Danksagung

Zu Beginn möchte ich Gott für alles, was ich im Leben erreicht habe, danken.

Für die Erstellung und Unterstützung der vorliegenden Arbeit möchte ich mich beim Institut für Wirtschaftsinformatik und Quantitative Methoden, Fachgebiet Systemanalyse und EDV, Prof. Dr.-Ing. H. Krallmann, bedanken.

Besonderer Dank gilt meinem Betreuer Herrn Serkan Tavasli, der mir stets unterstützend zur Seite stand und damit maßgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beitrug.

Mein herzlichster Dank allerdings gilt meiner Frau Nezihe Erul. Obwohl sie zeitlich parallel zu mir auch mit ihrer Diplomarbeit beschäftigt war, stand sie in sehr stressigen Tagen stets unterstützend an meiner Seite. Weiterhin möchte ich mich auch herzlichst bei meiner Mutter Frau Zeynep Erul, bei meinem Vater Herrn Idris Erul sowie bei meinen Schwestern Ayse Kirca und Ismahan Erul bedanken. Sie haben mich während meiner Schullaufbahn und meines Studiums immer unterstützt und motiviert.

Schließlich möchte icn mich bei meinen Freunden Fatma Erol-Kilic, Levent Kilic, Ali Kirca, Volkan Önerkol und Abdulbaki Uzun für Ihre Feedbacks und Hilfe bei der Korrektur meiner Diplomarbeit, bedanken.

