Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis   5

1.  Einleitung  6

1.1  Begründung der Themenwahl  6

1.2  Zielsetzung  8

1.3  Methodik  9

2.  Qualitätssicherung in der sozialen Arbeit  12

2.1  Wozu Qualitätssicherung?  12

2.2  Elemente der Qualitätssicherung  16

2.3  Indikatoren für „Qualität“  21

2.4  Qualitätsforderung  24

2.5  Qualitätssicherung durch Kommunikation  26

2.6  Die Rolle der Teamarbeit innerhalb der Qualitätssicherung  28

3.  Teamarbeit und Arbeitsgruppe -  

unterschiedliche  Modelle?  31

3.1  Ursprung  31

3.1.1  Was ist Teamarbeit?  34

3.1.2  Zwischenmenschliche Beziehungen  37

3.1.3  Störungen und ihre Lösungen  40

3.1.4  Entscheidungen innerhalb des Teams  44

3.2  Arbeitsgruppe  47

3.2.1  Merkmale der Arbeitsgruppe  50

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4. Teamfähigkeit 54 4.1 Einführung 54 4.2 Der ideale Pädagoge 55 4.3 Das Verhalten im Alltag 59 4.4 Woher kommen Wertvorstellungen und Einstellungen? 62 4.5 Wie kann die Teamfähigkeit gefördert werden? 61 5. Das Team 69 5.1 Gruppendifferenzierung 69 5.2 Gruppendynamik 73 5.2.1 Gruppenphasen 76 5.2.2 Konformität 80

5.2.3 Rollen und Rollenstruktur 82 5.3 Das arbeitsfähige Team 86

5.3.1 Gemeinsamkeit, Wertschätzung, Vertrauen 87

5.3.2 Spontane Kooperationsgemeinschaft 90

5.3.3 Regelmäßige Kommunikation 92

5.3.4 Partnerschaftliche Koordination 94

5.3.5 Identifikation mit gefassten Beschlüssen 96 6. Teamarbeit innerhalb der Praxis 98 6.1 Ist die ideale Teamarbeit praktikabel? 98 6.2 Verschiedene Modelle der Teamarbeit 101 6.2.1 Equilibrium-Modell 102

6.2.2 Linear-progressive Modelle 103

6.2.3 Lebenszyklische Modelle 105 7. Störungen innerhalb des Teams oder das alltägliche Team 106 7.1 Konfliktquellen 106 7.2 Machtansprüche 109 7.3 Kommunikation 111 7.4 Feedback 114

7.4.1 Das Geben und Empfangen von Feedback 116

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7.5  Konfliktlösung  118

8.  Lösungsansätze für eine Besserung der Teamarbeit  123

8.1  Supervision  123

8.1.1  Methoden der Supervision  125

8.2  Teamarbeit wird gemeinsam entwickelt  128

8.2.1  Eindeutige Aufgabenverteilung  129

8.2.2  Demokratisierung  131

8.2.3  Eindeutige Methode und eindeutiges Ziel  133

8.2.4  Technische Hilfsmittel zur Verdeutlichung von Teamarbeit  135

8.2.5  Organisatorische Hilfen  139

9.  Persönlicher Zugang und Standpunkt  142

10.  Ergebnisse und Forderungen in Thesen  144

Anhang 146   

Quellen  - und Literaturverzeichnis  150

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Abbildungsverzeichnis   

Inhalt  Seite  

Abb.  1 Qualitätsmanagement - Prozessmodell  

nach  DIN EN ISO 9001:2000  

Abb.  2 Aufgaben und Entscheidungen bei der Arbeit  

an  einem Handbuch zur Qualitätssicherung  

Abb.  3 Phasen eines Zertifizierungsprozesses  

Abb.  4 Teamarbeit als Qualität  

Abb.  5 Faktorenmodell der Teamarbeit  

Abb.  6 Ablauf eines Entscheidungsprozesses  

Abb.  7 Vier Grundbedingungen für die Gruppenbildung  

Abb.  8 Zusammenhang zwischen Produktivität und  

Konkurrenzverhalten   

Abb.  9 Die Rolle der Werte  

Abb.  10 Figuration der Familie  

Abb.  11 Die Team - Leistungskurve  

Abb.  12 Konfliktkreislauf  

Abb.  13 Programmschritte eines Teamtrainings  

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1. Einleitung

1.1 Begründung der Themenwahl

Nachdem in den USA, in den 70er Jahren, das Augenmerk auf effizienteres Arbeiten durch Teamarbeit immer stärker wurde, fanden auch in Deutschland einige Wissenschaftler und Autoren Anklang.

Nur ist es leider noch so, dass es für den Menschen schwer ist, altbewährte Methoden „at acta“ zu legen, um sie durch neuere zu ersetzen. Langsam gewinnt die Teamarbeit mehr an Bedeutung, dennoch handelt es sich um einen eher schleppenden Prozess. Die Furcht, hierarchische Systeme und somit die vordergründige Macht und Einflussnahme zu verlieren, ist vorrangig. Die Hierarchie bietet für viele Arbeitnehmer Sicherheit. Dem entgegen steht die Angst vor etwas Neuem und den damit verbundenen Risiken.

Betriebe und Träger, welche bereits die Methode der Teamarbeit gewählt haben, gibt es mittlerweile auch in Deutschland. Dennoch ist die Anteilnahme an diesem Thema bislang nicht ausreichend. Dies konnte ich beispielsweise an der mir zur Verfügung stehenden Literatur feststellen, die nicht sehr umfangreich ist. Dazu auch Büchler-Schäfer: „Ein Studium der relevanten neueren Fachliteratur zu den Themenbereichen „Gruppe“, „Gruppendynamik“, „Team“ und “Supervision“ brachte das ernüchternde Ergebnis, dass in den vergangenen 25 Jahren recht wenig an Theorieentwicklung geschehen war und das die Frage nach Motivation in Gruppen und von Gruppen nach wie vor wenig Beachtung gefunden hat“ (Büchler-Schäfer, 2001, S. 144).

Das Anfertigen meiner Diplomarbeit wurde durch die teilweise sehr alte und recht knappe Literatur zu diesem Thema erschwert.

Die Einführung der Teamarbeit ist ein sehr langwieriger Prozess, der Ausdauer, Geld und zusätzliche Arbeit kostet. Aus diesem Grund wollen Unternehmen und Träger während der derzeitigen Sparwelle nicht die zusätzliche Hürde der Teamarbeit nehmen. Da diese Arbeit das Thema „Teamarbeit als Voraussetzung für eine qualitätsgesicherte Sozialpädagogik“ trägt, schreibe ich ausschließlich

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über soziale Träger und Einrichtungen, auch wenn die Teamarbeit auf wirtschaftliche Unternehmen und Firmen ebenfalls zutrifft.

Ein Bestandteil des Titels dieser Arbeit ist die Qualitätssicherung. Die Verbundenheit von Qualitätssicherung und Teamarbeit wird im Verlaufe dieser Arbeit erläutert. Vor einigen Jahren, Anfang der 90er Jahre, wurde die Frage nach der Sicherung der Qualität innerhalb der sozialen Arbeit aktuell. Bislang war die soziale Arbeit schwer oder nicht zu bewerten, was eine mangelnde Anerkennung seitens der Bevölkerung der sozialen Arbeit gegenüber auslöste. Daraufhin wurden Methoden entwickelt, die die soziale Arbeit messbarer, transparenter und nachvollziehbarer machen sollte. Anhand dieser Methoden soll aufgezeigt werden, dass innerhalb der sozialen Arbeit das getan wird, was die Träger vorgeben zu tun. Ich habe den Eindruck, dass im Rahmen der Qualitätsdiskussion die Frage nach Teamarbeit wieder in den Vordergrund gerückt ist. Des Weiteren hat die Teamarbeit innerhalb der Diskussion nach Sicherung der Qualität insofern einen Schwerpunkt, als dass die Methoden der Qualitätssicherung innerhalb eines dafür speziell eingerichteten Teams erarbeitet wurden. Im weiteren Verlauf der Arbeit werde ich näher auf die Verbindung von Teamarbeit und Qualitätssicherung eingehen. Zurecht ist die Teamarbeit im Rahmen der Frage nach Qualität aktueller geworden. Deshalb bin ich der Auffassung, die Teamarbeit stellt einen eindeutigen und klaren Faktor der Qualität in sozialen Einrichtungen dar.

