Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

A.  Einführung  1

1.  Problemstellung, Ziel und Aufbau der Arbeit  1

2.  Definition und Abgrenzung von kleinen und mittleren  

Unternehmen  (KMU) im internationalen Kontext  4

2.1.  Quantitative Merkmale und Qualitative Merkmale.  5

2.2.  Bedeutung von KMU  6

2.3.  Besonderheiten internationaler KMU  7

B.  Kultur  12

1.  Theoretische Grundlagen.  12

1.1.  Einleitende Kulturdefinitionen.  12

1.2.  Komponenten von Kultur.  14

1.2.1.  Weltanschauungen und Wertorientierungen  15

1.2.2.  Symbole, Helden, Rituale und Werte  15

1.2.3.  Normen  17

1.2.4.  Wahrnehmung von Zeit und Raum  17

2.  Kulturdimensionen nach Hofstede.  19

2.1.  Machtdistanz  19

2.2.  Individualismus versus Kollektivismus  21

2.3.  Maskulinität versus Feminität  23

II

2.4.  Unsicherheitsvermeidung.  24

3.  Kulturdimensionen nach Trompenaars  25

3.1.  Universalismus versus Partikularismus.  25

3.2.  Kommunitarismus versus Individualismus  27

3.3.  Neutral versus Affektiv  28

3.4.  Spezifisch versus Diffus  29

3.5.  Askriptiv versus Leistungsorientiert.  30

4.  Zwischenfazit  31

C.  Interkulturelle Kompetenzen  32

1.  Konzeptionelle Überlegungen.  32

2.  Interkulturelles Personalmanagement  34

2.1.  Interkulturelle Anforderungen und Personalauswahl.  34

2.2.  Interkulturelle Mitarbeiterführung und -motivation  38

2.3.  Kulturelle Anpassung und interkulturelles Training  41

2.3.1.  Kulturelle Anpassung  41

2.3.2.  Interkulturelle Trainings.  43

3.  Interkulturelle Kommunikation  44

3.1.  Verbale, nonverbale und paraverbale Kommunikation.  45

3.1.1.  Verbale Kommunikation  46

3.1.2.  Nonverbale Kommunikation  47

3.1.3.  Paraverbale Kommunikation  48

3.2.  Voraussetzungen für erfolgreiche interkulturelle Kommunikation  49

4.  Interkulturelles Marketing  51

4.1.  Marketing im internationalen Kontext  51

III

4.2.  Märkte und Konsumentenverhalten  54

4.2.1.  Märkte  54

4.2.2.  Konsumentenverhalten  55

5.  Zwischenfazit  59

D.  Fazit und Ausblick.  59

Literaturverzeichnis   61

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Marktorientierung von KMU  

Abb.  2: Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung, Vertikalschnitt.  

Abb.  3: Das Zwiebeldiagramm  

Abb.  4: A model of culture  

Abb.  5: Internationales Kompetenzprofilmodell  

Abb.  6: Kurve der kulturellen Anpassung  

Abb.  7: Informationsgrundlagen für den Markteintritt.  

Abb.  8: Bedeutung der interkulturellen Kompetenzen im Bereich Marketing.  

Abb.  9: Dreieck Marktkomponenten’  

Abb.  10: Einfluss der Kultur auf das Konsumentenverhalten  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Quantitative Abgrenzungen von KMU nach IfM Bonn.  

Tabelle 2:  Quantitative Abgrenzungen von KMU nach EU Empfehlung.  

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise bspw. Beispielsweise ebd. ebenda evtl. eventuell € Euro EU Europäische Union ggf. Gegebenfalls IfM Institut für Mittelstandforschung f. folgend ff. fortfolgend KMU kleine(s) und mittlere(s) Unternehmen Mio. Millionen S. Seite sog. so genannten Tab. Tabelle Vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

VI

A. Einführung

1. Problemstellung, Ziel und Aufbau der Arbeit

„Nach einer bekannten Metapher ist Kultur für Menschen wie ‚das Wasser für die Fische’: Das Wasser bleibt unbemerkt, solange der Fisch drin bleibt. Befindet er sich außerhalb seiner gewohnten Lebenswelt, spürt er auf schmerzlicher Weise die Folgen dieser Bewegung.“ 1