Analyse  der Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale von  

Lean  Six Sigma in Dienstleistungsprozessen  

Inhalts  übersicht  

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1  Einleitung.  1

2  Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg  3

3  Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen  22

4  Empirische Untersuchung im Bereich „Lean Six Sigma in  

Dienstleistungen  “  40

5  Zusammenfassung und Ausblick.  114

Literaturverzeichnis.   116

Internetquellen   122

Anhang 123   

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Vorgehen.  2

2  Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg  3

2.1  Lean Management - Erfolg durch schlanke Prozesse.  3

2.1.1  Von Lean Production zu Lean Management  4

2.1.2  Die Leitgedanken von Lean Management  6

2.1.2.1  Proaktives Denken.  6

2.1.2.2  Sensitives Denken  6

2.1.2.3  Ganzheitliches Denken  6

2.1.2.4  Potentialdenken  8

2.1.2.5  Ökonomisches Denken.  8

2.1.3  Arbeitsprinzipien leaner Unternehmen  9

2.1.3.1  Teamgeist und Eigenverantwortung  9

2.1.3.2  Kundenorientierung und Wertschöpfung hat Priorität  9

2.1.3.3  Standardisierung und ständige Verbesserung.  10

2.1.3.4  Vorausplanen und Fehler abstellen  11

2.1.4  Wesentliche Schritte bei der Umsetzung von Lean Management  12

2.2  Six Sigma - Erfolg durch fehlerfreie Prozesse.  13

2.2.1  Historische Entwicklung von Six Sigma  14

2.2.2  Six Sigma-Philosophie.  15

2.2.3  Statistische Bedeutung von Six Sigma  15

2.2.4  Nutzen von Six Sigma  16

2.2.5  Umsetzung von Six Sigma.  18

2.2.5.1  Standardisierte Verbesserungsprojekte.  19

2.2.5.2  Früchte der Prozessverbesserung.  20

3  Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen  22

3.1  Besonderheit der Dienstleistungsprozesse  22

3.1.1  Zum Begriff der Dienstleistung  22

II

Inhaltsverzeichnis

3.1.2  Unterschiede zu Sachleistungen  22

3.1.3  Dienstleistungsqualität.  23

3.1.4  Schwierigkeiten der Dienstleistungsprozesse.  24

3.1.5  Notwendigkeit einer methodischen Herangehensweise  24

3.2  Lean Six Sigma - Erfolg durch schlanke und fehlerfreie Prozesse.  25

3.2.1  Die Entwicklung von Lean Six Sigma  25

3.2.2  Vergleich von Lean Management mit Six Sigma  27

3.2.2.1  Warum Lean Management Six Sigma braucht  29

3.2.2.2  Warum Six Sigma Lean Management braucht  29

3.2.3  Erfolgsschlüssel des Lean Six Sigma  29

3.2.3.1  Erfreuung des Kunden  30

3.2.3.2  Verbesserung der Prozesse  32

3.2.3.3  Teamwork  33

3.2.3.4  Daten, Fakten und Kennzahlen  34

3.2.4  Umsetzung von Lean Six Sigma.  34

3.2.4.1  DMAIC  36

4  Empirische Untersuchung im Bereich „Lean Six Sigma in  

Dienstleistungen  “  40

4.1  Ziele der Untersuchung  40

4.2  Theoretische Vorgehensweise der Empirischen Forschung  40

4.2.1  Theoriebildung und Hypothesen.  41

4.2.2  Konzeptspezifikation und Operationalisierung.  42

4.2.3  Auswahl der Untersuchungsobjekte  43

4.2.4  Datenerhebung  44

4.2.5  Datenerfassung und -analyse  48

4.3  Datenanalyseverfahren  48

4.3.1  Datenaufbereitung und einfache Datenanalyse.  48

4.3.1.1  Für beliebig skalierte Daten  49

4.3.1.2  Für mindestens ordinal skalierte Daten  49

4.3.1.3  Für mindestens metrisch skalierte Daten.  50

4.3.2  Statistische Hypothesentests.  51

4.3.2.1  Signifikanztests in Kreuztabellen  52

4.3.2.2  T-Tests.  55

4.3.2.3  Entscheidungsregeln beim T-Test mithilfe von SPSS  57

4.3.2.4  Binomial-Tests  58

4.3.3  Multivariate Analysemethoden.  59

4.4  Vorgehensweise  61

III

Inhaltsverzeichnis

4.4.1  Auswahl der Untersuchungseinheiten  61

4.4.2  Erhebung der Daten  61

4.4.3  Erfassung und Analyse der Daten  63

4.5  Grundlagen von SPSS  63

4.6  Deskriptive Auswertung der erhobenen Daten.  67

4.7  Induktive Auswertung und Überprüfung der Hypothesen.  75

4.8  Ergebniszusammenfassung und kritische Würdigung  110

5  Zusammenfassung und Ausblick.  114

Literaturverzeichnis.   116

Internetquellen   122

Anhang 123   

Anschreiben  zur Anfrage.  123

Fragebogen.   124

Deskriptive  Auswertung  132

Induktive  Auswertung.  155

Anleitungen  der durchgeführten Hypotesentests in SPSS  162

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: 5-Faktoren-Modell  

Abb.  2: PDCA-Zyklus  

Abb.  3: Qualität und Kosten  

Abb.  4: Vergleich Prozess mit viel und wenig Variation  

Abb.  5: System mit Variation  

Abb.  6: DMAIC-Modell.  

Abb.  7: Ernte von Prozessverbesserung  

Abb.  8: Entwicklung von Lean Six Sigma  

Abb.  9: Erfolgsschlüssel des Lean Six Sigma  

Abb.  10: Zusammenhang von Qualität, Kosten und Prozessgeschwindigkeit  

Abb.  11: Lean Six Sigma Tools im DMAIC-Modell  

Abb.  12: Phasen des empirischen Forschungsprozesses.  

Abb.  13: Beispiel „offene Frage“  

Abb.  14: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ ungeordnet.  

Abb.  15: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ mit Rangordnung  

Abb.  16: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ mit Mehrfachnennung  

Abb.  17: Boxplot  

Abb.  18: Der Daten-Editor in SPSS.  

Abb.  19: Variablenansicht in SPSS  

Abb.  20: Variablendefinition in SPSS  

Abb.  21: Definition von Wertelabels  

Abb.  22: Variablentyp definieren  

Abb.  23: Anteile nach Rechtsformen der Unternehmen  

Abb.  24: Anzahl der Mitarbeiter  

Abb.  25: Präsenz an geografischen Märkten  

Abb.  26: Prozesse der Unternehmen  

Abb.  27: ISO-Zertifizierung  

Abb.  28: Angestrebte Ziele  

Abb.  29: Einsatz von Lean Six Sigma nach Unternehmensbereichen  

Abb.  30: Einsetzung von LSS in Dienstleistungsprozessen  

Abb.  31: Einsetzung von Lean Six Sigma in Produktionsprozessen  

Abb.  32: Charakter von Six Sigma Projekten  

Abb  33: Stichprobenergebnis Beurteilung der Anwendbarkeit von Lean Six Sigma  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Unterschiede von Lean Management und Six Sigma  28

Tab.  2: Indifferenztabelle: Kein Zusammenhang zwischen Geschlecht und Rauchen.  53