Während der Praktika innerhalb des Studiums und meinen zuvor praktischen Tätigkeiten im sozialen Bereich musste ich des öfteren feststellen, wie wichtig eine gute Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Die Arbeitseffizienz eines gut funktionierenden Teams lässt sich nicht durch die Summe einzelner Mitarbeiter erreichen. Ich habe des öfteren erlebt, dass ein nicht funktionierendes Team frustriert ist, was sich sowohl auf die Arbeit als auch auf die Klienten auswirkt. Besteht kein gutes Verhältnis unter den Mitarbeitern, so erleben auch die Klienten diese Spannungen, was die Arbeit mit ihnen erheblich behindert.

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Anhand meiner praktischen Erfahrungen bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass ein gut funktionierendes Team und somit eine funktionierende Teamarbeit die Basis für ein adäquates Arbeiten mit den Klienten darstellt. Teamarbeit ist keine einfache Methode. Innerhalb und während der Teamarbeit müssen einige Hürden überwunden und Richtlinien beachtet werden. Es handelt sich um eine Methode, bei der alle Beteiligten „an einem Strang ziehen“ müssen und die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann, aber nicht funktionieren muss. Falls es jedoch zu einer optimalen Teamarbeit kommt - und die Wahrscheinlichkeit ist nicht abwegig, stellt dies einen Gewinn für jede Einrichtung dar.

Um die angesprochenen Hürden gut zu überwinden und die Voraussetzungen zu erfüllen, bedarf es an Hilfe. Hilfe, die durch Dritte eingeholt werden kann. Des Weiteren empfiehlt sich eine gründliche Auseinandersetzung mit dem Thema. Auf die erwähnten Themenbereiche gehe ich im Verlaufe dieser Arbeit detaillierter ein.

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, einen Einblick in die Teamarbeit zu bekommen. Welche Hürden entstehen und welche Fehler können gemacht werden? Aber auch wie vorgegangen werden muss, um ein adäquates Team zu erreichen. Insbesondere sollen die Facetten der Teamarbeit dargestellt werden, denn diese Arbeitsmethode umfasst einen sehr breiten Bereich und bedarf einer genauen Beleuchtung. Die Teamarbeit ist in sämtlichen Bereichen, wie Wirtschaft, Verwaltung und Staatsapparat und Soziales, einsetzbar. Der Einbezug aller genannten Bereiche würde den Rahmen dieser Arbeit überspannen. Somit beschränkt sich diese Arbeit auf Einrichtungen der sozialen Arbeit. Wie oberhalb erwähnt, ist die Teamarbeit ein Schwerpunkt innerhalb der Qualitätssicherung. Zur Zeit ist die Qualitätssicherung ein wichtiges Thema innerhalb der sozialen Arbeit, weshalb die Verbindung zur Teamarbeit aufgezeigt werden soll. Für mich ist Teamarbeit ein entscheidender Faktor innerhalb der sozialen

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Arbeit, weshalb dieses Thema noch mehr Beachtung finden sollte. Des Weiteren sollte das Interesse der Mitarbeiter innerhalb der Einrichtungen mehr geweckt werden und die Träger sollten sich intensiver mit diesem Thema beschäftigen. Meine persönliche Zielsetzung besteht in der Ausarbeitung dieses Themas. Ich wollte die Methode Teamarbeit ergründen, um sie innerhalb der Praxis anwenden zu können. Da es in der praktischen Arbeit nicht einfach ist, die Methode einfach zu übernehmen, können auch Teile (ein Roter Faden) übernommen werden.

Des Weiteren sollen mögliche Fehler, die Menschen im Umgang miteinander machen, herauskristallisiert werden und dem entgegen Lösungsvorschläge angeboten werden.

Die Arbeit soll nicht den Eindruck erwecken, dass die bisherigen hierarchischen Systeme grundsätzlich verkehrt sind, nur wäre eine Angleichung für gewisse Bereiche optimal.

1.3 Methodik

Im Folgenden wird zunächst auf die Qualitätssicherung eingegangen. Die Qualitätssicherung hat zur Zeit eine enorme Aktualität, nicht nur in der sozialen Arbeit. Auch dies ist ein sehr breiter Bereich, weshalb nur auf bestimmte Schwerpunkte eingegangen werden kann. In diesem Kapitel liegt der Schwerpunkt auf der Sicherung der Qualität in sozialen Einrichtungen. Weiterhin wird der Begriff „Qualität“ näher behandelt. Die Forderung nach höherer Qualität hat die Diskussion um die Qualitätssicherung „ins Rollen gebracht“, weshalb sie einen anderen Schwerpunkt zu diesem Punkt darstellt.

Der Übergang zur Teamarbeit wird durch die Verbindung von Qualitätssicherung und Teamarbeit hergestellt.

Der Begriff Team ist mittlerweile weitverbreitet und für viele nicht klar definierbar. Schnell wird jegliche Art von Gruppe Team genannt. In der Praxis besteht die oft sogenannte Teamarbeit aus einfacher Gruppenarbeit. Auf diese Problematik wird im dritten Kapitel eingegangen. So sollen die jeweiligen

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Merkmale von Gruppen- als auch von Teamarbeit aufgeführt werden. Nur so kann Teamarbeit eindeutig abgegrenzt werden. Zudem wird erläutert, wie sich die Teamarbeit entwickelt hat.

Die Mitarbeiter müssen eine Teamfähigkeit erlangen. Dies sind Fähigkeiten und Forderungen, die ein Interagieren im Team ermöglichen. Das vierte Kapitel be-handelt dieses Thema. Des Weiteren wird das „typische“ Verhalten innerhalb der Praxis aufgezeigt und Fehlverhalten bezüglich der Teamarbeit beleuchtet. Kein Mensch ist grundsätzlich teamfähig, somit bedarf jeder Mitarbeiter mehr oder weniger einer qualifizierten Unterstützung. Wie diese auszusehen hat und wie die erlernte Teamfähigkeit gefördert werden kann, wird hier detaillierter dargestellt.

Im nächsten Kapitel steige ich in die „Tiefen“ eines Teams ein. Um ein Team und somit die Teamarbeit genauer verstehen zu können, müssen die Bestandteile eines Teams analysiert werden.

So entsteht, wenn mehrere Menschen eng miteinander arbeiten, eine eigene Dynamik, die von der Gruppe nie zum Stillstand gebracht werden sollte. Innerhalb dieser Dynamik durchläuft die Gruppe verschiedene Phasen, in denen die Mitarbeiter unterschiedliche Rollen einnehmen. Die Phasen sind durch klare dynamische Eckpunkte differenzierbar.

Nachdem das Innenleben eines Teams analysiert und erläutert wurde, ist das arbeitsfähige Team ein weiterer Schwerpunkt in diesem Kapitel. Hier wird dargelegt, wie im Idealfall ein Team zusammenarbeitet. Um das zu erreichen sind Eigenschaften, die alle Mitglieder besitzen sollten, von Bedeutung. Speziell sind menschliche Eigenschaften wie Wertschätzung und Vertrauen aber auch Regeln im Umgang miteinander damit gemeint.