Jeder Mensch wird sich seiner eigenen Kultur erst dann bewusst, wenn er auf andere Kulturen trifft und dann wahrnimmt, dass das von ihm Gewohnte anders ist als das seines Gegenübers. ² Durch die rasante Entwicklung der internationalen Märkte und Geschäftsbeziehungen wird es immer wichtiger, zu wissen, was in interkulturellen Situationen zu berücksichtigen ist und was in verschiedenen Wirtschaftskulturräumen praktiziert oder erwartet wird.

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit der Rolle der Kenntnisse über die Kultur fremder Länder für international tätige kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und stellt dar, inwieweit die interkulturellen Kompetenzen einen Einfluss auf den Auslanderfolg dieser KMU haben. Sie zeigt, dass der gekonnte Umgang mit unterschiedlichen Werten, Sitten und ‚Benimmregeln’ eine große Rolle bei der Kontaktaufnahme und Kontaktpflege zwischen Handelspartnern unterschiedlicher Kulturangehörigkeit spielt und die Grundlage für ein erfolgreiches Management schafft.

Die rasante Entwicklung der Handelsbeziehungen führt in KMU zu ganz neuen Ansprüchen an das Management und die Mitarbeiter. Zunehmend sind kulturelle Hürden zu überwinden. Der Faktor Mensch tritt in den geschäftlichen Beziehungen immer mehr in den Vordergrund. Es geht dabei weniger um Fach- und Methodenwissen, sondern vielmehr um erlernte Kommunikationsfähigkeiten, die im

¹ Blom/Meier (2002), S. 35.

² Vgl. Hummel/Zander (2005), S. 101.

1

Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen notwendig sind. Häufig scheitern Unternehmenszusammenschlüsse, -übernahmen oder -gründungen in anderen Ländern daran, dass harte Faktoren wie Organisation und Kennzahlen im Vor-dergrund stehen und weiche, wie kommunikative und interkulturelle Faktoren, außer Acht gelassen werden.

Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher Faktor des Unternehmenserfolges. In vielen Unternehmen arbeiten Menschen unterschiedlicher Kulturen und verschiedener Herkunft zusammen. Die Bedeutung der Erforschung dieser Kulturunterschiede kann laut Hummel und Zander „hilfreich sein, um Menschen, die anders sozialisiert sind, besser zu verstehen.“ ³ Immer mehr wird Unternehmern bewusst, dass durch die kulturelle Unflexibilität von Controlling- und Führungskonzepten, immer mehr die Fähigkeit der Mitarbeiter, mit fremden Kulturen umzugehen und dort erfolgreich zu handeln, ein bedeutender Wettbewerbsvorteil sein kann. 4

Schon im 19. Jahrhundert haben die Menschen angefangen, sich im Freizeitbereich mit unterschiedlichen Kulturen zu beschäftigen und seit den 80er Jahren ist auch das wissenschaftliche Interesse daran stetig gestiegen. Durch diejenigen Wirtschaftswissenschaftler, die sich für die Güter- und Kapitalströme zwischen den Länder interessiert haben, ist eine neue wissenschaftliche Disziplin entstanden - das ‚Interkulturelle Management’. 5

Ziel dieser Arbeit ist, die Wichtigkeit der Kenntnisse über Angewohnheiten und Verhaltensregeln fremder Kulturen im internationalen Geschäftsleben zu prüfen, wobei hier insbesondere Schlüsse für KMU abgeleitet werden.

Es wird hier dargestellt, wie bekannte Wirtschaftswissenschaftler versucht haben, die Unterschiede in Kulturstandards zu untersuchen und zu strukturieren.

³ Hummel/Zander (2005), S. 102.

⁴ Vgl. Baumer (2004), S. 87.

⁵ Vgl. Blom/Meier (2002), S. 36.

2

Ihre Ergebnisse wurden von weiteren Autoren aufgegriffen und in konkrete Unternehmensbereiche und Länder eingesetzt und diskutiert. In der vorliegenden Arbeit wird gezeigt, was für eine Rolle auch die interkulturellen Kompetenzen bei KMU spielen.