Tab.  3: Beobachtete Kreuztabelle  53

Tab.  4: Grundlegende Struktur-prüfende Verfahren.  60

Tab.  5: Aufbau des Fragebogens  62

Tab.  6: Unterscheidung nach Größenkategorie  68

Tab.  7: Six Sigma Einsatz nach Jahren.  71

Tab.  8: Lean Six Sigma Anwendung nach Jahren  74

Tab.  9: Gründe für das Nichtanwenden von Lean Six Sigma.  75

Tab.  10: Kreuztabelle Hypothese 1  77

Tab.  11: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 1.  78

Tab.  12: Chi-Quadrat-Test Hypothese 1  78

Tab.  13: Kreuztabelle Hypothese 2  79

Tab.  14: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 2.  80

Tab.  15: Chi-Quadrat-Test Hypothese 2  80

Tab.  16: Kreuztabelle Hypothese 3  81

Tab.  17: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 3.  81

Tab.  18: Exakter Fisher-Test Hypothese 3.  82

Tab.  19: Kreuztabelle Hypothese 4  84

Tab.  20: Chi-Quadrat-Test Hypothese 4  84

Tab.  21: Kreuztabelle Hyothese 5  85

Tab.  22: Chi-Quadrat-Test Hypothese 5  85

Tab.  23: Kreuztabelle Hypothese 6  86

Tab.  24: Chi-Quadrat-Test Hypothese 6  86

Tab.  25: Die Stärke des Zusammenhangs Hypothese 6.  87

Tab.  26: Zweiseitiger Binomial-Test Hypothese 7  87

Tab.  27: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 7  88

Tab.  28: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 7  89

Tab.  29: Binomial-Test Hypothese 8  89

Tab.  30: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 8  90

Tab.  31: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 8  90

Tab.  32: Binomial-Test Hypothese 9  90

Tab.  33: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 9  91

Tab.  34: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 9  91

Tab.  35: Lohnen Six Sigma-Projekte ohne finanziellen Nutzen?  91

Tab  36: Binomial-Test Hypothese 10  92

VI

Tabellenverzeichnis   

Tab.  37: Stichprobenergebnis für Qualität mit Six Sigma.  93

Tab.  38: T-Test Qualität mit Six Sigma.  93

Tab.  39: Stichprobenergebnis für Variationsreduzierung mit Six Sigma  93

Tab.  40: T-Test Variation mit Six Sigma.  94

Tab.  41: Stichprobenergebnis Kostenreduzierung mit Six Sigma  94

Tab.  42: T-Test Kosten mit Six Sigma.  94

Tab.  43: Ermittlung der wahren Mittelwerte der Ziele mit Six Sigma.  95

Tab.  44: Stichprobenergebnis Qualität mit Lean Six Sigma  95

Tab.  45: T-Test Qualität mit Lean Six Sigma.  95

Tab.  46: Stichprobenergebnis Durchlaufzeit mit Lean Six Sigma  96

Tab.  47: T-Test Durchlaufzeit mit Lean Six Sigma  96

Tab.  48: Stichprobenergebnis Kosten mit Lean Six Sigma  96

Tab.  49: T-Test Kosten mit Lean Six Sigma.  96

Tab.  50: T-Test mit einem Testwert von 3 für Qualität mit Lean Six Sigma  97

Tab.  51: T-Test mit einem Testwert von 3 für Kosten mit Lean Six Sigma  97

Tab.  52: Stichprobenergebnis Produktivität mit Lean Six Sigma.  98

Tab.  53: T-Test Produktivität mit Lean Six Sigma  98

Tab.  54: Stichprobenergebnis Prozesseffizienz mit Lean Six Sigma  98

Tab.  55: T-Test Prozesseffizienz mit Lean Six Sigma.  99

Tab.  56: Ermittlung der wahren Mittelwerte der Ziele mit Lean Six Sigma.  99

Tab.  57: Stichprobenergebnis Teamwork.  100

Tab.  58: T-Test Teamwork  100

Tab.  59: Stichprobenergebnis Eigenverantwortung  101

Tab.  60: T-Test Eigenverantwortung  101

Tab.  61: Stichprobenergebnis Kundenorientierung  101

Tab.  62: T-Test Kundenorientierung  101

Tab.  63: Stichprobenergebnis schlanke Prozesse  102

Tab.  64: T-Test schlanke Prozesse.  102

Tab.  65: Stichprobenergebnis standardisierte Prozesse.  102

Tab.  66: T-Test standardisierte Prozesse  103

Tab.  67: Stichprobenergebnis proaktive Denkweise  103

Tab.  68: T-Test proaktive Denkweise.  103

Tab.  69: Stichprobenergebnis Zahlen, Daten und Fakten.  103

Tab.  70: T-Test Zahlen, Daten und Fakten  104

Tab.  71: Stichprobenergebnis Potenzial.  104

Tab.  72: T-Test Potenzial  104

Tab  73: Stichprobenergebnis qualitätsbewusste Mitarbeiter  105

Tab. 74: T-Test qualitätsbewusste Mitarbeiter ........................................................... 105 Tab. 75: Binomial-Test Hypothese 23 ........................................................................ 107 Tab. 76: Ermittlung der unteren Grenze des wahren Anteils...................................... 107 Tab. 77: Binomial-Test II) ........................................................................................... 108 Tab. 78: Binomial-Test III) .......................................................................................... 108 Tab. 79: Binomial-Test IV).......................................................................................... 109

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung Abb.

Aktiengesellschaft AG

Auflage Aufl.

Balanced Scorecard BSC

beispielsweise bspw.

bezüglich bzgl.

beziehungsweise bzw.

circa ca.

Critical to Quality CTQ

das heißt d.h.

Design for Six Sigma DFSS

Define-Measure-Analyze-Design-Verify DMADV

Define-Measure-Analyze-Improve-Control DMAIC

Design of Experiments (= Versuchsplanung) DoE

elektronische Datenverarbeitung EDV

European Foundation for Quality Management EFQM

et al. ( = und andere) et al.

et cetera etc.

eventuell evtl.

folgende f.

fortfolgende ff.

Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-analyse FMEA

Fehler pro Millionen Möglichkeiten FpMM

gegebenenfalls ggf.

Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH

GmbH & Co KG

im Sinne von i. S. v.

International Standards Organization ISO

Informationstechnik IT

Kleine und mittlere Unternehmen KMU

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

Lean Six Sigma LSS

Massachussets Institute of Technology MIT

maximal max

minimal min

Nutzen-Aufwandsanalyse NA-Analyse

oben genannt o.g.

Open Business Community openBC

Plan-Do-Check-Act PDCA

Personal Computer PC

Quality Function Deployment QFD

Qualitätsmanagement QM

Qualitätsmanagementsystem QMS

Return on Investment ROI

Seite S.

Supplier Input Process Output Customer

SIPOC

so genannte sog.

Statistic Process Control SPC

Statistical Product and Service Solution SPSS

Six Sigma SS

Tabelle Tab.

Total Quality Management TQM

unter anderem u.a.

United States US

und so weiter usw.

Ursache-Wirkungsdiagramm

UW-Diagramm

Verein Deutscher Ingenieure

VDI

vergleiche vgl.