Es wird gezeigt, wie sich die Mitarbeiter untereinander verhalten sollten, damit eine sehr effiziente Arbeitsgemeinschaft entsteht. Der zweite Teil des Kapitels beschränkt sich überwiegend auf die dynamischen Beziehungen der Mitarbeiter. Um dieses Kapitel zu untermauern, wird im sechsten Abschnitt ein Transfer in den Alltag gemacht. Vorerst wird versucht zu erläutern, ob und inwieweit die Teamarbeit als Methode in die Praxis übertragbar ist. Welche Hindernisse sind

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in der Praxis anzutreffen? Birgt Teamarbeit Probleme, die einen Transfer nicht ermöglichen? Haben die Mitarbeiter Anteil an der Umsetzbarkeit der Methode? Lässt das System solche eine Methode nicht zu? Liegt es für die Träger sozialer Einrichtungen im Bereich des Möglichen, Teams einzurichten und zu fördern? Dies sind Fragen, die im ersten Teil des Kapitels behandelt werden. Darauf folgen drei verschiedene Modelle der Teamarbeit, welche kurz vorgestellt und betrachtet werden.

Die Arbeit richtet ihr Augenmerk auf die zwischenmenschlichen Störungen und nicht auf die institutionellen Störungen, welche ebenfalls die Teamarbeit behindern können. Besonders werden die häufigsten Störungen, die in unserer Hierarchie durchzogenen Gesellschaft auftreten, betrachtet. Des Weiteren werden Techniken des kommunikativen Umgangs beschrieben und erläutert. Störungen sind, wenn sie erkannt werden, behebbar. Konfliktlösung ist hierzu das Schlagwort, denn nur richtig angewendet kann sie den Erfolg erzielen, der angestrebt wird.

Im achten Kapitel werden Lösungsansätze für eine Verbesserung der Teamarbeit innerhalb sozialer Einrichtungen angeboten. Wie zuvor erwähnt, ist es von Bedeutung, sich professioneller Hilfe zu bedienen; nicht nur um Probleme im Team zu beheben, sondern um auch die Teamarbeit zu fördern. Es werden noch Eckpfeiler der Teamarbeit erläutert, mit denen der Grundstein für eine gut funktionierende Teamarbeit gelegt ist.

Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich umstellen und auf diese Methode einlassen, auch der Träger muss Veränderungen vornehmen. Hierzu einige Hinweise im letzten Teil des Kapitels.

Der neunte Abschnitt ist eher persönlicher Natur. In diesem Teil erkläre ich meinen persönlichen Zugang und meine Standpunkte zum Thema Teamarbeit. Der letzte Teil zeigt Ergebnisse und Forderungen, die anhand der intensiven Beschäftigung mit dem Thema Teamarbeit entstanden sind.

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2. Qualitätssicherung in der sozialen Arbeit

2.1 Wozu Qualitätssicherung?

In diesem Fall bezieht sich Qualität auf die Erfüllung der vordefinierten Eigenschaften einer Einrichtung. Qualität drückt demnach aus, inwieweit die in schriftlicher und mündlicher Form gefassten Versprechungen den Klienten gegenüber eingehalten werden. Das Wort Sicherung beschreibt hier die Sicherung dessen, was in den einzelnen Einrichtungen fachlich und ethisch erarbeitet worden ist und weiterhin erarbeitet wird. Im Laufe der Jahre wurde die Forderung nach sichtbarer Qualität, dem sozialen Bereich gegenüber, immer deutlicher. Es wurden daraufhin Qualitätssicherungsverfahren entwickelt. Diese Verfahren sind dazu da, soziale Arbeit an die Forderungen anzupassen und die Ergebnisse in schriftlicher Form darzulegen. Diese Verfahren sollen die Arbeit transparent und nachvollziehbar machen. Die Einrichtungen, die an solchen Verfahren teilnehmen, erhalten nach einer Prüfung ein Zertifikat, mit dem belegt wird, dass die Einrichtungen tatsächlich tun, was sie vorgeben zu tun. ¹ Daraus ergibt sich: „Bedingt durch die oben angedeutete Vorgehensweise kann das Konzept nur in Kooperation mit einer Zertifizierungsgesellschaft durchgeführt werden“ (Boeßenecker, 2003, S. 29). Es gibt verschiedene Qualitätssicherungsverfahren, die sich in der Regel an die DIN EN ISO 9000 anlehnen, auf die der Verfasser im folgenden Teil näher eingehen wird. Die DIN EN ISO 9000 ist jedoch das einzige Qualitätssicherungsverfahren mit einer anschließenden Zertifizierung. Nachteil der Qualitätssicherungsverfahren ist, dass die Normqualität, welche für die soziale Arbeit von Bedeutung ist, weitgehend außen vor gelassen wird. Mit Normqualität sind ethische und soziale Vorstellungen des Kunden gemeint, die jedoch von ihm nicht geäußert werden. ² Es lassen sich im Groben zwei Bereiche unterscheiden. Zum einen die gesellschaftspolitische Diskussion ³ , zum anderen

¹ Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 28

² Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 29

³ Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.179

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die Umsetzungsebene ⁴ , also die Kraft des Fachpersonals, getroffene Beschlüsse in den Alltag zu transferieren. Des Weiteren wird keine wirkliche Sinneswandlung der Mitarbeiter erreicht. So handelt es sich eher um eine Checkliste, die abgehakt und später wieder beiseite gelegt wird.

Daraus ergeben sich contra - Argumente der Mitarbeiter, in denen der nun eingeschränkte Spielraum und somit der Platz für Kreativität bemängelt wird. Des Weiteren würde sich keiner an die gefassten Beschlüsse halten, sondern jeder machen, was er wolle. „Hingegen fehlen häufig Angaben darüber, welche Strukturen der Organisation die gewünschten Ergebnisse und Abläufe begünstigen oder behindern“ (Meinhold, 1998, S.27). Zudem werden durch solche Qualitätssicherungen die Kosten der Dienstleistungen erhöht, denn ein hoher Qualitäts-standard schlägt sich auf die Kosten der Arbeit nieder. Ergebnisqualität ist ein wichtiger Eckpfeiler innerhalb der Qualitätssicherung. Denn die Ergebnisqualität gibt Auskunft über die Wirksamkeit der sozialen Arbeit. Sie beschreibt, inwiefern das erreicht wurde, was erreicht werden sollte. Oftmals ist dies in der Praxis nicht eindeutig erkennbar. Mit der Qualitätssicherung soll der Klient dies eindeutiger und verständlicher nachvollziehen können. Die Meinung, dass die eigene Arbeit und deren Wert für die Gesellschaft gegenüber fachfremden Personen nicht verständlich ausgedrückt werden kann, ist in der sozialen Arbeit weit verbreitet. Das Fachpersonal ist größtenteils nicht fähig, die soziale Arbeit angemessen in der Öffentlichkeit zu vertreten. Durch die Qualitätssicherung wird diese Unfähigkeit teilweise aufgehoben. Die Qualitätssicherung stellt eine Transparenz der sozialen Arbeit her. Außerdem wird so nicht nur die Qualität gesichert, die Qualität wird ebenfalls sichtbar gemacht. Somit wird die soziale Arbeit adäquat vertreten. So war eine Qualitätssicherung „...insofern dringend geboten, da der Gesetzgeber in §78b SGBVIII neben dem Inhalt und dem Umfang des Leistungsgebotes zum ersten Mal auch eine Vereinbarung zu dessen Qualität als Teil der Leistungsvereinbarung vorsieht“ (Boeßenecker, 2003, S. 141). Dieses Gesetzt bezieht sich allerdings auf den Krankenhaus- und Pflegebereich. Hiermit waren die Träger nicht nur verpflichtet Inhalte, Umfang

⁴ Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.179

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und Qualität der eigenen Dienstleitung schriftlich niederzulegen, sondern entsprechende Maßnahmen durchzuführen, welche die prophezeite Qualität erfüllen.