Nach der Einleitung in die für diese Arbeit relevanten Themenbegriffe folgt die Charakterisierung der kleinen und mittleren Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen und es wird darauf eingegangen, welche Bedeutung KMU für die Wirtschaft haben. Anschließend wird der Begriff der international tätigen KMU erläutert. Es wird auf die für die Internationalisierung speziell von KMU typischen Voraussetzungen, Gründe und Wege eingegangen sowie auf die Herausforderungen und Konsequenzen, die ein solcher Prozess mit sich bringt.

Bei der Betrachtung der Rolle von Kultur im Teil B werden unterschiedliche Definitionen des Begriffs ‚Kultur’ vorgestellt und anschließend wird auf die Grundkomponenten der Kultur wie Werte, Normen und Wahrnehmungen eingegangen. Zwei der bedeutendsten Kulturtheorien, die von Hofstede und Trompenaars, werden näher erläutert, wobei explizit auf Untersuchungsergebnisse eingegangen wird, die die Relevanz für internationale KMU zeigen. Durch die Beschreibung der einzelnen Kulturdimensionen und ihre Auswirkungen wird ein erster Einblick in die unterschiedlichen interkulturellen Geschäftswelten, in denen KMU tätig sind oder tätig werden wollen, geschaffen.

Die im Teil C näher erläuterten Teilbereiche des Management spielen eine sehr wichtige Rolle in internationalen Tätigkeitsfeldern. Besonders in diesen Bereichen zeigen sich in hohem Maße die Auswirkungen der interkulturellen Fähigkeiten auf den Geschäftserfolg.

Im Bereich ‚Interkulturelles Personalmanagement’ werden die interkulturellen Anforderungen erläutert, die KMU bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter für

3

internationale Einsätze beachten sollten. Anhand geeigneter Beispiele werden anschließend die kulturellen Unterschiede in der Personalführung und Mitarbeitermotivation sowie die Schwierigkeiten der kulturellen Anpassung der Mitarbeiter im Ausland beschrieben.

Der Bereich ‚Interkulturelle Kommunikation’ wird durch grundlegende Erklärungen zum Gebrauch von Sprachen - der verbalen sowie der non- und paraverbalen Kommunikation - erläutert. Daraus werden notwendige Fähigkeiten sowie wichtige Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz in internationalen KMU abgeleitet.

Im Bereich ‚Interkulturelles Marketing’ wird die Bedeutung von Informations-grundlagen über Märkte und unterschiedlichen Konsumentengruppen in interkulturellen Tätigkeitsfeldern betrachtet.

In einem abschließenden Fazit werden die in der Arbeit gewonnenen Ergebnisse zusammengefasst und daraus Empfehlungsvorschläge für KMU abgeleitet.

2. Definition und Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im internationalen Kontext

In der Literatur werden die Begriffe ‚mittelständisches Unternehmen’, Klein- und Mittelunternehmen’ oder ‚kleine und mittelständische Unternehmen’ gelegentlich gleich gesetzt. ⁶ Es bieten sich viele Möglichkeiten an, den Begriff KMU zu bestimmen. ⁷ In dieser Arbeit wird er durch quantitative und qualitative Merkmale spezifiziert.

⁶ Vgl. Mugler (2005), S. 29.

⁷ Vgl. Kayser (2006), S. 38.

4

2.1. Quantitative Merkmale und Qualitative Merkmale

Für die quantitative Definition von KMU, die eine größenmäßige Vorstellung ermöglichen, gibt es unterschiedliche Regelungen. Hier werden diese des IfM Bonn dargestellt sowie die Empfehlung der Europäische Union.