Voice of customer VOC

world wide web www

zum Beispiel z.B.

Kapitel 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen, die auf anhaltenden Geschäftserfolg abzielen, müssen in einer Zeit, in der die Märkte nicht mehr nur regional, sondern überwiegend global geworden sind, schnell und flexibel reagieren, um Markt- und Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Meistens ist dafür eine unternehmerische Neuausrichtung notwendig. 1

In diesem Zusammenhang reicht es nicht aus, nur Produktionsprozesse im Unternehmen zu betrachten und zu optimieren. Vielmehr gilt der Satz von Edward Deming „Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht“, auch für Dienstleistungsprozesse.

Im Gegensatz zu den Produktionsprozessen, ist es bei Dienstleistungsprozessen schwieriger, die Prozesse in Zahlen auszudrücken, zu messen und zu steuern. Außerdem sind die Gemeinkosten bei Dienstleistungsprozessen deutlich höher als bei der Herstellung von physischen Produkten. Das liegt daran, dass bei Dienstleistungen die Zuordnung auf Einzelkosten kaum möglich ist. 2

So haben in den letzten Jahrzehnten viele Unternehmen verschiedene QM-Methoden, die in der Fertigung entstanden sind, auch auf ihre Dienstleistungsprozesse übertragen, um alle Geschäftsprozesse zu beherrschen und stetig zu verbessern, mit der Hoffnung Markt- und Wettbewerbsvorteile zu erlangen und anhaltenden Geschäftserfolg zu erzielen. Zwei dieser Konzepte sind „Lean Management“ und „Six Sigma“. 3

Beide Methoden, welche die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse anstreben, wurden durch die Anwendung von großen und renommierten Unternehmen populär. Der Erfolg und die komplementäre Natur der Konzepte führten dazu, dass in den letzten Jahren, sich durch die Kombination der beiden, das Konzept „Lean Six Sigma“ entwickelte, ⁴ die nach seinen Befürworter wie Michael L. Georges vor allem in Dienstleistungsprozessen sehr gute Ergebnisse erzielt. 5

Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen ist in Deutschland noch ein wenig erforschtes Thema. So ist zu dieser Thematik kaum deutschsprachige Literatur zu finden.

¹ Vgl. Kauper (1994), S. 1

² Vgl. Töpfer (2004a), S.170

³ Vgl. Roettges (2003), S. 2

In diesem Rahmen ist das allgemeine Ziel der vorliegenden Arbeit eine analytische Erforschung der Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale von Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen. Dabei werden sowohl reine, als auch produktbegleitende Dienstleistungen betrachtet. Die Arbeit soll die wesentlichen Grundlagen von Lean Management, Six Sigma, Lean Six Sigma sowie Dienstleistungsprozessen aufzeigen.

Im Anschluss soll durch eine gezielte Befragung von Unternehmen, die Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale von Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen untersucht werden. Hierbei werden Befragungsergebnisse einer statistischen Analyse unterzogen, um aus der Stichprobe auf die Grundgesamtheit schließen zu können.

1.2 Vorgehen

Nach einer kurzen Einleitung in das Thema im ersten Kapitel, in dem die Problemstellung und die Zielsetzung dargestellt werden, werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Aspekte wie Entwicklung, Grundgedanken, Ziele und Umsetzung der beiden Konzepte Lean Management und Six Sigma vorgestellt.

Das zweite Kapitel bildet zugleich die Ausgangsbasis für das dritte Kapitel. In diesem Kapitel wird auf die Grundlagen der Dienstleistungsprozesse eingegangen und Lean Six Sigma ausführlich erklärt. Hierbei werden Six Sigma und Lean Management miteinander verglichen, die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede erklärt und somit die komplementäre Natur der beiden Methoden aufgezeigt.

Anhand der Literaturaufarbeitung und mithilfe eines Six Sigma-Experten werden Hypothesen entwickelt. Die Hypothesen bilden die Grundlage für die Erstellung eines standardisierten Fragebogens, womit im Anschluss eine Umfrage durchgeführt wird.

Im vierten Kapitel werden zunächst die Vorgehensweise und Analyseverfahren der empirischen Forschung vorgestellt und eine deskriptive Auswertung der Umfragergebnisse durchgeführt. Den Höhepunkt bildet die induktive Auswertung, bei der die Hypothesen anhand der Stichprobenergebnisse mit diversen Hypothesentests geprüft werden.

Mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick im fünten Kapitel wird die Arbeit abgeschlossen.

⁴ Vgl O’Rourke (2005), S.1

⁵ Vgl. George (2003), S. 3

Kapitel 2

- Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg -

2 Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg

In den letzten beiden Dekaden haben viele Firmen verschiedene Managementkonzepte begrüßt, mit der Hoffnung ihre Konkurrenzfähigkeit erhöhen zu können. Zwei dieser populären Konzepte sind Lean Management und Six Sigma. Lean Management geht auf Toyota zurück und wurde von vielen bekannten Firmen wie Danaher und Harley Davidson implementiert. Six Sigma wurde bei Motorola entwickelt und wurde von Firmen wie General Electric und Allied Signal eingesetzt. Lean Management und Six Sigma haben verschiedene Wurzeln. Das Bedürfnis an Verbesserung der Qualität bei komplexen Produktionskomponenten, bei denen eine hohe Fehlerwahrscheinlichkeit existiert, führte zur Entwicklung von Six Sigma. Hinter der Entwicklung von Lean Management stand die Vermeidung von Verschwendung.