Eigentlich ist die Qualitätssicherung nicht neu. Das Neue an der Qualitätssicherung ist die Methode. Kurz gesagt das „Wie“. ⁵ Damit ist die Art und Weise gemeint, dass die Qualität niedergeschrieben und in den Alltag transferiert wird. Grundsätzlich ist der Mensch daran interessiert, die Lebenssituation minderbemittelter Menschen zu verbessern. Andererseits belässt der Mensch gerne alles so, wie es gerade ist. Er hält gerne an alten Werten fest. Unsere Gesellschaft, in der wir leben, verändert sich ständig. Somit ist es lebensnotwendig für die soziale Arbeit, sich in einem stetigen Prozess zu befinden. Dazu trägt unter anderem die Qualitätssicherung bei. Sie kann als ständige Reflexion betrachtet werden. Das stetige Überarbeiten der Qualitätshandbücher, das sind die Bücher, in denen die Qualitätsstandards jeder Einrichtung schriftlich fixiert sind, beinhaltet eine ständige Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit.

Die fortschreitende Individualisierung der Gesellschaft und somit der Klienten und auch der Dienstleistenden, treibt den Arbeitsschwerpunkt auf das subjektive Individuum. Um hier eine Transparenz zu erlangen, muss anhand von Qualitätssicherung deutlich gemacht werden, was unter der zu leistenden Arbeit verstanden wird und wie welche Ergebnisse erreicht werden können. „Aus finanzieller Sicht ist ganz offensichtlich eine staatliche Krise ein entscheidender Grund für entsprechende Überlegungen zu einer Qualitätssicherung ge-worden“ (Peterander, 1999, S.19). Bislang wurden soziale Einrichtungen von Land und Bund unterstützt, mit dem Vertrauen des Staates, dass gut mit dem Geld gehaushaltet wird. Es konnte nicht nachvollzogen werden, ob die finanziellen Mittel angemessen waren oder nicht. Mit der Qualitätsdiskussion hat sich der Staat eine Senkung der Finanzmittel erhofft, was größtenteils auch eingetreten ist; denn dadurch, dass die nötige Qualität sichtbar und belegbar gemacht wird, können, angepasst an die Situation der entsprechenden Einrichtung, die Mittel übertragen werden, die der Einrichtung demnach zustehen. Zu bemerken

⁵ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 92

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ist, dass bei der Frage nach Qualität sowohl Klienten als auch die Dienstleister, Staat und Förderer, integriert werden. ⁶ Somit ist die ausgehandelte Qualität abhängig von dem Ergebnis der Zusammenarbeit der Parteien. Durch die Qualitätssicherung soll das Qualitätsniveau gewährleistet werden, das die Träger anhand der Ziele vorgeben.

Abschließend kann gesagt werden, das die Qualitätsdiskussion nicht ausschließlich durch die Ökonomiedebatte entstanden ist. Grundsätzlich ist die Qualitätsdiskussion ein Erfordernis sozialer Arbeit. Die Qualitätsdiskussion ist dann auf die Ökonomiedebatte „getroffen“ und somit hat die Qualitätsdiskussion eine neue Ebene erreicht.

Um die Qualitätssicherung in den Einrichtungen umsetzen zu können, bedarf es Maßnahmen wie Einrichtung von Qualitätszirkeln, der Einsetzung von Qualitätsbeauftragten, der Entwicklung von Qualitätsstandards, usw.. Die Qualitätssicherung muss mit einem ganz speziellen Fachwissen eingerichtet werden. Um die Qualität nachhaltig zu sichern, sind diverse Elemente, die es zu beachten gilt, notwendig.

⁶ Vgl. Peterander, Franz; Speck, Otto, (1999), S.27

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2.2 Elemente der Qualitätssicherung

Wie oberhalb erwähnt, gibt es verschiedene Systeme der Qualitätssicherung, darunter die ISO 9001:2000. Im Mittelpunkt steht derzeit ein systemorientierter Regelkreislauf, der durch Checklisten umgesetzt wird.

Quelle: Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 27

Anhand dieser Abbildung ist zu erkennen, wie stetig die Dienstleistung überprüft und überarbeitet wird, um so deren Qualität ständig zu verbessern. Des Weiteren wird die Wechselbeziehung zwischen Klient und Dienstleister deutlich.

Mit der Verantwortung der Leitung ist die Verantwortung, das Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, gemeint. „Qualitätsmanagement war in Deutschland ursprünglich ein Unterbegriff der Qualitätssicherung“ (Knorr, 2000, S.16). Des Weiteren verlangt es eine Klientenorientierung und eine geeignete Qualitätspolitik mit messbaren Zielen. Mit dem Management der Mittel ist die Bereitstellung und Ermittlung benötigter Sachmittel gemeint. Produktrealisierung ist in dem Fall die Planung und Einführung der entsprechenden Dienstleistungen. Die Um-

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setzung, die Kundenzufriedenheit und die Dienstleistung, sowie Ziele und Methoden müssen gemessen und analysiert werden. Gegebenenfalls sollen sie verbessert werden.

Die Einführung solcher Qualitätsmanagementsysteme variiert, je nach Entwick-lungsstand der Einrichtung, zwischen neun bis über vierundzwanzig Monaten. ⁷ Bezogen auf den pädagogischen Bereich können im Mittelpunkt die Interaktion mit dem Kind, der Gruppe, den Kindern untereinander oder die Einstellungen der Mitarbeiter stehen. So stehen beispielsweise bei der Prozessqualität die Arbeitsabläufe im Mittelpunkt des Qualitätsmanagements. Die Leistung beschränkt sich manchmal auf den Prozess als solchen. Dies bedeutet, dass der Prozess der Qualitätssicherung im Mittelpunkt steht.

Ein weiterer Schwerpunkt steckt in der Strukturqualität. Sie bezieht sich auf die Rahmenbedingungen einer Leistungserstellung. Dies beinhaltet administrative Regelungen, Standort, Anzahl und Qualifikationen der Mitarbeiter, Kooperationsbeziehungen etc. 8

Wiederum bei der pädagogischen Strukturqualität ist die Anzahl, Professionalität und Stabilität der Mitarbeiter von Bedeutung. Zusätzlich wichtig sind hier räumliche Gegebenheiten, Ausstattung der Sachmittel und strukturelle Gruppenmerkmale wie Gruppengröße und Altersmischung. Ergänzend dazu bezieht sich die organisatorische Strukturqualität auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, den Alltag, die pädagogische Arbeit und Abläufe zu erfassen und zu planen.

„Nicht vergessen werden sollen Strukturen, die der Träger vorgibt“ (Boeßenecker, 2003, S.179).

Die im Rahmen der Qualitätssicherung in schriftlicher Form dargelegten Forderungen, Ziele und Methoden der Einrichtungen werden Qualitätsstandards genannt. Durch diese Qualitätsstandards kann unter anderem das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter gestärkt werden, die jetzt ihre Arbeit in der Öffentlichkeit, durch offizielle Bestätigung, rechtfertigen können. Neue Mitarbeiter erhalten

⁷ Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.31

⁸ Ähnlich Boeßenecker, K.-H., (2003), S.178

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hierdurch Informationen über Arbeitsinhalte und Arbeitsweisen der Einrichtung. Durch den Blick für Qualität entsteht im Wechselspiel ein Blick für die Mängel der Dienstleistung, dies hat einen reflektierenden Faktor immanent. Anhand der Qualitätsstandards kann die Unzufriedenheit der eigenen Arbeit überprüft und eventuell begründet werden.