In Deutschland wird oft die Definition des IfM Bonn gebraucht, obwohl in vielen Fällen auch auf die Empfehlung der EU zurückgegriffen wird. Deswegen rät Kayser, über eine generelle Einführung der EU-Abgrenzungen zu diskutieren. 8

Die Europäische Union unterteilt KMU in mikro, kleine und mittelgroße Unternehmen. Sie definiert sie durch die Zahl der Beschäftigten und ihren Umsatz bzw. ihre Bilanzsumme im Jahr. 9

Tabelle 2: Quantitative Abgrenzungen von KMU nach EU Empfehlung (Quelle: Europäische Kommission (2005))

Um KMU zu beschreiben, reichen Zahlen allein nicht aus. Es ist der qualitative Aspekt, der zur Verdeutlichung des Begriffs KMU eine wesentliche Rolle spielt.

⁸ Vgl. Kayser (2006), S. 38.

⁹ Vgl. ebd., S. 38.

5

Die folgende Auflistung stellt für KMU typische Merkmale dar, die in der Literatur auf breite Akzeptanz stoßen:

• KMU haben grundsätzlich einen kleinen, relativ überschaubaren Marktanteil. 10

• KMU sind durch die Person des Unternehmers geprägt, der oft Eigentümer und Geschäftsführer ist, wodurch sich eine eher persönliche Unternehmungsführung ergibt. 11

• KMU können Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden erstellen, haben ein enges Produktspektrum und können rascher auf Umweltveränderungen reagieren. 12

• Die Kontakte zu den Mitarbeitern sind in KMU persönlicher und lockerer gestaltet, die Organisation ist weniger formalisiert, wodurch eine engere Verbindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung entsteht, was sich wiederum auf die Entscheidungsfindung auswirkt. 13

Hinzuzufügen wären noch die Merkmale erfolgreicher, mittelständischer Unternehmen, abgeleitet von Holtbrügge:

• Innovationsbereitschaft und Technologieführerschaft,

• Kundennähe und Kundenkenntnis, • Wettbewerbsnähe sowie Kontinuität, • und ausgeprägte Unternehmenskultur. 14

2.2. Bedeutung von KMU

„Mikro-, klein- und mittelgroße Unternehmen sind sozial und wirtschaftlich wichtig, da sie 99% aller Unternehmen in der EU darstellen, etwa 65 Millionen Ar-

¹⁰ Vgl.Mugler (2005), S. 31 f., Eden (1997), S. 43.

¹¹ Vgl. Mugler (2005), S. 31 f., Eden (1997), S. 43, Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94, Kayser (2006), S. 34, Strothmann (2006), S. 91, Pfohl/Buse (1997), S. 264 f.

¹² Vgl. Mugler (2005), S. 31 f., Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94.

¹³ Vgl. Mugler (2005), S. 31 f., Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94.

¹⁴ Vgl. Holtbrügge (2006), S. 5.

6

beitsplätze bieten und eine wichtige Quelle für unternehmerische Initiative und Innovation sind.“ ¹⁵ Die Folge ist, dass zwei Drittel der Arbeitsplätze und mehr als die Hälfte der Wertschöpfung der EU KMU zuzuschreiben sind. ¹⁶ Dabei haben sie die besten Chancen auf Erfolg, wenn sie Leistungen anbieten, die die Großunternehmen nicht oder nicht günstiger anbieten können. 17

Die sich immer weiter ausbreitende Vernetzung der Märkte gewinnt nicht nur für Großunternehmen an Bedeutung, sondern zunehmend auch für kleine und mittlere Unternehmen. Demzufolge müssen sie sich ebenfalls an verschiedenen internationalen und interkulturellen Erfordernissen ausrichten, die neben dem alltäglichen Geschäft zusätzlich zu regeln sind. 18

2.3. Besonderheiten internationaler KMU

In den Anfängen sind es fehlende Rohstoffe im eigenen Land und der Handel in fremden Ländern gewesen, die ein Unternehmen international tätig werden ließen. Später beeinflussten günstigere Produktionsstätten, Kooperationen mit Handelspartnern und bessere Wettbewerbspositionen die Unternehmensentwicklung auf den internationalen Märkten. 19

Heutzutage spricht man von Internationalisierung, wenn eine „grenzübergreifen- deUnternehmenstätigkeit“ ²⁰ vorliegt. Für Meier und Roehr gilt ein Unternehmen als international, wenn seine Aktivitäten im Ausland eine wesentliche Rolle für das Gesamtunternehmen spielen. ²¹ Welter zeigt auf, dass bei internationalen KMU ein Prozess der Entwicklung und Veränderung der Unternehmenstätigkeit auf internationalen Märkten verläuft. Im Zuge der Globalisierung internationalisieren KMU nicht mehr nur durch Verlagerung ihrer Produktion, sondern gewin- ¹⁵ EuropäischeKommission (2005).

