Maßgeschneiderte Business Charter Services als Herausforderung im Luftverkehrsmarkt

IV

INHALTSVERZEICHNIS

  Abkürzungsverzeichnis  VIII

  Darstellungsverzeichnis  IX

1  Einleitung  11

2  Terminologische und sachliche Grundlagen des Luftverkehrs  13

2.1  Zum Begriff Luftverkehrswirtschaft  13

2.2  Erscheinungsformen des Luftverkehrs  14

2.2.1  Abgrenzung der Begriffe Linienverkehr und  

  Gelegenheitsverkehr  14

2.2.1.1  Linienverkehr  15

2.2.1.2  Gelegenheitsverkehr  16

2.2.2  Passage - Carrier  17

2.2.3  Regionalfluggesellschaften  18

2.2.4  Charterfluggesellschaften  19

2.2.5  Low Cost Carrier  19

2.3  Verkehrspolitische Rahmenbedingungen  21

2.4  Spezifische Charakteristika der Luftverkehrsprodukte  24

2.4.1  Eigenschaften des Produktes  24

2.4.2  Besonderheiten der Nachfrage  25

2.4.3  Kostenstruktur von Fluggesellschaften  27

2.5  Der Luftverkehrsmarkt  32

2.5.1  Die aktuelle und künftige Marktsituation  32

2.5.2  Schwierigkeiten des Luftverkehrsgeschäfts  35

2.5.3  Polarisierung des Marktes - Qualität vs. Preis  37

3  Der Business Charter - Markt  39

3.1  Begriffsfassungen sowie Einordnung in den Luftverkehrsmarkt  39

V

3.1.1  Begriffserklärungen  39

3.1.2  Klassifizierung von Business Jets  40

3.2  Geographische Marktstrukturen  42

3.2.1  Europa  42

3.2.2  Nordamerika  43

3.2.3  Asien/Pazifik  43

3.3  Business Jet - Hersteller  44

3.4  Betreiberformen und Nutzungskonzepte  47

3.4.1  Full Ownership  47

3.4.2  Fractional Ownership  48

3.4.3  Private Jet Membership/ Jet Cards  50

3.4.4  Business-Charter  51

3.4.5  Joint Ownership  52

3.4.6  Management Company  52

3.4.7  Time Share  53

3.5  Kooperationen der Business Charter - Anbieter  54

3.5.1  Kooperationen mit Netzwerkcarriern  54

3.5.2  Vertriebskooperationen  55

4  Nachfragespezifische Betrachtung des Marktes für Business  

  Charter  57

4.1  Abgrenzung und Charakterisierung der Nachfrager  57

4.2  Besonderheiten des Geschäftsreiseverkehrs  59

4.2.1  Der Geschäftsreisemarkt  59

4.2.2  Reiseverhalten Geschäftsreisender  60

4.2.3  Anforderungen Geschäftsreisender an das Produkt  

  Flugreise  61

4.3  Historische und gegenwärtige Marktsituation  63

VI

4.4  Gründe für die Nutzung von Business Jets  64

4.5  Business Charter vs. Business Class  68

4.5.1  SWOT - Analyse  68

4.5.1.1  Business Charter  69

4.5.1.2  Business Class  73

4.5.2  Beispielhafter Vergleich einer Geschäftsreise unter  

  Berücksichtigung der Komponenten Preis, Zeit und  

  Qualität  75

5  Anbieterseitige Marktanalyse und Potentiale für Business  

  Charter - Anbieter  79

5.1  Analyse der Branchenstruktur  79

5.1.1  Konkurrenz unter den bestehenden Unternehmen  80

5.1.2  Konkurrenz durch neue Anbieter  82

5.1.3  Mögliche Risiken und Beeinträchtigungen der Anbieter  

  durch Lieferanten  83

5.1.4  Entscheidungskriterien und Einfluss der Zielgruppe  84

5.1.5  Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. dienste  84

5.2  Konzentrationsgrad der Business Charter - Anbieter  85

5.2.1  Bedingungen für das Vorliegen eines konzentrierten  

  Marktes  85

5.2.2  Methode zur Messung der Konzentration  86

5.2.3  Bestimmung des Konzentrationsgrads der weltweit  

  führenden Business Charter - Anbieter  86

5.2.4  Bestimmung des Konzentrationsgrads der größten  

  Business Charter - Anbieter in Deutschland, Österreich  

  und der Schweiz  89

5.3  Lebenszyklusanalyse des Geschäftsmodells  91

5.3.1  Grundmodell des Produktlebenszyklus  91

5.3.2  Anwendung des Modells auf den Business Charter - Markt  93

5.4  Betrachtung ausgewählter Business Charter - Anbieter  95

VII

5.4.1  Cirrus Aviation Luftfahrtgesellschaft mbH  95

5.4.1.1  Kurzportrait des Unternehmens und Einordnung  

  der Cirrus Aviation in die Cirrus Gruppe  95

5.4.1.2  Überblick über das Business Charter  

  Unternehmen und sein Produkt  96

5.4.1.3  Ausblick  99

5.4.2  Lufthansa Private Jet in Kooperation mit NetJets  100

5.4.2.1  Überblick über das Business Charter - Produkt und  

  Einordnung in den Lufthansa - Konzern  101

5.4.2.2  Ausblick  104

6  Schlussbetrachtung  106

Anhangsverzeichnis 109   

  Literatur- und Quellenverzeichnis  110

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ADL Arbeitsgemeinschaft Deutscher Luftfahrtunternehmer IATA International Air Transportation Association MTOW Maximum Take Off Weight NBAA National Business Aviation Association PKT Passenger Kilometer Transported VDR Verband Deutsches Reisemanagement e.V. VLJ Very Light Jet