Es können Differenzen zwischen Strukturen und Prozessen, zwischen Systemen und Personen erkannt und verdeutlicht werden. Aus finanzieller Sicht könnten mit den Standards die finanziellen Forderungen für erbrachte und zu erbringende Dienstleistungen begründet werden. 9

Ein entscheidender Faktor der Qualitätsdiskussion ist die Überprüfung von sozialer Arbeit und Klientel. Da das Wechselspiel von Klient und Dienstleister von entscheidender Bedeutung in der sozialen Arbeit ist, wird diese Beziehung innerhalb der Qualitätsdiskussion gesondert betrachtet. „Damit derartige konzeptionelle Dimensionen aber einer Grundlage für Quali-tätsstandards bilden können, sollte präzise beschrieben werden, in welchen Rahmenbedingungen und Haltungen sich jede einzelne Dimension realisiert“ (Meinhold, 1998, S.27). Bedeutsam hierfür ist die Formulierung der Standards. Sie sollten klar, deutlich und für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar formuliert werden, denn nur wenn eindeutig zu verstehen ist, was geschrieben steht, ist ein Transfer in den Alltag möglich. Des Weiteren sollte differenziert beschrieben werden, in welchen Rahmenbedingungen und Haltungen sich jede Dimension verwirklicht. ¹⁰ In den formulierten Standards ist keine neue Wahrheit zu finden, sondern der derzeitige Realitätsstand sollte dargelegt werden. Somit sind optimale Standards nicht als Utopie zu sehen, sondern als anzustrebendes Ziel. ¹¹ Die Summe der Qualitätsstandards ergibt ein sogenanntes Qualitätssicherungs-handbuch. Die Entstehung eines Qualitätssicherungshandbuches ist anhand der folgenden Grafik gut nachvollziehbar.

⁹ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.18

¹⁰ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.27

¹¹ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.34

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Quelle: Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 66

Die verschiedenen Dienstleistungsbereiche werden in Produktbereiche gewandelt und dementsprechend formuliert. Werden nun alle Bereiche zusammengefasst, entsteht der „Produktkatalog“. Anhand dieses Produktkataloges wird für jede Einrichtung, Behördenabteilung (der pro Jahr erbrachten Dienstleistung) eine Kostenrechnung erstellt. Das Ergebnis ist die zu erbringende Förderung durch den Staat. Abschließend sei noch gesagt, dass sich die theoretischen Grundlagen des Qualitätsmanagement und der Qualitätssicherung mit drei Bereichen beschäftigen. Zum einen beschäftigt es sich mit der Definition der Sozialarbeit. Betriebswirtschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um eine Dienstleistung. ¹² Bei einer Dienstleistung werden bestimmte Produktionsfaktoren notwendig, die es gilt zu differenzieren und zu benennen. Zum anderen müssen Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagementsysteme und Qualitätssicherung

¹² Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

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gemessen werden. Aufgrund der Forderung nach Qualität muss überprüft und gemessen werden, wie die installierten Qualitätssicherungssysteme eingehalten und verfolgt werden. Dies geschieht mit Hilfe der empirischen Sozialforschung. ¹³ Die Überprüfung und Messung der Qualitätssicherungssysteme geschieht durch speziell dafür beauftragte Institutionen. Mit dem Bestehen solcher Prüfungen erhalten die Einrichtungen sogenannte „Zertifikate“, anhand derer bestätigt wird, dass das angewandte Sicherungssystem adäquat durchgeführt wird.

Um den Vorgang der Zertifizierung zu verdeutlichen, sind die einzelnen Schritte bis zum Erhalt des Zertifikates anhand der Grafik nachvollziehbar.

Quelle: Boeßenecker, K. - H., (2003), S. 33

„Das erteilte Zertifikat ist zwei bis drei Jahre lang gültig“ (Boeßenecker, 2003, S.32). Danach wird es erneut überprüft. Der dritte grundlegende Bereich der Qualitätssicherung ist die Darstellung von Messproblemen bei Dienstleistungen. Zudem werden die theoretischen Grenzen im Vergleich von Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystemen gemeinnützigen beziehungsweise öffentlichen Trägern dargestellt. 14

¹³ Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

¹⁴ So auch Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

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Zum Schluss ist festzustellen, dass die Qualitätsstandards im Rahmen der Qualitätssicherung keinen endgültigen Status haben. Wie erwähnt, wird alle drei Jahre eine Prüfung vollzogen, was eine Überarbeitung der Standards nicht ausschließt. „In diesem Zusammenhang ist insbesondere darauf hinzuweisen, dass Qualitätssicherung nicht nebenbei zu erledigen ist, sondern personelle und zeitliche Ressourcen benötigt“ (Knorr, 2000, S.279).

In diesem Kapitel wurde unter anderem auf Merkmale der Qualität eingegangen.

2.3 Indikatoren für „Qualität“

Wie definiert sich Qualität?, ist die entscheidende Frage dieses Kapitels. Das Wort Qualität stammt vom lateinischen Wort „qualis“ ab. Frei übersetzt bedeutet es so viel wie „wie etwas beschaffen ist“. Es umschreibt Regeln und vereinbarte Standards, die zur Erfüllung bestimmter Forderungen an Dienstleistungen nötig sind. ¹⁵ Nach dem Deutschen Institut für Normung (DIN) ist Qualität als Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Dienstleistung zu sehen. Die Eigenschaften beziehen sich auf die Erfüllung festgesetzter und vorausgesetzter Erfordernisse. ¹⁶ Qualität beinhaltet nicht nur ein Kriterium eines Produkts oder einer Dienstleistung. Sie bezieht sich auf verschiedene Aspekte einer Dienstleistung. ¹⁷ Wobei die Dienstleistung einen Sonderstatus hat. Denn hier bezieht sich die Qualität sowohl auf quantitative Kriterien, beispielsweise welchen Umfang die Dienstleistung hat, als auch auf qualitative Aspekte. Qualitative Aspekte beziehen sich auf das Niveau einer Dienstleistung, also wie hoch der Anspruch an den Effekt der Dienstleistung ist. Dadurch, dass die Dienstleistungen im sozialen Bereich durch Vielzahl und Verschiedenartigkeit bestimmt sind, ist eine einheitliche Definition qualitativer Kriterien nicht möglich. Es gibt weiter Merkmale, an denen Qualität erkennbar wird. Anzumerken ist, dass die Qualität einer Dienstleistung keine festgelegte Zielgröße ist. Sie resultiert lediglich aus dem Feedback der Klienten. Jede dieser Zielgrößen enthält Kriterien, die

¹⁵ Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.16

¹⁶ Vgl. (Sperl, 1994, S.9); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 16