Sowohl Six Sigma als auch Lean Management haben sich zu umfangreichen Managementkonzepten entwickelt. Bei beiden Methoden erfordert eine Implementierung kulturelle Änderungen in Organisationen, eine Unterstützung der Unternehmensführung und Training aller Mitarbeiter. 6

In diesem Kapitel sollen die Grundlagen der beiden Managementkonzepte Lean Management und Six Sigma erläutert werden.

2.1 Lean Management - Erfolg durch schlanke Prozesse

Der Englische Begriff „lean“ bedeutet übersetzt schlank und mager. Dick und fett ist gleichbedeutend mit Überschuss und Unbeweglichkeit. Ein „leanes“ Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche und verbraucht für deren Erfüllung weniger Ressourcen. Die Idee ist nur das zu produzieren, was schnell verkauft werden kann und schlanke Prozesse zu haben, die schnell auf Kundenwünsche eingehen können und Verluste optimal vermeiden. 7

Demnach ist Lean Management ein Organisations- und Führungsprinzip, das die Vermeidung jeglicher Verschwendung anstrebt und somit auf Verbesserung der Effizienz und Effektivität aller Unternehmensprozesse zielt. ⁸ Alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, die als Verschwendung betrachtet werden, sollen konsequent verringert werden. ⁹ Durch Verringerung der Verschwendung soll die Geschwindigkeit von

⁶ Vgl. Arnheiter/Maleyeff (2005), S.5

⁷ Quelle: www.uni-klu.ac.at/wiwi-csu-info/LEAN_MANAGEMENT2.pdf (20.05.2006)

⁸ Vgl. Kauper, (1994), S. 1

⁹ Quelle: www.tqu.com/leanmanagement/leanmanagementtext.htm (21.05.06)

Prozessen gesteigert werden. ¹⁰ Flache Hierarchien und eine schlanke Unternehmensführung charakterisieren das Lean Management. 11

Kennzeichnend für leane Unternehmen sind zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu ihren Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie. Lean Management ist auf eine dezentrale Organisation ausgerichtet und basiert auf strikter Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit und sorgfältiger Planung der Aktivitäten. ¹² Die Methode lässt sich somit allgemein charakterisieren als ein pragmatisches, ganzheitliches, integratives Managementkonzept mit strikter Ausrichtung auf Kundenzufriedenheit, Marktnähe, eine strikte Konzentration auf Kernkompetenzen und auf die ständige Verbesserung von Produkten bzw. Dienstleistungen, Prozessen und Qualität. 13

2.1.1 Von Lean Production zu Lean Management

Eine eindeutige Bestimmung des Ursprungs von Lean Management ist schwierig. Die Mehrheit der Literatur vertritt die Meinung, dass die Grundsteine dafür in den Vereinigten Staaten und Europa gelegt, später durch japanische Grundwerte angereichert, wieder in den Westen reimportiert wurden. 14

Als Vorbild für Lean Management gilt das Toyota Produktionssystem, welches als eine Weiterentwicklung des Taylorismus und des Fordismus angesehen wird. ¹⁵ Anstelle des Begriffes Lean Management wird in Japan der Begriff „Toyota-Produktionssystem“ verwendet und seine Grundlagen und Strategien in nahezu allen Wirtschaftsbereichen angewendet. 16

Die Grundsätze der schlanken Unternehmung entstanden nach dem zweiten Weltkrieg, als die japanischen Manager westliche Produktionssysteme mit kritischen Augen betrachteten. Eiji Toyota - aus der Gründerfamilie der Toyota Corporation - und dessen Betriebsingenieur Taichi Ohno untersuchten in Detroit die westlichen Produktionssysteme. ¹⁷ Diese galten damals hinsichtlich Produktivität, Qualität und Wirtschaftlichkeit als die besten. Toyota und Ohno bemerkten aber, dass das System von Verschwendung der Ressourcen gekennzeichnet war. Sie passten zahlreiche Management-Techniken des Westens in die spezifische Situation ihres Unternehmens

¹⁰ Vgl. George (2003), S. 10

¹¹ Quelle: www.tqu.com/leanmanagement/leanmanagementtext.htm (21.05.06)

¹² Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 9

¹³ Vgl. Groth/Kammel (1994), S. 25

¹⁴ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 10

¹⁵ Quelle: www.kulturberichte.de/referate/Organisation%20und%20Personalfuehrung.pdf (21.05.06)

¹⁶ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 23

und Landes an und ergänzten sie durch eigene Ideen. ¹⁸ Die Toyota-Mannschaft integrierte eigene Ansätze mit erfolgreichen, westlichen Methoden und begann somit konsequent ihr eigenes System aufzubauen.

