requirements, Selection, Process and Products; 4. Auflage; München 2006; S. 13ff.

-5

• Single Project Management Systems: Bearbeitung separater Projekte. PSP ⁸ und Netzplantechnik ⁹ sind vorrangig. Durch die Zunahme gleichzeitig abzuwickelnder Projekte verlieren diese Softwarelösungen immer mehr an Bedeutung. 10

• Multi Project Management Systems: Hier ist eine weitere Unterscheidung nach plan-, prozess-, ressourcen- und serviceorientierten Multi-Projektmanagement-Systemen möglich. Es werden mehrere Projekte parallel verwaltet und gesteuert.

• Enterprise Project Management Systems: Integration des Projektmanagements in die unternehmensweite Planung. Die Software verbindet, wie man in Abb. 1 sehen kann, mehrere Unternehmensbereiche miteinander. Hierbei wird jedem Projekt-Stakeholder ¹¹ eine rollenspezifische Sicht über den gesamten Projektzyklus zugewiesen.

⁸ Zum Begriff PSP vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 62ff.

⁹ Zum Begriff Netzplantechnik vgl. Altrogge, G.: Netzplantechnik; in: Wittmann, W.(Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebwirtschaft; 5. Auflage; Stuttgart 1993; Sp. 2907ff.

¹⁰ Vgl. Kalmar, R.: Single-Projekt-Management-System (SPMS); Kaiserslautern 2006.

¹¹ Zum Begriff Stakeholder vgl. Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., Wells, R. B.: A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement; in: Sloan Management Review; Massachusetts 1996; S. 25ff.

¹² Vgl. o.V.: Enterprise Project Management (EPM) Solution Overview; Redmond 2005.

-6

• Performance-oriented Project Management Systems: Verbesserung der Prozesseffizienz und der Prozessabläufe wie z.B. in staatlichen Behörden oder die Per-formance-Optimierung in Marketingbereichen wie Online-Marketing.

• Knowledge-oriented Project Management Systems: Management des notwendigen Wissens, das die Mitarbeiter zur Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen, wie z.B. Wissensportale.

-7

2 Die theoretischen Grundlagen

Dieses Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen und klärt Grundbegriffe und Grundstrukturen des Projektmanagements. Daher zeigen die nachfolgenden Unterkapitel Normen und Begriffe auf, um ein einheitliches Verständnis für das Thema dieser Arbeit zu schaffen und um den Projektbegriff von anderen benachbarten Begriffsdefinitionen abzugrenzen.

2.1 Die Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit

Erfolgt in einem Unternehmen die Bearbeitung spezieller Probleme durch Projektteams, so wird neben der bisherigen Linienorganisation ¹³ eine neue Arbeitsorganisation zugelassen (siehe Abb. 2):

¹³ Zum Begriff Linienorganisation vgl. Laux, H., Liermann, F.: Grundlagen der Organisation - Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre; 6. Auflage; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 183ff.

¹⁴ Vgl. Eckrich, K.: Analyse des strukturellen und kulturellen Projektumfelds; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 92.

-8

Diese unterscheidet sich je nach Art und Organisation des Projektes verschieden stark von der Stammorganisation in der Art der Zusammenarbeit, in der Konfliktkultur, der Kommunikation, den Tabus etc. ¹⁵ Die Arbeit in Projekten hat gegenüber der Linienarbeit viele Vorteile. Dies fängt mit einer klar terminierten Zieldefinition an, geht über eine sorgfältig vorbereitete detaillierte Planung bis hin zu fest zugewiesenen Ressourcen, die somit nicht laufend „erkämpft“ werden müssen. Es entsteht eine flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten, die eine abteilungsübergreifende Betrachtung ermöglicht. Somit wird schlussendlich ein Umfeld geschaffen, das einen optimalen Einsatz der Ressourcen ermöglicht. 16

2.2 Die Projektdefinition

Ein Projekt ist nach der DIN 69901 ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder anderer Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“. ¹⁷ In der Praxis hat sich folgende Definition etabliert: Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben, die mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes und einmaliges Ziel erreichen sollen. ¹⁸ Somit sind Projekte auch als Unternehmen auf Zeit zu verstehen, da jedes Projekt von Anfang an ein mitgedachtes geplantes Projektende besitzt. ¹⁹ Projekte lassen sich somit durch folgende Merkmale charakterisieren:

¹⁵ Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 88.

¹⁶ Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 14.

¹⁷ Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

¹⁸ Vgl. Hu, B.: Wirtschaftsinformatik - IT-Projekte; 2005; S. 3.

¹⁹ Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 18.