¹⁷ Ähnlich Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.17

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qualitativ beurteilt werden können. Die Kriterien werden durch eine Qualitätserhebung sichtbar und lassen sich dann definieren. Daraus ergeben sich die Quali-tätsstandards. Der Abgleich der Interessengruppen (Klienten, Dientleister) ist eine Bedingung, um Qualität definieren zu können. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass die Gesamtqualität eines Trägers nur unter Einbezug der „Stimme von Innen“, also der des Mitarbeiters, zu ermitteln ist. ¹⁸ So werden die Erwartungen der Klienten dem gegenübergestellt, was der Dienstleister für ihn getan hat und was er versprochen hat zu tun. Daraus ergibt sich ein qualitativer Faktor. Wobei der Dienstleister zunächst die Erwartungen der Klienten zu evaluieren hat, um sie erfüllen zu können. Die Erwartungen beziehen sich nicht allein auf die Qualität, denn mit einbezogen werden müssen die verfügbaren Ressourcen, die zur Erfüllung der Zielgrößen benötigt werden. Mit der Qualitätsdiskussion hat sich die Lage geändert. Jetzt wirken im Optimalfall alle Klientengruppen an einer Definition für eine qualitativ hochwertige Dienstleistung mit. Dies gilt ebenfalls für das Qualitätsniveau von Bildung, Beratung und Therapie, welches mit den Interessengruppen immer wieder neu ausgehandelt werden sollte, ¹⁹ während früher diese Aufgabe von den Professionellen allein übernommen wurde. Um Qualität zu benennen, müssen die Kriterien und Indi-katoren, die für Qualität stehen, benannt und deutlich gemacht werden. Um als Kriterium anerkannt zu werden, muss es gewisse Anforderungen erfüllen. Zu den Kriterien gehört, dass sie in einer Wechselbeziehung zu den benannten Arbeitszielen stehen sollen. Das heißt, anhand der Arbeitsziele müssen sie messbar sein, und sie müssen auf logische Weise mit den Zielen eine Verbindung eingehen. Des Weiteren sollten sie beeinflussbar sein. Sie dürfen also keine starre Instanz sein, sondern flexibel den Dienstleistern gegenüber stehen. Sie sollten klar, eindeutig und leicht erhebbar sein. ²⁰ So können alle Mitarbeiter entsprechende Kriterien erkennen und kontrollieren.

Als Beispiel aus der Praxis lassen sich Kriterien wie Öffnungszeiten oder Akzeptanz benennen. Mit Akzeptanz ist das Verhältnis der Anzahl der Teilnehmer

¹⁸ So auch Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 267

¹⁹ Ähnlich Peterander, F.; Speck, O., (1999), S.64

²⁰ Vgl. Meinhold. M., 3. Auflage (1998), S.90

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zu der Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze gemeint. Ist eine Über- oder Unterbelegung zu erkennen oder ist die Einrichtung, Gruppe, etc., optimal besetzt. Weiterhin ist zu beachten, ob die Klienten ein Mitspracherecht haben. Mitspracherecht bezogen auf die Mitgestaltung der Räumlichkeiten und der Arbeit durch die Klienten. Das ist ein Indiz, ob die Interessen und Bedürfnisse der verschiedenartigen Klienten adäquat berücksichtigt werden. Jeder Mensch ist verschieden und braucht somit eine individuelle Betreuung. Die Berücksichtigung der Pluralität ist unter anderem ein Indiz für ein fundiertes sozialpädagogisches Handeln. Die Arbeit sollte auf einer adäquaten sozialpädagogischen Basis aufgebaut werden. Dazu gehört eine planvolle, reflektive, eine individuell auf den Klienten zugeschnittene, einfühlsame Arbeit, welche aufgrund des Fachwissens zur Erreichung gesteckter Ziele führt. „Am ehesten kann man sich noch auf das Qualitätskriterium „Sicherheit“ oder „Zuverlässigkeit“ einigen“ (Martin 1993; Mefferth/Bruhn 1995); (Peterander, 1999, S.64). Der Nutzen für den Teilnehmer eines Angebotes ist bestimmt von der Qualität des Angebotes. Das bedeutet, je mehr der Klient von den Inhalten des Angebotes mit in den Alltag nehmen kann, desto qualitativ hochwertiger ist die Dienstleistung. Eine Voraussetzung für die Qualität einer Dienstleistung ist die Identifikation der Mitarbeiter mit der Einrichtung. Darüber hinaus stellt die Kenntnis über die Bedürfnisse der Klienten, deren Beachtung und das entsprechende Handeln einen besonderen Schwerpunkt bei der Ausarbeitung von Qualitätskriterien dar. Die anschließende Bewertung über die Qualität der Dienstleistung durch die Öffentliche Hand, unter anderem auch Geldgeber, kann über die Existenz entscheiden. Denn gerade heute, da die Menschen eher vorsichtig Geld ausgeben, ist ein ungünstiges Image bezüglich der Qualität keine gute Voraussetzung. Zudem blickt die Fachöffentlichkeit stärker auf die qualitative Arbeit der Dienstleistungen. Wird die Kontrolle nicht übertrieben, hat sie einen erfolgversprechenden Einfluss. Besonders in dem bislang undurchsichtigen Bereich der sozialen Arbeit.

Abschließend muss jedoch gesagt werden, dass trotz der sorgfältig verfassten Qualitätsstandards, die in der Summe ein Qualitätssicherungshandbuch ergeben,

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und trotz Qualitätssicherungszertifikates die Möglichkeit besteht, dass nicht die Qualität erbracht wird, die sich der Klient erwünscht. Damit soll ausgedrückt werden, dass kein Zertifikat eine qualitativ hochwertige Arbeit in der Praxis garantiert.

Die Forderung nach Qualität im sozialen Bereich wird immer stärker - nicht zu unrecht.

2.4 Qualitätsforderung

Ursprünglich ist die Forderung nach Qualität aus der breiten Öffentlichkeit ent-standen, welche die soziale Arbeit für undurchschaubar hielt und keine Resultate erkannte. Auch die Fachöffentlichkeit war der Qualitätsdiskussion nicht abgeneigt, denn so konnte sie ihre Arbeit in der Öffentlichkeit rechtfertigen und transparenter machen. Hinzu kam die Forderung der Geldgeber, die Qualität der Arbeit zu analysieren, um die Höhe der Förderung den Einrichtungen nur entsprechend ihres Bedarfs zukommen zu lassen.

Ein Teil der öffentlichen Meinung vermisst die fehlende Konkurrenz unter den Trägern und ist der Ansicht, da es keine große Konkurrenz zwischen den Einrichtungen gibt, sei auch die Anstrengung nach hoher Qualität gering. Man ist der Meinung, dass eine Konkurrenz den Drang nach Qualität nicht nur fördern, sondern die Qualität nachhaltig sichern würde. Die These besteht in der Annahme, dass innerhalb eines Wettbewerbes die sozialen Einrichtungen möglichst viel dafür tun würden, um die Klienten zu halten oder von ihrer Einrichtung zu überzeugen.

Wie oberhalb erwähnt, ist aus finanzieller Sicht die Kostenreduzierung der entscheidende Hintergedanke für die Geldgeber im Rahmen der Qualitätsdiskussion. Die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der sozialen Einrichtungen darf jedoch nicht übertrieben werden. „Würde der Faktor Wirtschaftlichkeit aus Kostenreduzierungsgründen dominant, so gefährdet er die fachliche und damit menschliche Qualität“ (Peterander, 1999, S.28). Je größer die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit, desto mehr Bedeutung wird dem Geld gewidmet. Daraus folgert, dass

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die Finanzen im Mittelpunkt der Arbeit stehen und nicht der Klient. Des Weiteren würden adäquate Leistungen aufgrund von Kostengründen reduziert, was zum Nachteil des Klienten führt.

Nicht alle Einrichtungen arbeiten qualitativ hochwertig arbeiten. Bislang ist es schwer, eine unqualifiziert arbeitende Einrichtung schließen zu lassen, was selbstverständlich zum Leidwesen der Klienten dieser Einrichtung führt. Die Forderungen gehen dahin, dass jede Einrichtung das Ziel haben sollte, qualitativ hochwertig zu arbeiten, die Qualität zu erhalten und sie zu verantworten. Die Strukturen der Institutionen müssen die Wahrnehmung bezüglich der Verant-wortung auch wahren und ermöglichen. ²¹ Diese Forderungen sollte jede Einrichtung an sich selbst haben und entsprechend handeln. Jedoch ist es abhängig von den Arbeitsfeldern, ob für jeden Klienten und für jeden Bereich Qualitätsstandards zu erarbeiten sind. ²² Nur Fachleute können beurteilen, was die ausgehandelte Qualität aus fachlicher Sicht bedeutet.