IX

  DARSTELLUNGSVERZEICHNIS  

  Darst. 1 : Kategorien des Gelegenheitsverkehrs  17

  Darst. 2 : Deregulierungsphasen in den USA  22

  Darst. 3 : Liberalisierungspakete im europäischen Luftverkehr  23

  Darst. 4 : Cost structure based on fixed and variable direct operating  

  costs  28

  Darst. 5 : Stückkosten vs. Streckenlänge bei Low Cost- und traditionellen  

  Airlines, 2000  30

  Darst. 6 : Lufthansa Aktionsplan, Kostenmanagement 2004 2006  32

  Darst. 7 : Die Entwicklung des weltweiten Luftverkehrs 1970 2020  34

  Darst. 8 : Polarisierung des Luftverkehrsmarktes  38

  Darst. 9 : Marktsegmente der Business Jets  41

  Darst. 10 : Business Jets in Asien/Pazifik  43

  Darst. 11 : Heutige und künftige Marktanteile der größten Business Jet  

  Hersteller  45

  Darst. 12 : Weltweite Entwicklung des Fractional Ownership  48

  Darst. 13 : Wichtigkeit der Leistungsaspekte einer Airline aus Sicht  

  Geschäftsreisender  61

  Darst. 14 : Produktanforderungen Business Travel  62

  Darst. 15 : Gründe für die Nutzung von Business Jets  65

  Darst. 16 : Produktivität Geschäftsreisender  66

  Darst. 17 : Aktivitäten der Passagiere an Bord: Business Jet vs  

  Linienflug  67

  Darst. 18 : Beispiel einer Geschäftsreise in der Business Class  76

  Darst. 19 : Beispiel einer Geschäftsreise in einem Business Jet  77

  Darst. 20 : Die fünf Wettbewerbskräfte  80

  Darst. 21 : Marktanteile der größten Business Charter - Anbieter  87

  Darst. 22 : Marktanteile der weltweit größten Business Charter - Anbieter  88

Darst. 23: Lorenzkurve der weltweit größten Business Charter -Anbieter ..........................................................................................88 Darst. 24: Anzahl der Flugzeuge der größten Business Charter -Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz..............................89 Darst. 25: Lorenzkurve der größten Business Charter - Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz................................................90 Darst. 26: Phasen des Produktlebenszyklus......................................................91 Darst. 27: Geschäftsfelder der Cirrus Gruppe....................................................95 Darst. 28: Erweitertes Produktpotfolio der Lufthansa AG ................................102

1 EINLEITUNG

Die internationale Luftverkehrsbranche blickt auf ihre stürmischste Phase seit dem 2. Weltkrieg zurück. Konflikte bzw. Kriege im Nahen Osten, Terror-anschläge, der Ausbruch der Lungenkrankheit SARS, gepaart mit der lang anhaltenden Schwächephase der Weltkonjunktur brachten die Branche in den vergangenen Jahren in starke Turbulenzen.

Aber auch neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise das der Low-Cost-Carrier veränderten den Luftverkehrsmarkt, der sich trotz einer partiellen Angleichung der einzelnen Geschäftsmodelle zunehmend polarisiert. Zum einen hat das untere Marktsegment des Luftverkehrs in den vergangenen Jahren ein enormes Wachstum erfahren. Zum anderen wächst aber auch die Nachfrage nach Luftverkehrsprodukten des gehobenen Segments.

Auch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft verändert das Reise-verhalten der Geschäftsreisenden und treibt diese in Regionen, die mit Linien-flügen schwer erreichbar sind. Business Charter - Services befriedigen genau diesen Bedarf des oberen Marktsegments an nahtlosem Reisen, Optimierung der Reisezeit, Flexibilität und Exklusivität und machen das Reisen im Business Jet zu einem weltweit wachsenden Geschäft.

Jüngste Entwicklungen, wie die Erweiterung des Produktportfolios klassischer Netzwerk-Carrier im Premium-Bereich, lassen erahnen, dass das Potential dieses Marktsegments bei Weitem noch nicht erschöpft ist. Der Erfolg von Lufthansa Private Jet, die stetig wachsende Zahl der weltweiten Business Jet - Flotte sowie steigende Umsatzzahlen der Anbieter scheinen dies zu bestätigen.

Die vorliegende Arbeit analysiert den Markt der Business Charter - Services sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht und beschäftigt sich mit der Frage, ob dieses neue und wachsende Segment bestehende Strukturen des Luftverkehrsmarktes beeinträchtigen bzw. ob dieser Bereich sich künftig zu einer ernsthaften Konkurrenz zu den übrigen, etablierten Marktsegmenten entwickeln könnte.

Das anschließende Kapitel dient zunächst der Begriffsdefinition und gewährt einen allgemeinen Überblick über den Luftverkehrsmarkt, seine Erscheinungs-formen, Rahmenbedingungen sowie spezifische Charakteristika seiner Produkte. Im dritten Kapitel werden die aktuellen Strukturen des Business Charter - Marktes ausführlich dargestellt. Es werden geographische Marktstrukturen, Nutzungsformen und Betreiberkonzepte sowie Kooperationen der Business Charter - Anbieter aufgezeigt.

Im Mittelpunkt der nachfrageseitigen Betrachtung dieses Marktsegments steht zunächst die Analyse der Nachfragergruppe, bevor Gründe für die Nutzung von Business Jets dargelegt werden. Eine SWOT-Analyse sowie ein direkter beispielhafter Vergleich der Business Class mit dem Business Jet schließen das vierte Kapitel ab.