-9

Tab. 1: Merkmale von Projekten 20

Projekte können als eigenständige soziale Systeme, die in ein projektspezifisches Umfeld eingebunden sind, verstanden werden. Häufig entstehen Handlungsmuster, Arbeits-formen, Kommunikationswege und Regeln, die sich von der eigentlichen Unternehmenskultur ²¹ unterscheiden. Projekte sind jedoch nie losgelöst von Umweltein-

flüssen, die durch verschiedene Personen- und Interessentengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen. 22

²⁰ Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19.

²¹ Zum Begriff Unternehmenskultur vgl. Palupski, R.: Über Führung - Lern- und Denkbuch; 3. Auflage; Essen 2004; S. 247f.

²² Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19.

-10

2.3 Die Projektarten

Projekte lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien einteilen. Aufgrund dieser Zuweisung können Empfehlungen für das Projektmanagement abgeleitet, Auswertungen über Projektklassen erstellt und Gemeinsamkeiten für ein wirtschaftliches Projektmanagement genutzt werden. Die Unterscheidung nach Projektarten dient auch dazu, projektspezifisch maßgeschneiderte Methoden und Strukturen einzusetzen und die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Dies zeigt, dass professionelles Projektmanagement nicht unter allen Umständen und in gleicher Ausführlichkeit alle Projektmanagementmethoden und -ansätze anwendet, sondern eine situations- und projektartenspezifische Einteilung erfolgt. Nur so kann ein möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt werden. 23

Projekte lassen sich anhand folgender Kriterien in Gruppen einteilen: 24

• Projektinhalt: Hier ist eine Unterteilung nach dem zu erstellenden Objekt möglich. ²⁵ Dies sind beispielsweise:

o Investitionsprojekte: wie der Bau eines Gebäudes oder einer Anlage, bei dem der Schwerpunkt auf der technischen Exaktheit und der Qualität des Ergebnisses liegt.

o Forschungs- und Entwicklungsprojekte: Hier ist entweder wie bei den Forschungsprojekten das Entwicklungsziel nur grob definiert oder der terminliche Aspekt bis zur Entwicklung eines Produktes spielt eine entscheidende Rolle.

o Organisationsentwicklungsprojekt: Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation zur rationelleren Abwicklung der Geschäftsprozesse. Der Erfolg ist meist unmittelbar von der Akzeptanz aller Beteiligten und Betroffenen abhängig.

o Softwareprojekte: Einführung oder Weiterentwicklung einer Softwarelösung wie z.B. die Einführung von SAP in einem Unternehmen.

²³ Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19ff.

²⁴ Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 20.

²⁵ Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S 57.

-11

• Stellung des Projektauftraggebers: Abgesehen davon, dass es immer einen internen Auftraggeber geben muss, der für die Projektdurchführung im Unternehmen verantwortlich ist, unterscheidet man generell nach:

o externen Projekten mit einem externen Kunden oder Auftraggeber, der das Projekt bestellt.

o internen Projekten mit einem internen Kunden oder Auftraggeber.

• Grad der Wiederholung: Es werden unterschieden:

o einmalige Projekte, sog. Pionierprojekte.

o repetitive Projekte, die einen ähnlich wiederkehrenden Charakter haben. Dies sind sog. Standard- bzw. Routineprojekte.

• Beteiligte Organisationseinheiten: Je mehr Stellen involviert sind, desto größer ist die organisatorische Komplexität. Man unterscheidet:

o abteilungsinterne Projekte

o abteilungsübergreifende Projekte

o organisationsübergreifende Projekte

• Schwierigkeitsgrad: Dieser wird durch die Projekteigenschaften wie Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Bestimmungen etc. bestimmt. Eine Kategorisierung nach Schwierigkeitsgrad ist aber nur unternehmensspezifisch sinnvoll.

2.4 Die Projektziele

Die Definition von Projektzielen und deren fortwährender Abgleich mit dem Projektstatus ist mit einer der ausschlaggebenden Faktoren für den Projekterfolg. Projektziele beschreiben den Zustand, der am Projektende vorliegen soll. ²⁶ Ziele exakt zu eruieren und mit dem Auftraggeber auszuarbeiten ist für den Projekterfolg genauso nötig wie eine sorgfältige und genaue Auswahl der eingesetzten Methoden, da sie untrennbar mit dem Projektverlauf verknüpft sind. Projektziele sind nach der DIN 69901 ein „nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines

²⁶ Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 87.

-12

Projektes“. ²⁷ Für die Zieldefinition haben sich in der Praxis die zwei Begrifflichkeiten „SMART“ ²⁸ und „PURE“ ²⁹ etabliert:

Tab. 2: SMART/PURE Merkmale

Formuliert man diese Begriffe weiter aus, ergibt sich folgende Ausarbeitung: 30

• Operationalisierung ³¹ von Zielen: Damit Ziele erreichbar sind und ihr Ergebnis auch messbar ist, sollten sie so konkret wie möglich definiert werden, einen Zielgegenstand enthalten und einen genauen Zeitbezug besitzen.