Es vergingen Jahrzehnte bis Lean Production sich zu einem Gesamtsystem entwickeln konnte. Stetig fand ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess statt, der später durch die Bezeichnung „Kaizen“ (Japanisch für Verbesserung) einen Namen erhielt und das Grundprinzip für Lean Production wurde. 19

Die Grundlage für den Begriff „Lean Management“ hingegen, bildete die Studie „The Machine that changed the world“ ²⁰ , welche im Jahre 1990 von der US-Amerikanischen „Massachuessets Institute of Technology“ (MIT) veröffentlicht wurde. In dieser Studie wird der Erfolg der japanischen Automobilproduzenten gegenüber der amerikanischen und europäischen Konkurrenz aufgezeigt und der Begriff der „Lean Production“ (schlanke Produktion) genannt. Als Ergebnis der Studie stellt sich heraus, dass die Produktivität der japanischen Werke fast 40 Prozent besser als die drei großen US-Hersteller und 88 Prozent besser als der Durchschnitt der europäischen Automobilproduzenten ist. ²¹ Auch bei Lieferzeiten sind die Japaner besser. Ihre Lieferzeiten sind viermal kürzer als ihre Konkurrenz. 22

In der Folgezeit wurden die Grundgedanken der Lean Production auf die gesamten betrieblichen Tätigkeiten und Prozesse ausgeweitet und somit der Begriff des „Lean Managements“ geprägt. Die Prinzipien der Lean Production fanden nicht nur in der Fertigung, sondern in allen Prozessen eines Unternehmens Anwendung. ²³ Die Konzepte der Lean Production wurden in fast alle Bereiche der Wirtschaft übertragen, so dass mittlerweile von „Lean Marketing“, der „Lean Education“, der „Lean Assurance“, dem „Lean Selling“ und dem „Lean Banking“ die Rede ist. ²⁴ Die Begriffe „Lean Production“ und „Lean Management“ werden oft gleichbedeutend verwendet. Allerdings kann Lean Management auch als selbständiger Bestandteil des Lean-Production-Konzepts angesehen werden. 25

¹⁷ Vgl. Kauper (1994), S. 5

¹⁸ Vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), S. 2

¹⁹ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 29

²⁰ Diese Studie erschien unter dem Titel „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ der Autoren

Womack/Jones/Roos auch in deutscher Sprache

²¹ Vgl. Womack/Jones/Roos (1992) S. 84 ff.

²² Vgl. Wildemann (1993) S. 5

²³ Vgl. Kauper, (1994) S. 2

²⁴ Vgl. Sohn, (1993) S. 18

²⁵ Vgl. Schnauder (1998), S. 27

2.1.2 Die Leitgedanken von Lean Management

2.1.2.1 Proaktives Denken

Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte sollen agieren statt reagieren. D.h., dass alle Prozesse sorgfältig vorbereitet und geplant werden, um unerwartete böse Überraschungen zu vermeiden.

Der proaktive Gedanke lässt sich in der Unternehmensführung praktizieren, in dem sowohl die Handlungsmöglichkeiten der Führung als auch der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt werden. Auch die ständige Motivation der Mitarbeiter durch Optimismus ist dabei ein wesentlicher Faktor. 26

Proaktives Denken ist durch Prozessorientierung gekennzeichnet. Das Unternehmen richtet sich dabei nach Prozessen, die nicht nur die internen Aktivitäten des Unternehmens, sondern auch externe Tätigkeiten umfassen. Hierbei wird versucht, die gesamte Wertschöpfungskette der Unternehmung zu optimieren und an den Forderungen der Kunden anzupassen. ²⁷ Dabei ist es sehr wichtig, die Prozesse transparent und informativ für die eigenen Mitarbeiter zu gestalten und diese aktiv mitwirken zu lassen. 28

2.1.2.2 Sensitives Denken

Das Gegenteil der Sensitivität ist die unsensible Einstellung gegenüber den Entwicklungen im Umfeld. Nicht proaktiv und nichtsensitiv denkende Organisationen verhalten sich eher defensiv und versuchen den äußeren Umständen die Schuld zu geben, anstatt eine Selbstkritik durchzuführen. So werden z.B. bessere politische Rahmenbedingungen verlangt, anstatt selbst Anpassungsfähigkeit, Lernbarkeit, Störungssensibilität und Fehlerfreundlichkeit zu entwickeln. Es wird die primäre Verbesserung der Rahmenbedingungen angestrebt, als eigene interne Prozesse zu optimieren. 29

2.1.2.3 Ganzheitliches Denken

Lean Management betrifft das ganze Unternehmen sowie die Beziehungen zu allen Lieferanten und Kunden. ³⁰ Es umfasst das gesamte Unternehmen mit all seinen Bereichen, Abteilungen und Hierarchieebenen. Dieses ganzheitliche Konzept stellt vor

²⁶ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995),S. 42 f.

²⁷ Vgl. Pfeiffer/Weiss, (1994) S. 63 f

²⁸ Vgl. Erul/Plattner (2005)

²⁹ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 50 f.

³⁰ Vgl. Lang/Ohl (1993), S.21

allem Anforderungen an ein innovatives, kreatives und flexibles Management. ³¹ Lean Management versucht das Gesamtsystem zu optimieren und ist geduldiger. Dabei werden die Ziele nicht nur von oben nach unten vorgegeben, sondern von allen Mitarbeitern, Geschäftspartnern sowie Kunden. Dem langsamen aber kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird viel mehr Gewicht beigemessen, als dem reinen Betriebsergebnis. 32

Das Prinzip der Ganzheitlichkeit erfordert eine systematische, integrierte und interdisziplinäre Sichtweise. Dies wird in dem sog. „5-Faktoren-Modell“ zum Ausdruck gebracht. Nach diesem Modell hat jede Tätigkeit, unabhängig auf welcher Ebene wie Abteilung, Werk und in welchen Bereichen wie Produktion, Marketing, Verwaltung sie stattfindet, eine funktionale (Input-Output), eine strukturale (Sachmittel, Personal, Aufbauorganisation) und eine prozessuale Dimension (Ablauforganisation).