Einen weiteren Schwerpunkt stellt im letzten Kapitel die Analyse des Marktes der Anbieter dar. Im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse wird zunächst die Intensität des Wettbewerbs untersucht, bevor der Konzentrationsgrad sowie die aktuelle Phase des Lebenszyklus der Branche bestimmt werden. Im Anschluss daran erfolgt eine Betrachtung ausgewählter Business Charter - Anbieter.

2 TERMINOLOGISCHE UND SACHLICHE GRUNDLAGEN DES LUFTVERKEHRS

Business Charter - Services werden in dieser Ausarbeitung als eine neue Form des gehobenen Luftverkehrsmarktes mit weltweit steigender Nachfrage analysiert. Für das Verständnis der Struktur, der aktuellen Situation sowie der Chancen, Risiken und Besonderheiten dieses Marktes sind jedoch zunächst wichtige Begriffe und Grundlagen des Luftverkehrs zu klären.

2.1 Zum Begriff Luftverkehrswirtschaft

Der Begriff der Luftverkehrswirtschaft dient als Oberbegriff und fasst die Komponenten Luftverkehr, Luftfahrtindustrie und Luftfahrtorganisation zusammen, die nachfolgend definiert werden: 1

• Luftverkehr:

Luftverkehr beschreibt die Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftweg dienen. Dienstleistungen, die mit der Ortsveränderung unmittelbar oder mittelbar verbunden sind, schließt der Begriff Luftverkehr mit ein.

• Luftfahrtindustrie:

Beinhaltet alle Einrichtungen zur Produktion und Bereitstellung von Luftfahrzeugen sowie Infrastruktureinrichtungen, die der Produktion der Transportleistung sowie den damit verbundenen Dienstleistungen dienen.

• Luftfahrtorganisation:

Umfasst die Gesamtheit aller Institutionen, die die Rahmenbedingungen für die Durchführung des Luftverkehrs und die Produktion der Luftfahrt-industrie gestalten.

Neben den aufgeführten Begriffen, die allgemein in der Literatur unterschieden werden, erweitern Sterzenbach und Conrady den Begriff Luftverkehrswirtschaft um eine zusätzliche Komponente:

1 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, 3., überarbeitete und erweiterte Aufl., München, Wien: Oldenbourg Verlag, 2003, S.1.

• Luftfahrt:

Von Luftfahrt spricht man, wenn zum Luftverkehr inhaltlich auch die Sachleistungsbetriebe, wie Hersteller von Flugzeugen, Flughäfen und Flugsicherungsanlagen, hinzugezählt werden. 2

2.2 Erscheinungsformen des Luftverkehrs

Die vorangegangene Definition von Luftverkehr zeigt bereits deutlich, dass dieser Begriff mehr als die eigentliche Transportleistung umfasst. Folglich lässt sich der Luftverkehr nach verschiedensten Kriterien systematisieren. Eine Unterscheidung kann beispielsweise nach dem Transportobjekt in Personen-, Fracht- und Postverkehr vorgenommen werden. Weiterhin wird nach geo-graphischen Aspekten in Regional-, Kontinental- oder Interkontinentalverkehr differenziert. Für eine Unterteilung nach Streckenlänge (Kurz-, Mittel- und Langstrecke) existiert in der Literatur bisher keine einheitliche Abgrenzung der Entfernungen. Weitere Segmentierungen können nach der Flugzeugart, der Zweckbe-stimmung, dem Luftraum oder dem wirtschaftlichen Ziel vorgenommen werden. Eine allgemein weit verbreitete Einteilung ist die nach der Regelmäßigkeit des Angebotes, d.h. die Unterscheidung der beiden Hauptflugverkehrsarten Linien- und Gelegenheitsverkehr, die im folgenden Kapitel näher betrachtet wird. 3

2.2.1 Abgrenzung der Begriffe Linienverkehr und Gelegenheitsverkehr

Die Begriffsdefinitionen sind in der Literatur sowie im täglichen Sprachgebrauch nicht eindeutig. So setzen Sterzenbach und Conrady den Gelegenheitsverkehr mit dem Charterflugverkehr gleich ⁴ . Maurer verwendet den Begriff des Charter Carriers synonym zu dem der Ferienfluggesellschaften. ⁵ Im Folgenden werden Linien- und Gelegenheitsflugverkehr als Oberbegriffe verstanden; der Begriff Charterflugverkehr ist eine Form des Gelegenheitsverkehrs und wird synonym zu den Begriffen Ferienflug- und Pauschalreiseluftverkehr verwendet.

2 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, 3., völlig überarbeitete und erweiterte Aufl., München, Wien: Oldenbourg Verlag, 2003, S.2.

3 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 11.

4 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 7.

5 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 9-10.

2.2.1.1 Linienverkehr

Der Linienflugverkehr lässt sich nach dem Abkommen von Chicago (1944) definieren als „jeder planmäßige Luftverkehr, der von Luftfahrtzeugen für die öffentliche Beförderung von Fluggästen, Post oder Fracht durchgeführt wird“. ⁶ Eine weiterführende Abgrenzung in Anlehnung an diese Definition lässt sich somit nach folgenden Merkmalen vornehmen:

• Gewerbsmäßigkeit: auf entgeltliche oder geschäftsmäßige Beförderung von Personen oder Sachen gerichtet.

• Öffentlichkeit: die Verkehrsmöglichkeit muss der Allgemeinheit ohne Beschränkungen zur Verfügung stehen. Gleichartige Tarife und Beförderungsbedingungen müssen für alle Nachfrager vorliegen.