• Erkennen bzw. Erstellen einer Zielhierarchie: Je nach Größe des Projektes kann es sinnvoll sein, das Gesamtziel in Teilziele zu untergliedern. Somit ist einerseits ein ansprechendes und strategisches Gesamtziel für das Image des Projektes möglich, andererseits bleiben die detaillierten Teilziele gut mess- und erkennbar. Sinnvolle Zielkategorien unterschiedet man beispielsweise nach internen und externen Zielen, Ergebnis-, Prozess- und Nutzungszielen.

• Formulierung realistischer Ziele: Zielinhalt und auch der Zeitbezug sollten so formuliert werden, dass sie zwar fordernd, aber auch erreichbar sind.

• Klare Abgrenzung durch die Formulierung von Nicht-Zielen: Trotz umfassender Zielformulierungen kommt es in der Praxis immer wieder vor, dass der Auftraggeber einen Bereich als zu erfüllende Leistung einfordert, der von dem Projekt-

²⁷ Bechler,K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

²⁸ Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 30.

²⁹ Siehe Whitemore, J.: Coaching für die Praxis; Zürich; S. 7.

³⁰ Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 87ff.

³¹ Zum Begriff Operationalisierung vgl. Schneeweiss, C.: Planung 1: Systemanalytische und entschei- dungstheoretische Grundlagen; Berlin, Heidelberg, New York 1991; S. 28ff.

-13

team nicht als Teil des Projektes gesehen wurde. Die Formulierung von Nicht-Zielen beugt diesem Umstand vor.

• Unterscheidung zwischen individuellen Zielen und Projektzielen: Der Abstimmungsprozess von individuellen Zielen hin zu den Projektzielen ist wichtig, wenn an einem Projekt mehrere Interessengruppen zusammenarbeiten, da diese ihre spezifischen Ziele jeweils als vorrangig ansehen.

• Akzeptanz der Ziele sicherstellen: Wichtig ist auch, dass alle Projektteammitglieder und die betroffenen/beteiligten Interessengruppen die Ziele des Projektes akzeptieren. Gegebenenfalls kann die Akzeptanz durch geeignete Projektmarketing ³² -Methoden gesteigert werden.

2.5 Das Magische Dreieck

Der Begriff Magisches Dreieck taucht immer wieder im Rahmen des Projektmanagements auf. Da dieser Begriff in einer engen Verbindung zu den Projektzielen steht und ein Symbol für erfolgreiches Projektmanagement bildet ³³ , soll er an dieser Stelle eingehender erläutert werden.

Die Eckdaten des Magischen Dreiecks - Zeit/Termine, Kosten/Ressourcen und Qualität/Funktionalität - stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander, sie können also nicht unabhängig voneinander variiert werden. Dies hat maßgebliche Folgen für das Gesamtgefüge bei der Veränderung einer dieser Parameter. Eine höhere Anforderung an die Qualität zieht beispielsweise gezwungenermaßen eine Erhöhung der Kosten oder eine Terminverschiebung nach sich. 34

Auch den Verbindungslinien können Bedeutungen zugeordnet werden. Hierbei stehen zwischen Ziel und Kosten die Rentabilität, zwischen Ziel und Zeit die Effektivität und zwischen Zeit und Kosten die Produktivität ³⁵ (siehe Abb. 3).

³² Zum Begriff Projektmarketing vgl. Möller, T.: Projektmarketing; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 125ff.

³³ Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149.

³⁴ Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 22.

³⁵ Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149.

Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektmanagements 36

Durch eine unterschiedliche Gewichtung der drei Eckparameter ergeben sich auch unterschiedliche Strategien im Projektmanagement. Dies sind z.B. „Best-in-Market“ bei der Maximierung der Qualität bzw. Funktionalität, „Time-to-Market“ bei der Fokussierung auf minimale Projektdauer und „Design-to-Cost“, wenn das Kostenziel im Vorder-grund steht. 37

2.6 Das Projektmanagement

Projektmanagement ist eine spezifische Erscheinungsform von „Management, die in der Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird, universell anwendbar ist und den Paradigmen der Wirtschaft und Gesellschaft von heute in hohem Maße entspricht“. ³⁸ Der Projektmanagement-Begriff lässt sich aus den Definitionen von Projekt und Management, wie in der Abb. 4 ersichtlich, zusammensetzen und wird in der DIN 69901 als „Projektgesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ ³⁹ definiert.

³⁶ Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 59.

³⁷ Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149f.

³⁸ Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 29.

³⁹ Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.