Während der Qualitätsdiskussion wird oft vergessen, dass nicht nur die Träger und Einrichtungen Verantwortung für Qualität tragen müssen, sondern auch der Sozialstaat verantwortlich ist. ²³ Die doppelte Interessenvertretung des Staates darf nicht verdrängt werden. Zum einen fordert er die Qualitätsdiskussion um Kosten zu reduzieren, zum anderen ist er für ein hohes Niveau der sozialen Arbeit verantwortlich. Jedoch sollte diese Gradwanderung unter Berücksichtigung beider Interessenslagen verlaufen. Die Qualitätssicherung auf die Kostenreduzierung der Einrichtungen allein zu beschränken ist insofern nicht vertretbar. Als Folge der übertriebenen Qualitätsforderung besteht die Gefahr, dass die Leistungen auf einem hohen Niveau gesichert und somit fixiert werden. Das bedeutet, sie erstarren und werden in der Zukunft unbrauchbar. Zudem können unter Umständen die Handlungsspielräume eingegrenzt werden. Sind die Quali-tätsstandards zu eng formuliert, entsteht ein sehr enges Gerüst. „Vor allem zeigt sich, dass mit steigender Regelungsdichte die qualifizierten Mitarbeiter ihre schöpferische Handlungskompetenz verlieren und immer stärker zu Vollzugsbe-

²¹ Vgl.Peterander, F.; Speck, O., (1998), S. 29

²² Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 36

²³ So auch Peterander, F.; Speck, O., (1998), S. 29

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amten mutieren“ (Peterander, 1999, S. 151). Das individuelle Wesen sollte sowohl auf Seiten der Klienten als auch auf Seiten des Fachpersonals beachtet werden.

Die Individualität jedes Klienten erfordert ein individuelles Handeln des Fachpersonals. Hieraus entspringt die Forderung nach der beanspruchten Handlungsfreiheit. Mit der entsprechenden Handlungsfreiheit kann auf die individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Menschen reagiert werden. Dies wird in einigen Qualitätssicherungsverfahren nicht beachtet. Sie versuchen, die Handlungen durch festgelegte, für die Einrichtung einheitliche Standards, zu ersetzen. ²⁴ Es widerspricht den individuellen Bedürfnissen der Klienten und den jeweils unterschiedlichen Handlungsweisen der verschiedenen Mitarbeiter. Daraus ergibt sich, dass wie bereits erwähnt, nur eine Erfüllung der Qualitäts-standards möglich ist, wenn die beteiligten Menschen den Prozess der Qualitätssicherung mitentwickeln und mitentscheiden. Ist die Beteiligung der Fachkräfte jedoch zu intensiv, besteht die Gefahr, dass der Arbeitsalltag und Privatinteressen vermengt werden. Abschließend kann noch angemerkt werden, dass es bei der Qualitätsdiskussion nicht ausschließlich um die Effektivität und die Effizienz qualitativer Arbeit geht, sondern auch darum, alle betreffenden Personen, alle Bezugsgruppen, die an der Wahrnehmung und der Erfüllung des Prozesses der Qualitätssicherung beteiligt sind, zusammenzubringen und mit einzubeziehen. 25

2.5 Qualitätssicherung durch Kommunikation

Im Text zuvor ist deutlich geworden, dass sich die Interessenparteien zusammensetzen, um gemeinsam eine adäquate Qualitätssicherung zu ermöglichen. Dies ist nur durch eine Kommunikation der unterschiedlichen Parteien möglich. Mit Kommunikation ist hier der verbale Austausch von Ansichten und Wissen gemeint. Durch die Methode des miteinander Kommunizierens, bei der Quali-

²⁴ Vgl.Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 152

²⁵ Vgl. Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 267

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tätsdiskussion, werden die Entscheidungshintergründe für alle Beteiligten verständlich und durchschaubar. Die hier auftretende Kommunikation findet in regelmäßigen Abständen statt, da ein fortlaufendes Feedback (Kontrolle) nötig ist. Mit der Qualitätsdiskussion ist auch gemeint, die Mitarbeiter zur Qualitätssicherung zu motivieren und beim Transfer in den Alltag zu stärken. Hierbei sollten die Mitarbeiter ihre Ängste vor Kontrolle und Einschränkungen benennen und zur Diskussion stellen.

Die Vorbehalte gegen den ungewissen Nutzen und der damit entstehenden Mehrarbeit soll anhand von Diskussionen abgebaut werden. So kann innerhalb der Qualitätsdiskussion auch das Thema Kommunikation zum Bestandteil der Diskussion werden. ²⁶ Beispielsweise wenn Kriterien zur Umgangsweise der Mitarbeiter untereinander festgelegt werden. Oder aber die Verhaltensweisen von Vorgesetzten zu ihren nachgeordneten Mitarbeitern, die eine Voraussetzung für eine qualitativ hochwertige Arbeit darstellen und anhand von Qualitätsstandards festgehalten werden.

Bezüglich der Kommunikation stellt die Steuerungsgruppe eine wichtige Position in der Qualitätssicherung dar. „Der Steuerungsgruppe kommt dabei die Aufgabe zu, im Dialog mit ihren Bezugsgruppen in allen Phasen der Qualitätssicherung Transparenz herzustellen“ (Meinhold, 1998, S. 105). Das bedeutet, dass die Steuerungsgruppe in Kommunikation mit den jeweiligen Bezugsgruppen tritt, um so den Bezugsgruppen die Phasen der Qualitätssicherung verständlich und einleuchtend nahezubringen. Die Steuerungsgruppen bestehen aus Delegierten der Bezugsgruppen. Denn nur so ist ein Einbezug dieser sinnvoll und von Erfolg „gekrönt“. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Mitglieder der Bezugsgruppen zum richtigen Zeitpunkt informiert werden. Eine adäquate Art und Weise der Informationen, wie sie von den Bezugsgruppen auch benötigt werden, ist ebenfalls von Bedeutung. So können sie selbst Entscheidungen treffen, die zum Fortgang der Qualitätsarbeit beitragen. 27

²⁶ So auch Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 105

²⁷ Vgl. Kresse, (1995); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 106

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„Dies bedeutet, dass der Planung und Vorbereitung von Gesprächen eine zentrale Bedeutung zukommt und die Frage nach der „richtigen Technik oder Strategie“ zweitrangig ist“ (Meinhold, 1998, S.109). In solchen Qualitätsdiskussionen steht oft die Frage nach der Qualität im Vordergrund. Was ist Qualität? Da es die unterschiedlichsten Vorstellungen zu dieser Frage gibt, gilt es vorrangig, sie zu klären. Des Weiteren liegen die Schwerpunkte der Auseinandersetzungen auf den Fragen nach den Ebenen der Qualität die herangezogen werden müssen und nach den Kriterien anhand deren Qualität erkennbar wird. Auf die Kriterien wurde bereits in Kapitel 2.3 eingegangen. Mit den Ebenen von Qualität ist gemeint, welche unterschiedlichen Sichtweisen in die Beurteilung von Qualität mit einbezogen werden sollten.