• Regelmäßigkeit: In einem zuvor veröffentlichten Flugplan müssen die Abflugs-und Ankunftszeiten für periodische Flüge für einen längeren Zeitraum festgelegt sein. Die Nutzung des Fluges muss für den Passagier planbar sein, d.h. der Flugbetrieb muss zumindest kurzfristig, ohne Rücksicht auf die Auslastung, durchgeführt werden.

• Linienbindung: Von der Fluggesellschaft im voraus festgelegte Strecken zwischen Ausgangspunkt, Endpunkt und eventuellen Zwischenlande-punkten müssen im Linienverkehr eingehalten werden. Die Einhaltung einer bestimmten Streckenführung wird hingegen nicht gefordert.

• Betriebspflicht: Linienflugunternehmen sind zur Durchführung des Flugbetriebs auf einer Linie während der Dauer der Genehmigung verpflichtet, was die Regelmäßigkeit und Planmäßigkeit weiter verstärkt. Sollte die Weiterführung des Betriebes oder die Durchführung des Fluges unzumutbar werden, ist eine Entbindung von der Betriebspflicht in Ausnahmefällen möglich.

• Beförderungspflicht: Die Fluggesellschaft ist gegenüber dem Kunden verpflichtet, den zivilrechtlichten Beförderungsvertrag zu den fest-gelegten Bedingungen, Tarifen und Flugplänen einzuhalten, sofern mit der Erfüllung keine Gefahren für die öffentliche Sicherheit und Ordnung entstehen.

6 Weimann, L.C.: Markteintrittsbarrieren im Luftverkehr, Hamburg: Deutscher Verkehrs-Verlag GmbH, 1998, S. 64.

• Tarifpflicht: Flugpreise und Beförderungsbedingungen, die von Flug-

gesellschaften veröffentlicht wurden, bedürfen zu ihrer Gültigkeit einer Zustimmung der zuständigen Behörden. Durch die Liberalisierung des Luftverkehrs wurde diese Genehmigungspflicht für Tarife und Konditionen gelockert bzw. gänzlich aufgehoben. 7

Generell zeichnet sich Linienverkehr im Vergleich zum Gelegenheitsverkehr durch höheren Kabinenkomfort, attraktivere Flugzeiten sowie komfortablere Buchungsmöglichkeiten, aber auch durch höhere Normaltarife aus. ⁸ Die Charakteristika des Gelegenheitsverkehrs werden im Folgenden aufgeführt.

2.2.1.2 Gelegenheitsverkehr

Eine normierte Definition für den Begriff des Gelegenheitsverkehrs existiert nicht. Im täglichen Sprachgebrauch werden Begriffe wie Charter-, Bedarfs-flugverkehr oder „Non-scheduled-Traffic“ als Synonyme hierfür verwendet. Die Flugverkehrsarten Linien- und Gelegenheitsverkehr können in der Praxis nicht mehr klar voneinander abgegrenzt werden, die einzelnen Geschäfts-modelle konvergieren. So bieten die meisten der zum Gelegenheitsverkehr zählenden Charterfluggesellschaften zunehmend auch Einzelplätze an, beantragen Linienrechte für ausgewählte Strecken und nehmen somit immer mehr Eigenschaften eines Liniendienstes an. Durch die Angleichung der beiden Verkehrsarten werden Linienfluggesellschaften und Charter - Carrier folglich zunehmend zu Konkurrenten. Die Arbeitsgemeinschaft Deutscher Luftfahrt-unternehmer (ADL) spricht daher auch nicht mehr von Charterflug-gesellschaften, sondern von Touristikcarrier bzw. touristischem Linienflug. Für Flüge innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes wurde eine verkehrs-rechtliche Trennung zwischen den beiden Begriffen bereits im Jahre 1993 aufgehoben. 9

In Anlehnung an die unter Punkt 2.2.1.1 aufgeführten Charakteristika des Linienflugverkehrs sind für den Gelegenheitsverkehr Merkmale wie Gewerbsmäßigkeit, Öffentlichkeit sowie zum Teil auch Regelmäßigkeit ebenfalls gültig. Vereinfacht kann der Gelegenheitsverkehrs als der gewerbliche Luftverkehr, der kein Linienverkehr ist, verstanden werden (§ 22 LuftVG).

7 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 5 - 7.

8 Der Bedarfsflugverkehr ist an dieser Stelle auszuschließen, da sich Business Charter beispielsweise durch einen hohen Komfort und Service auszeichnen.

9 Vgl. Wieske-Hartz, H. C.: Airline Operation, Hamburg: Airline Operation Verlag, 2002, S. 17.

Die einzelnen Formen des Gelegenheitsverkehrs werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

Darst. 1: Kategorien des Gelegenheitsverkehrs

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sterzenbach, R./ Conrady, R., Luftverkehr, a.a.O., S. 8

Zusätzlich zur Unterteilung in Linien- und Gelegenheitsverkehr lassen sich in der Praxis Fluggesellschaften anhand von Merkmalen wie Streckennetz, Flotten- und Preispolitik, Kundengruppen und Servicekonzepten in unter-schiedliche Betriebstypen unterteilen. In den folgenden Kapiteln werden diese im Einzelnen näher beschrieben.

2.2.2 Passage - Carrier

Dieser Betriebstyp bezeichnet Linienfluggesellschaften, die sowohl Personen, Fracht, als auch Post befördern. Diese Gruppe von Airlines wird auch „Internationale Passage Airlines“ genannt. Ebenso gehören strukturell zur Passage die Stadtbüros, Callcenter sowie die Lounges an Flughäfen. Im Lufthansa-Konzern wird dieser Geschäftsbereich „Lufthansa Passage Airline“ genannt.