¹⁶ Vgl. Mugler (2005), S. 48.

¹⁷ Vgl. ebd., S. 43.

¹⁸ Vgl. Hummel/Zander (2005), S. 103, Lau (2005), S. 9 f.

¹⁹ Vgl. Meier/Roehr (2004), S. 14.

²⁰ Bergemann/Bergemann (2005), S. 10.

²¹ Vgl. Meier/Roehr (2004), S. 13.

7

nen auch in anderen Tätigkeitsfeldern an Bedeutung wie z.B. Beratung, Knowhow Transfer oder auch Kooperationen. 22

Wie aus Abb.1 ersichtlich, ist die Mehrheit der KMU überwiegend auf regionaler und nationaler Ebene tätig. Welter fügt hinzu, dass internationale KMU sich durch Niederlassungen oder Büros in mindestens vier Ländern auszeichnen und global tätige Unternehmen durch Vertretungen in jeweils wenigstens einem Land in Europa, Asien, Nordamerika und Afrika. ²³ Gründe für Internalisierung bei KMU liegen häufig in der Erschließung neuer Märkte, Sicherung der Wettbewerbsposition sowie Streben nach der Nähe zum Kunden. 24

Die Strategie der Besetzung von Nischen ist für KMU typisch, weil sie dabei die Möglichkeit oder sogar die Notwendigkeit haben, flexibel und situativ vorzuge-

²² Vgl.Welter (2002), S. 12 f.

²³ Vgl. ebd., S. 15 f.

²⁴ Vgl. Lau (2005), S. 13 f.

8

hen. ²⁵ KMU investieren eher in entwickelten Ländern und in Märkten mit ähnlicher Kulturangehörigkeit, ²⁶ daher oftmals in benachbarten Ländern. 27

Obwohl in der heutigen Wirtschaft sich viele Unternehmensstrategien zur Internationalisierung anbieten, ist es den mittelständischen Unternehmen jedoch aufgrund ihrer Charakteristika schwer möglich, alle Internationalisierungsstrategien auszuschöpfen. ²⁸ Im Folgenden werden kurz drei Hauptinternationalisierungswege gezeigt, die von KMU bevorzugt werden und sich als sinnvoll erwiesen haben.

• Direktinvestitionen

Exporte sind die häufigste Form für den Markteintritt von KMU. ²⁹ Nach Dülfer kann Export als „der gewerbsmäßige, grenzüberschreitende Absatz von Waren oder Dienstleistungen“ ³⁰ beschrieben werden. Gut geeignet für Internationalisierung von KMU ist die Strategie nach Welter, da sie vom Heimatland ausgeht und mit den Eigenschaften von KMU vereinbar ist, da sie mit weniger Risiko und Marktvorkenntnissen verbunden ist und einen relativ einfachen Marktzugang ermöglicht. 31

• Kooperationen

Kooperationen bieten sich für KMU an, wenn sie eine Verlagerung der Produktion ohne Direktinvestitionen beabsichtigen. ³² Vorteilhaft ist diese Form bei Wissen- und Technologietransfer sowie für Befestigung der Marktposition. ³³ Diese Kooperationen selbstständiger Partner werden meist ‚strategi-

²⁵ Vgl.Welter (2002), S. 13.

²⁶ Vgl. ebd., S. 9.

²⁷ Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 17.

²⁸ Vgl. Weber (1997), S. 31, Scholz-Ligma (1997), S. 169.

²⁹ Vgl. Meier/Roehr (2004), S. 19, Europäische Kommission (2003), S. 14, Lau (2005), S. 16.

³⁰ Dülfer (2001), S. 172.

³¹ Vgl. Welter (2002), S. 14.

³² Vgl. ebd., S. 15.

³³ Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 7.

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