Diese fünf Faktoren dürfen nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Bei der Diagnose von Schwachstellen sowie bei der Generierung von Lösungsmöglichkeiten müssen die Wirkungszusammenhänge immer beachtet werden.

„Lean Production ist das Zusammenwirken aller Unternehmensbereiche in einer optimal abgestimmten Prozesskette. Das bedeutet vor allen Dingen, dass Lean Production eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens erfordert und dass ein isoliertes Schlankmachen von einzelnen Gliedern der Prozesskette zum Misserfolg führt.“ 34

³¹ Ebenda S.25

³² Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 553.

³³ In Anlehnung an: Pfeiffer/Weiss (1994), S. 59

³⁴ Vgl. Lang/Ohl (1993), S.21, dort zitierte Literatur von Schmitz (1992), S.17

2.1.2.4 Potentialdenken

Eines der Ziele von Lean Management ist die Erschließung aller Ressourcen. Die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden sollen als Ressourcen genutzt werden.

Das Potential der Mitarbeiter kann ausgenutzt werden, in dem sie nach ihren Kenntnissen und Fähigkeiten eingesetzt werden. So kann sowohl eine Unter-, als auch eine Überforderung vermieden und eine optimale Auslastung der Mitarbeiter gewährleistet werden. 35

Die Spezialkenntnisse der Lieferanten sollen in den Prozess der Herstellung der Produkte und der Dienstleistungen miteinbezogen werden. Die Qualität der eigenen Produkte und Dienstleistungen hängt auch von der Qualität der Lieferanten ab. Durch Bewertungen soll die Qualität der Lieferanten beurteilt und dann die Kooperation mit denjenigen vertieft werden, die langfristige Systemführerschaft für ihre Produkte bzw. Dienstleistungen übernehmen können.

Die Wünsche, Ideen, Anregungen und Kritik der Kunden können dazu dienen, die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern. Durch die Berücksichtigung der Feedbacks, kann das Potential der Kunden ausgeschöpft werden. 36

„Teil des Lean-Konzepts ist es somit, den engen Verbund zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden herzustellen.“ 37

2.1.2.5 Ökonomisches Denken

Im Lean Management werden alle Aktivitäten und Investitionen, die nicht zur Wertschöpfung beitragen als Verschwendung betrachtet. ³⁸ Die Lean-Methoden zielen auf eine Beschleunigung der Prozesse durch Vermeidung von Verschwendung ab. ³⁹ Da die Mitarbeiter im Lean Management nach ihren Kenntnissen und Fähigkeiten Aufgaben erhalten, werden die besten Arbeitskräfte an Stellen mit der höchsten Wertschöpfung eingesetzt. Um Verschwendungen wie Ausschuss und Nacharbeit vermeiden zu können, muss Qualität geplant erzeugt werden. Im Sinne des ökonomischen Denkens ist es sehr wichtig, gute Beziehungen zu Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber zu pflegen, damit es nicht zu Konflikten kommt. Konflikte bedeuten unnötige Kosten und stellen somit auch eine Verschwendung dar. 40

³⁵ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 55 ff.

³⁶ Vgl. Biehal (1994) S.45 ff.

³⁷ Sohn, (1994) S. 82

³⁸ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S.60 f.

³⁹ Vgl. George (2003), S. 24

⁴⁰ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S.60 f.

2.1.3 Arbeitsprinzipien leaner Unternehmen

2.1.3.1 Teamgeist und Eigenverantwortung

In schlanken Unternehmen werden die Aufgaben meistens in Gruppen und Teams bearbeitet. Bei der Lösungsfindung ist der Konsensgedanke maßgebend. Der interne Wettbewerb zwischen einzelnen Mitarbeitern wird vermieden. Für die Sicherung der Produkt- und Prozessqualität ist jeder an seinem Arbeitsplatz zusammen mit seinem Team verantwortlich. Damit Fehler erst gar nicht entstehen, arbeitet die Gruppe regelmäßig an der Optimierung seiner Arbeitsprozesse. ⁴¹ Als Vorteile einer Gruppenarbeit kann vor allem höhere Produktivität, weniger Hierarchien, mehr Demokratie, mehr Kommunikation und erweiterte Arbeitsinhalte genannt werden. 42

Jeder Mitarbeiter und jede Gruppe ist für seine Tätigkeit und für die Qualität seiner Arbeit selber verantwortlich. Kann während der Arbeit eine Qualitätsanforderung nicht eingehalten werden, wird der Arbeitsvorgang unterbrochen und Hilfe gerufen. 43

2.1.3.2 Kundenorientierung und Wertschöpfung hat Priorität

Eine intensive Kundenorientierung ist eines der typischen Merkmale „leaner“ Unternehmen. ⁴⁴ Alle Prozesse und Tätigkeiten richten sich an den Kunden aus, so dass die Wünsche des Kunden Priorität haben. ⁴⁵ Die Feedbacks von Kunden dienen als Ansporn für das eigene Handeln. ⁴⁶ Jedes Unternehmen versucht auf seine Art und Weise kundenorientiert zu handeln. Allerdings existieren bei vielen Unternehmen Informationsdefizite über die Kundenumwelt, über die Probleme des Kunden sowie seine Wünsche. Noch weniger verbreitet ist die Übertragung der Kundenorientierung in die Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens. Beim Lean Management wird jeweils ein Prozess vom Vorgängerprozess als Kunde betrachtet. Da der Kunde zufrieden gestellt werden muss, wird der Vorgängerprozess, der den Input zum Nachgängerprozess darstellt, optimal gestaltet. Dies gilt auch in Bereichen, die einen Dienstleistungscharakter haben. 47

Zur Erstellung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung sind eine Reihe von Aktivitäten und Prozessen notwendig. Nicht alle dieser Tätigkeiten dienen zur Wertschöpfung. Der Kunde ist bereit nur für die Wertschöpfung zu zahlen. Demnach müssen die

⁴¹ Ebenda S. 69 ff.