Passage - Carrier zeichnen sich insbesondere durch ihren international bekannten Markennamen und eine globale Marktpräsenz mit internationalem Streckennetz aus. Die Meisten sind inzwischen Mitglied einer der drei globalen, strategischen Allianzen (Star Alliance, Sky Team, One World). Sie verfügen häufig über

Tochtergesellschaften, die den Regional- und Touristikverkehr durchführen. Passage Airlines zeigen eine starke Präsenz auf ihren Heimat-hubs, wie beispielsweise Lufthansa in Frankfurt und München, Iberia in Barcelona und Madrid sowie Alitalia in Rom und Mailand. Die Angebotsstruktur eines solchen Full-Service-Carriers bietet ihren Kunden ein hohes Service-niveau im 2-/3 - Klassen Konzept. 10

2.2.3 Regionalfluggesellschaften

Einen weiteren Betriebstyp stellen die Regionalfluggesellschaften dar, die auch als „Regionals“ oder „Regionalcarrier“ bezeichnet werden. Ebenso wie die Netzwerk -Carrier sind sie der Hauptflugverkehrsart Linienverkehr zuzuordnen.

Maurer charakterisiert eine Regionalfluggesellschaft als eine Airline, die unter Einsatz von Maschinen mit bis zu 100 Sitzen und ein oder zwei Beförderungsklassen auf meist kürzeren Flugstrecken im Point - to - Point Verkehr zwischen Regionalflughäfen regelmäßig operiert. 11

Außerdem übernehmen Regionalfluggesellschaften häufig Zubringerdienste zwischen Regionalflugplätzen und den Hubs und sind heute meist ein fester Bestandteil des Feeder-Systems innerhalb von Allianzen. Diese Form der Kooperation bezeichnen Sterzenbach und Conrady als eine „Regionale Allianz“, bei der entweder Regionalfluggesellschaften gleicher Größe oder Regionals in Kooperation mit einem Netzwerk - Carrier Code-sharing betreiben und/oder ihre Verkaufs- und Marketingaktivitäten gemeinsam gestalten. Für beide Partner ergeben sich somit Vorteile durch die Allianz: Der Regionalcarrier profitiert vom Bekanntheitsgrad, Distributionssystem, Vielflieger-programm sowie auch von der Nutzung der Ressourcen der großen Airline. Für den großen Carrier ist insbesondere die Ausdehnung seines Streckennetzes auf weniger aufkommensstarken Routen und die Realisierung von Flug-angeboten unter günstigeren Kostenstrukturen von Bedeutung. Zudem ent-stehen durch die Kooperation mit einem Regionalcarrier zusätzliche Ver-bindungen in die Hubs und garantieren eine bessere Auslastung der eigenen Flugzeuge, insbesondere im Langstreckenverkehr. 12

Etablierte Carrier betreiben häufig auch ihre konzerneigenen Regionalfluggesellschaften, wie beispielsweise Lufthansa u.a. die Lufthansa City Line, American Airlines die American Eagle oder Continental Airlines die Continental Express.

10 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 29 - 30.

11 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 37 - 38.

12 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, a.a.O., S. 214 - 215.

Zu den größten Regionalfluggesellschaften im deutschsprachigen Raum zählt Cirrus Airlines, deren Business Charter - Geschäftsbereich, Cirrus Aviation, in Kapitel 5.4.1 detailliert betrachtet wird.

2.2.4 Charterfluggesellschaften

Die Gruppe der Charterfluggesellschaften wird in der Praxis auch als Touristikfluggesellschaft oder Ferienflieger bezeichnet. Sie stellt den größten Teil des Gelegenheitsverkehrs dar (Vgl. Darst. 1). In der Literatur existiert jedoch keine Definition, die uneingeschränkt übernommen werden kann, da die meisten Ferienflüge heute sowohl im Gelegenheitsverkehr als auch unter Linienrechten mit festgelegtem Sommer- und Winterflugplan durchgeführt werden.

Traditionell vermarkten Charterfluggesellschaften ihre Flugkapazitäten an Reiseveranstalter, die sie wiederum mit weiteren Leistungen der touristischen Wertschöpfungskette kombinieren und dem Endverbraucher als Pauschalreise anbieten. Die Flugleistungen werden von den Veranstaltern bereits frühzeitig eingekauft, wodurch eine höhere Planungssicherheit für den Charterverkehr entsteht. Charter - Carrier verkaufen aber auch eine immer größere Anzahl an Einzelplätzen direkt an den Kunden; mit einem täglichen Mallorca-Shuttle wird der Kunde beispielsweise bei der Air Berlin wie bei einem traditionellen Linien-flug bedient. Im Zuge des Konzentrationsprozesses der vergangenen Jahre ent-standen vertikal integrierte Reiseveranstalter, die Charterfluggesellschaften als eigene Verkehrsträger in den Konzern integrierten.

In der Regel richtet sich das Angebot der Charterfluggesellschaften an Freizeittouristen, die im Point - to - Point Verkehr zu Urlaubsdestinationen reisen; in nachfrageschwächeren Zeiten erfolgt die Beförderung auch zunehmend über Hubähnliche Strukturen. Der Charterflugverkehr unterliegt bezüglich Preisbildung, Strecken und Kapazitäten kaum Regulierungen. 13

2.2.5 Low Cost Carrier

Die Niedrigpreis-Fluggesellschaften, die umgangssprachlich auch „Billig-Flieger“ genannt werden, bezeichnet man in der englischen Fachsprache als Low Cost Carrier oder als „No-Frills“-Airlines ¹⁴ . Sie sind dadurch gekenn-zeichnet, dass sie

13 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 32 - 33.