Ebenso kann die Qualitätssicherung nicht nach unten delegiert werden. Sie wirkt als Basis zwischen den Abteilungen und den Prozessen eines Trägers. ²⁸ Abschließend kann angemerkt werden, dass eine Qualitätssicherung ohne Kommunikation, ohne Interaktion der unterschiedlichen Bezugsgruppen nicht möglich ist. Zumindest würde sie nicht das erreichen, was sie zu erreichen verspricht. Die soziale Arbeit hat mit verschiedenen Menschen und Gruppen von Menschen zu tun. Um die Qualität der sozialen Arbeit ehrlich und nachhaltig zu sichern, müssen alle betreffenden Parteien an dem Prozess der Qualitätssicherung teilnehmen. Dies kann nur in Form von Kommunikation sinnvoll geschehen. Da in Gruppen an der Erreichung eines Resultats gearbeitet wird und somit gewisse zwischenmenschliche Regeln eingehalten werden müssen, kann man von einem Aspekt der Teamarbeit sprechen.

2.6 Die Rolle der Teamarbeit innerhalb der Qualitätssicherung

Innerhalb der Qualitätsdiskussion ist unter den Betroffenen ein Konsens zu bilden. „Die Aushandlung gemeinsamer Ziele wird damit zu einer zentralen Voraussetzung, Qualität zu legitimieren und zu definieren“ (Boeßenecker, 2003, S.189). Wie in der Teamarbeit sind also die gemeinsamen Ziele entscheidend für

²⁸ Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S. 282

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eine adäquate Auseinandersetzung der Mitglieder. Qualität lässt sich nur durch einen Konsens der Ziele erreichen.

Eine Qualitätssicherung kann nur optimal erreicht werden und effektiv sein, wenn alle Beteiligten auch atmosphärisch zueinander finden. ²⁹ Denn würde es während der Diskussionen um Qualität zu Missstimmungen der Beteiligten un-tereinander kommen, dann würde kein adäquates Ergebnis entstehen. Unter folgenden Umständen können die Mitglieder atmosphärisch harmonisieren. Die Offenheit der Aufgabe und der Beteiligten gegenüber ist entscheidend für eine hohe Motivation. Damit die Motivation anhält, muss sie gefördert werden. Einen hohen Motivationsfaktor stellt die Rechtfertigung des Mehraufwandes da. Das heißt, ein hoher Ertrag ist zum Schluss zu erkennen und die Mehrkosten, die bei Qualitätssicherungssystemen entstehen, werden relativ gering gehalten. Des Weiteren wird die Motivation durch die Verminderung von Fehlern gefördert. ³⁰ Die aufgeführten Faktoren sind Voraussetzungen und Verstärker für die Aufrechterhaltung der Motivation bei den Beteiligten. Betroffene aus der unteren Hierarchieebene treffen sich, wie schon angesprochen, in Gruppen, um die Qualitätssicherung für ihre Einrichtung auszuhandeln. Diese Gruppen werden Qualitätszirkel genannt. Sie treffen sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage. Es wird sich im regelmäßigen Abstand getroffen, um unter anderem die verfassten Qualitätsstandards zu überprüfen. Sind die vorhandenen Qualitätsstandards noch aktuell, werden sie noch beachtet oder wurden sie bereits vergessen, oder sind sie nicht mehr zutreffend? Ende der siebziger Jahre begannen große Unternehmen solche Qualitätszirkel einzurichten. ³¹ Für die Relevanz der Arbeit, sowohl in einem Team als auch in Qualitätszirkeln, ist die Zugehörigkeit zu einer Hierarchieebene unerheblich. Somit werden in Qualitätszirkeln alle Mitglieder gleich behandelt. Vielmehr ist entscheidend, dass die Beteiligten im Alltag eine bestimmte Qualitätsaufgabe zu erfüllen haben. Wie zu erkennen ist, sind Aushandlungsprozesse und Konsensbildung von zentraler Bedeutung bei der Sicherung von Qualität. Wichtig zu beachten ist

²⁹ Vgl. (Sieber/Stelzer, 1994, S. 707); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

³⁰ Quelle: Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

³¹ Vgl. ( Antoni, 1990, S.32); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

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jedoch, dass die Konsensfindung viel Zeit kosten. Aus der Praxis gesprochen haben sich Teams, welche im Rahmen der Qualitätsfrage nicht weiterkamen, professionelle Hilfe geholt. Denn einigen Teams wird durch den Träger ein gewisses Zeit- und Finanzpotential für Supervision ³² zur Verfügung gestellt. Dieses haben die Teams dann genutzt, um Qualitätsfragen zu klären. Während der Aushandlungsprozesse sollten einige Regeln eines Teams angenommen werden. So ist zu beachten, dass die Meinung der anderen Mitglieder genauso viel Wert ist, wie die eigene. Dementsprechend sind in einem Qualitätszirkel die Qualitätsvorstellungen der anderen genauso viel wert wie die eigenen. ³³ So kann es bei Qualitätsdiskussionen leicht zu Missstimmungen unter den Beteiligten kommen. Besonders zu beachten sind interne Verhandlungen über Qualitätsfragen. Bei solchen Auseinandersetzungen fällt es den Mitarbeitern schwer „Machtspiele“ außen vor zu lassen. ³⁴ Entscheidend ist hierbei, dass sich die Mitarbeiter nicht als Betroffene von Qualitätssicherungsprozessen sehen. ³⁵ Stattdessen sind sie die Beteiligten, die den Prozess aktiv beeinflussen können und befördern.

Wie oberhalb erläutert, ist Teamarbeit nicht ausschließlich ein Faktor innerhalb der Qualitätssicherung, vielmehr ist adäquate Teamarbeit ebenfalls ein Kriterium für Qualität, wie das folgende Schaubild zeigt.

Quelle: Hekele, K., Teamarbeit als Qualität, in: Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1 2002

³² Ausführlicheres zu Supervision in Kapitel 8.1

³³ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.110

³⁴ Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 114

³⁵ So auch (Nüßle, 1994, S. 43ff); Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 111

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Das Schaubild zeigt, wie sich qualitativ gute Teamarbeit sichern lässt und somit bezüglich der Mitarbeiterstruktur, in die Qualitätsdiskussion integriert wird. „Qualitativ gute Teamarbeit muss bestimmt sein durch die Umsetzung inhaltlich herausfordernder Ziele, die sich aus gemeinsamen Leitideen ergeben“ (Hekele, K., Teamarbeit als Qualität, in : Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1, 2002). Anhand diese Satzes ist das Wechselspiel zwischen Qualitätssicherung und Teamarbeit gut erkennbar. Denn ohne die Teamarbeit, und deren Grundsätze, wie zum Beispiel ein einheitliches Ziel zu definieren ist, wäre eine angemessene Qualitätsdiskussion nicht möglich. Anders betrachtet ist Teamarbeit ein Faktor, der Qualität auszeichnet. Ohne die Teamarbeit, dass heißt die Zusammenarbeit der Beteiligten, ist Qualität nicht in dem Maße zu definieren, wie es nötig ist. Die Qualität der Teamarbeit ist bestimmt durch „...Ziele und Leistungen der Umsetzung, strukturelle Voraussetzungen, über Team-Mitglieder mit einer entsprechenden Grundhaltung zur Team-Arbeit und dem Selbstverständnis, Team als professionelle Methode zu begreifen“ (Zeitschrift Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1, 2002, S. 33).

So kann nur die echte Zusammenarbeit die Täter - Opfer Rollen aufheben. Ebenso kann vermieden werden, dass die Mitarbeiter sich in der Opferrolle wiederfinden.

3. Teamarbeit und Arbeitsgruppe - unterschiedliche Modelle?

3.1 Ursprung

Das Wort Team wurde aus dem englischen Sport übernommen und bedeutet soviel, wie „Gespann“. ³⁶ Jedoch geht es in der Praxis des Sports oft weniger teamgerecht zu .

Genaugenommen gibt es Teams schon seit tausenden von Jahren. Unsere Vorfahren haben zum Beispiel auf der Jagd nur im Team zusammengearbeitet. Jeder

³⁶ Vgl. Neumann, K.-H., (1974), S. 64/65

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