14 Englisch „no frills“: ‚ohne Kinkerlitzchen’, schlicht.

20

sich auf die eigentliche Transportdienstleistung beschränken und zusätzlichen Service, wie Bordverpflegung und Airport-Lounges, im Gegen-satz zu den traditionellen Fluglinien nicht, eingeschränkt oder nur entgeltlich anbieten. Die folgenden Charakteristika dieses Geschäftsmodells senken die Kosten auf ein niedrigeres Niveau und erlauben somit die Weitergabe des Preisvorteils an die Kunden:

• Direktvertrieb (vor allem über Internet, Call-Center)

• Einfaches Tarifsystem (Discount-Preise mit einfacher Preisstruktur; kein Interlining)

• Produktkonzept (eine Beförderungsklasse; Snacks/Getränke werden nur gegen Bezahlung angeboten; separate Gebühren für das Einchecken von Gepäck, wie beispielsweise bei Ryanair, etc.)

• Elektronisches Ticketing (Reservierungscode per Internet)

• Keine Airport-Lounges

• Überwiegend Nutzung sekundärer Flughäfen (niedrigere Gebühren; freie Kapazitäten)

• Einfache, kostensparende operative Prozesse (kurze Turn-around Zeiten; hohe tägliche Flugzeugnutzung; häufige Flugfrequenz)

• Verwendung eines einzelnen Flugzeugmusters

• Hohe Sitzplatzkapazität und Sitzplatzdichte

• Einfache Check-In- und Boarding-Prozesse (free seating) 15

Diese Merkmale sind Elemente der klassischen Low Cost - Strategie; mittlerweile bestehen jedoch zwischen Low Cost Airlines große Unterschiede und es finden sich nicht alle Elemente bei jeder Fluggesellschaft wieder. So hat Southwest Airlines ein vereinfachtes Kundenbindungsprogramm, die „Rapid Rewards“ („fly eight roundtrips and receive one free“) ¹⁶ , Air Berlin bietet das Vielfliegerprogramm „Top Bonus“ an und Germanwings den „Boomerang Club“. Manche Unternehmen offerieren einen kompletten Bordservice mit Menüs, Getränken und Zeitschriften oder bieten auch zwei Beförderungsklassen an.

Mit der Liberalisierung des Flugverkehrs und dem Wegfall rechtlich-politischer Markteintrittsbarrieren sind die entscheidenden Voraussetzungen für die Entwicklung dieses Konzepts gegeben. Bereits 1971 nahm die amerikanische Southwest Airlines als erste Fluggesellschaft mit dieser Strategie ihren Flug-betrieb

15 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 40 ff.

16 Vgl. Southwest Airlines : www.southwest.com/rapid_rewards/about_rr.html [12.03.06].

auf. Nach der Deregulierung fand das Konzept der Low Cost Carrier auch in Europa Verbreitung, wo Fluglinien wie Ryanair und Easy Jet erfolgreich auf den Markt traten. Aber nicht nur in Deutschland war der Luftverkehrsmarkt zu Beginn des Jahrtausends durch vermehrte Markteintritte von Fluggesellschaften im Niedrigpreissegment gekennzeichnet, sondern auch in Asien werden derzeit verstärkt Low Cost Airlines gegründet.

Als Folge des starken Wachstums der Low Cost Carrier in den vergangen Jahren und den dadurch entstandenen Überkapazitäten verschärfte sich die Konkurrenz unter den europäischen Fluggesellschaften zunehmend und führte zu einem Verdrängungswettbewerb, der bis heute anhält. McKinsey erwartet, dass sich der Markt der Billigflieger weiter konsolidieren wird und bis zum Jahre 2010 nur zwei bis drei Europäische Gesellschaften nachhaltig profitabel sein werden. 17

2.3 Verkehrspolitische Rahmenbedingungen

Der Weltluftverkehr der Nachkriegszeit hat bis in die 70er Jahre in einem festen Ordnungsrahmen gearbeitet. Der Wettbewerb wurde durch Markteintritts-barrieren und Regularien gehemmt. Unter der strengen tarif-politischen Struktur der IATA war das hochpreisliche Produkt „Flug“ lange Zeit ein Luxusartikel. Sinkende Passagierzahlen, die Einführung von Großraumflugzeugen mit einer höheren Sitzplatzanzahl und die Ölkrise des Jahres 1973 erhöhten den Druck auf die Fluggesellschaften und machten eine Reform des Luftverkehrsmarktes dringend notwendig. Man erkannte, dass von einer Preisreduktion bei einer Lockerung der strengen Marktkontrolle auszugehen sei und sich die Luftverkehrsindustrie den Markterfordernissen durch Wettbewerb anpassen würde. Unter Präsident Jimmy Carter wurde der Airline Deregulation Act verabschiedet und trat im Oktober 1978 in Kraft. ¹⁸ Infolge dessen wurde stufen-weise die Kontrolle über Flugpreise und Streckenangebote im Linienflugverkehr der USA aufgehoben. Der freie Zugang der Airlines zu verschiedenen Märkten und Routen, eine höhere Flexibilität der Fluggesellschaften bei der Tarifge-staltung und eine stärkere Gestaltung des Produktes nach den Marktbe-dürfnissen haben den Wettbewerb gefördert. 19

17 Vgl. Pompeo, L.: „Billigflieger in Europa - eine Boombranche vor dem Wendepunkt“, S. 15, McKinsey & Company, 23.06.2005.

18 Vgl. Zacharias, S. : Airline Deregulation Act (USA 1978), 03.02.2006, Forschungs-Information-System (FIS): http://www.forschungsinformationssystem.de/ [16.02.2006].

19 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 13.

22

Die folgende Abbildung stellt die einzelnen Phasen und Auswirkungen der Deregulierung in den USA dar:

Quelle: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 14.

Durch die positiven Auswirkungen der Deregulierung in den USA wurden Ineffizienzen des Luftverkehrsmarktes in Europa offenkundig. In den darauf folgenden Jahrzehnten wurde auch der europäische Markt zunehmend dereguliert und liberalisiert, was bis heute weitreichende Auswirkungen auf die Branche hat: die Luftfahrtunternehmen mussten sich veränderten Wettbewerbs-bedingungen stellen, allerdings eröffneten sich auch neue Geschäfts-möglichkeiten. So wurde durch die Deregulierung beispielsweise erst die Gründung von Low Cost Carriern möglich.

Im Gegensatz zu den USA mussten bei der Deregulierung in Europa jedoch territoriale Schranken, nationale Widerstände und unterschiedliche Rechts-systeme überwunden werden. So wurde für die Mitgliedstaaten der Europäischen Union der Luftverkehr stufenweise in drei bzw. vier Liberalisierungspaketen dereguliert.

Die einzelnen Stufen dieser Liberalisierungspakete sind in der folgenden Tabelle dargestellt:

23

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 16.

Durch das 3. Liberalisierungspaket wurden effektiv alle Kontrollen des Luftverkehrsmarktes und Investitionsbeschränkungen im Luftverkehrsmarkt aufgehoben. Somit ist auch der rechtliche Rahmen für den Kauf oder die Gründung einer Fluglinie im Ausland geschaffen worden. Innerhalb des Luftverkehrsbinnenmarktes besteht seither die Möglichkeit zur freien Wahl der Passagier- und Frachttarife. Durch Gewährung der 8. Freiheit, der so ge-nannten Kabotage, besteht seit dem 1. April 1997 auch das Recht für Fluglinien in einem anderen Staat Inlandsstrecken anzubieten (Inlandskabotage). 20

20 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 66 ff und S. 82.

2.4 Spezifische Charakteristika der Luftverkehrsprodukte

Dem Luftverkehr werden in der Literatur branchenspezifische Charakteristika zugeordnet, die sich auf das Produkt sowie auf die Nachfrage- und Angebotsbedingungen beziehen. Bei Transportleistungen handelt es sich um Dienstleistungen, die Maleri allgemein als „unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftgüter“ definiert. ²¹ Der immaterielle Charakter der Dienstleistung, der daraus resultiert, dass bei ihrer Produktion keine materiellen Substanzen in Form von Rohstoffen ein-gesetzt werden, stellt den entscheidenden Unterschied zur Produktion von Sachgütern dar. Hieraus ergeben sich die folgenden Besonderheiten bei der Erstellung bzw. Produktion von Dienstleistungen.

2.4.1 Eigenschaften des Produktes

Bei der Luftverkehrsleistung handelt es sich um ein immaterielles Produkt. Zwar kann die Vorleistung, der Input (z.B. das Fluggerät), materiell oder auch immateriell sein, das Leistungsversprechen jedoch für die noch nicht realisierte Dienstleistung verfügt immer über einen immateriellen Status.

Die Immaterialität des Luftverkehrsproduktes hat Auswirkungen auf die Fluggesellschaften, woraus beträchtliche betriebswirtschaftliche Probleme für die Unternehmen resultieren:

• Nichtlagerfähigkeit:

Bei der Erstellung des Produktes Lufttransport müssen Produktion und Konsum der Dienstleistung zeitlich und räumlich zusammenfallen, d.h. der Konsument nimmt die Dienstleistung in dem Moment in Anspruch, in dem sie produziert wird. Für die Personenbeförderung bedeutet dies, dass die Vorratsproduktion nicht verkaufter Leistungen unmöglich ist. Unbesetzte Plätze auf einem Flug sind demnach unwiederbringlich verlorene Produktionseinheiten.

21 Maleri, R.: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4., vollständig erweiterte Aufl., Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, 1997, S. 3.

25

• Nichttransportfähigkeit:

Eine Dienstleistung kann nahezu ausnahmslos an keinem anderen Ort erbracht werden, als an dem ihrer Produktion (uno-actu-Prinzip). 22

Für den Kunden hat die Immaterialität zur Folge, dass er lediglich ein Leistungsversprechen erwirbt. Es ist ihm nicht möglich, vor dem Kauf das Produkt Flug auf eventuelle Mängel hin zu untersuchen. Aus diesem Grund besteht für die Airline eine wichtige Aufgabe darin, den Kunden im vorhinein von der Qualität der Leistung (insbesondere Sicherheit, Pünktlichkeit, Service) zu überzeugen.

Eine weitere Besonderheit von Dienstleistungen ist die Leistungsfähigkeit des Anbieters. Eine Grundvoraussetzung für die Realisierung einer Flugreise ist das Potential bzw. Know-how des Unternehmens. Im Bereich der Grundleistung (Beförderung vom Ausgangspunkt zum Zielort) bestehen für Luftverkehrsunternehmen nur eingeschränkt Möglichkeiten, sich durch Produkt-differenzierung vom Konkurrenten zu unterscheiden. Durch entsprechende Gestaltung der Serviceleistungen vor Beginn, während und nach Beendigung des Fluges hingegen hat die Airline jedoch die Chance, sich von anderen zu differenzieren.

Auch die Integration des externen Faktors, d.h. die Einbringung des Objektes oder des Menschen, auf den die Dienstleistung abzielt (der Konsument), ist für den Prozess der Leistungserstellung zwingend notwendig. Folglich wird auch das Ergebnis bzw. die Qualität des Prozesses durch die Einwirkung dieses Fremdfaktors mitbestimmt und beeinflusst. 23

2.4.2 Besonderheiten der Nachfrage

Ökonomisches Erfolgsziel eines jeden Luftfahrtunternehmens ist es, seinen Gewinn, u.a. durch eine möglichst hohe durchschnittliche Auslastung der angebotenen Kapazität zu maximieren.

Das mengenmäßige Angebot an Sitzplätzen in einem Flugzeug richtet sich in der Regel nach den Nachfragespitzen. Doch die natürlichen Verkehrsströme weisen

22 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen - Konzepte - Methoden, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003, S. 64 - 65.

23 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 61 ff.

26

nicht zu jeder Zeit und in jede Richtung die gleiche Intensität auf. Es kommt zu erheblichen zeitlichen und auch räumlichen Schwankungen, was der Kapazitätsdimensionierung für Luftfahrtunternehmen eine zentrale Bedeutung zukommen lässt.

Im Linien- und im Gelegenheitsverkehr verteilt sich, je nach Anlass der Reise, die Nachfrage unterschiedlich:

Begründet durch das Reiseverhalten der Urlauber sind die Sommermonate im Gelegenheitsverkehr der Zeitraum mit dem stärksten Aufkommen; als Reise-tage werden die Wochenenden bevorzugt. Ziele des Pauschalreiseverkehrs sind vor allem die europäischen Mittelmeerregionen, aber auch vermehrt inter-kontinentale Urlaubsdestinationen. Durch besondere Faktoren wie Weihnachten, Schulferien, kulturelle und sportliche Ereignisse, aber auch durch Kriege, Terror und Naturkatastrophen im Zielland, kann die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen stark beeinflusst werden.

Im Geschäftsreiseverkehr der Liniengesellschaften sind insbesondere Montag und Freitag die aufkommensstärksten und Samstag und Sonntag die schwächsten Wochentage. Die größte Nachfrage im Tagesverlauf im Kurz- und Mittelstreckenbereich besteht nach den Tagesrandverbindungen (zwischen 7 und 9 Uhr sowie zwischen 16 und 18 Uhr). Im Jahresverlauf stellen für den Linienverkehr die Monate September und Oktober die aufkommensstärksten, die Monate Januar und Februar die aufkommensschwächsten Monate dar.

Veränderungen des Konjunkturverlaufs, d.h. kurzfristige wirtschaftliche Veränderungen, können sowohl die Nachfrage im Gelegenheits- als auch im Linienverkehr stark beeinflussen. So wird in konjunkturell guten Zeiten das Flugzeug, trotz eventuell höherer Kosten im Vergleich zu anderen Transport-mitteln gewählt. In schlechten Zeiten dagegen werden niedrigere Be-förderungsklassen (von First - zu Business- und von Business - zur Economy - Class) oder soweit möglich, alternative Verkehrsmittel in Anspruch genommen. Ein verändertes Nettoeinkommen der Privathaushalte in konjunkturschwachen Zeiten hat eine Reduzierung der Nachfrage nach Urlaubsreisen zur Folge. Dagegen wächst die touristische Nachfrage nach Flugreisen mit steigendem Einkommen.

Luftverkehrsgesellschaften haben die Möglichkeit, die Nachfrage mit Hilfe von Yield -Management Instrumenten zu steuern. Zusätzlich können die zur Verfügung stehenden Kapazitäten auch quantitativ angepasst werden. So besteht bei einem Rückgang der Nachfrage die Möglichkeit, kleineres Gerät auf den weniger stark frequentierten Strecken bzw. Flügen einzusetzen. Eine weitere Möglichkeit, auf

27

Nachfragerückgänge zu reagieren, ist die Ver-charterung von Flugzeugen während der nachfrageschwachen Zeiten. Dauert der Rückgang der Nachfrage jedoch an, sollte die Fluggesellschaft erwägen, entweder Maschinen zu verkaufen oder, je nach Altersstruktur, diese auch stillzulegen. 24

2.4.3 Kostenstruktur von Fluggesellschaften

Um die Kostenstrukturen von Fluggesellschaften zu analysieren, sind zunächst Begriffe, die entsprechend ihrer Verwendung voneinander abgegrenzt werden, zu definieren.

Auf Luftverkehrsgesellschaften bezogen sind unter variablen Kosten solche zu verstehen, die bei Ausfall eines Fluges vermieden werden würden. Fixe Kosten dagegen verändern sich nicht im Bezug auf einen Flug oder eine Serie von Flügen. Eine für den Airlinebetrieb jedoch wesentlich aussagekräftigere Abgrenzung der Kosten ist die Unterteilung in „non-operating-“ und “operating cost“, wobei die operativen Kosten wiederum in „direct operating cost“ und „indirect operating cost“ unterschieden werden. Nicht-operative Kosten stehen in keiner direkten Verbindung zu dem eigentlichen operativen Geschäft einer Airline. Direkte operative Betriebskosten stehen in Abhängigkeit zum jeweiligen Flugzeugtyp; analog verändern sich die indirekten operativen Betriebskosten bei einem Wechsel des Flugzeugtypen nicht. 25

Die nachfolgende Darstellung gibt einen Überblick über die wesentlichen fixen und variablen direkten operativen Kosten:

24 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, a.a.O., S. 12 ff.

25 Vgl. Doganis, R.: Flying off course, The economics of international airlines, 3 ^rd edition, London, New York: Routledge, 2005, S. 76 ff.