⁴² Vgl. Lang/Ohl (1993), S. 61

⁴³ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 78 ff.

⁴⁴ Vgl. Lang/Ohl, (1993) S.29

⁴⁵ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 91 ff.

⁴⁶ Ebenda S. 84 ff.

⁴⁷ Vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), S. 71 ff.

wertschöpfenden Tätigkeiten ständig verbessert und optimiert werden. Die Aktivitäten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, stellen Verschwendungen dar und müssen beseitigt werden. 48

2.1.3.3 Standardisierung und ständige Verbesserung

Standardisierte Prozesse erleichtern die Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen und ermöglichen eine bessere Steuerung komplexer Tätigkeiten. ⁴⁹ Arbeitsplätze werden standardisiert, in dem sie dokumentiert werden. Durch solche Arbeitsplatzbeschreibungen wird die Arbeitsstreubreite verringert. Es unterläuft dem Mitarbeiter weniger Fehler, weil er die Arbeit immer auf dieselbe Art und Weise durchführt. In Zweifelsfällen kann in die Dokumentation des Arbeitsplatzes nachgesehen werden. Der Nachteil einer Arbeitsplatzbeschreibung liegt darin, dass der Mitarbeiter in seiner Kreativität beschränkt wird. ⁵⁰ Allerdings unterliegen alle Standards beim Lean Management einer ständigen Verbesserung, an der auch die betroffenen Mitarbeiter maßgeblich beteiligt sind. 51

Die Grundgedanken des Lean Managements wurden von der „Kaizen-Methodik“ geprägt. ⁵² Dieser Begriff, der in Deutschland unter der Abkürzung KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bekannt ist, ⁵³ stellt das wichtigste japanische Managementkonzept dar, welches zum Erfolg der Japaner wesentlich beigetragen hat. ⁵⁴ Nach dieser Philosophie kann alles noch verbessert werden. Die Ziele dieser ständigen Verbesserung sind nicht endgültig, sondern zeigen nur in eine Richtung. 55

Die Kaizen-Methode zielt darauf ab, das Leistungsvermögen der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Deshalb werden am Prozess der ständigen Verbesserung alle Mitarbeiter beteiligt. Kaizen ist nicht ergebnis-, sondern prozessorientiert. Durch Beeinflussung der Mitarbeiter sollen die vorgegebenen Standards und die Arbeitsergebnisse ständig verbessert werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess beinhaltet eine ständige Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung. 56

Alle Verbesserungsaktivitäten erfolgen kundenorientiert. Es wird dabei zwischen internen und externen Kunden unterschieden. Am Anfang und am Ende der gesamten

⁴⁸ Vgl. Hermann (2005b), S.138

⁴⁹ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 99 ff.

⁵⁰ Vgl. Hermann, (2005a) S.41

⁵¹ Vgl. Lang/Ohl, (1993) S.51

⁵² Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 106

⁵³ Vgl. Lang/Ohl, (1993) S.47

⁵⁴ Vgl. Imai (1992), S.15

⁵⁵ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 107

⁵⁶ Vgl. Lang/Ohl (1993), S.48 ff.

Prozesskette des Unternehmens steht der externe Kunde. Jeder Prozess hat einen Kunden und einen Lieferanten. Der nächste Prozess stellt den Kunden und der Vorgängerprozess den Lieferanten dar. Diese sind die internen Kunden bzw. Lieferanten. Durch die Ausrichtung der Prozesse am Kunden kann sowohl die interne als auch die externe Kundenzufriedenheit erreicht werden.

Beim KVP wird nach dem PDCA-Zyklus von Deming vorgegangen, der auf der ständig wiederkehrenden Folge der Schritte Plan, Do, Check und Act basiert. ⁵⁷ Während die Phase „Plan“ die Planungsphase von Prozessverbesserungen beschreibt, stellt „Do“ die Durchführung der getroffenen Maßnahmen dar. „Check“ bedeutet die Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen und in der Phase „Act“ wird hinterfragt, was gelernt wurde und ob Verbesserungsvorschläge weiterentwickelt werden können. ⁵⁸ Die folgende Abbildung zeigt den PDCA-Zyklus von Deming.

Die Entwicklung und die ständige Verbesserung des „leanen“ Unternehmens erfolgt in kleinen beherrschten Schritten. Dies gewährleistet eine Minimierung des Risikos eines Misserfolges. Je größer die Schritte einer Entwicklung sind, desto höher ist das Risiko von Fehlern und Fehlentscheidungen. Zwar sind die Entwicklungsschritte beim Lean Management klein, um Fehlschläge zu vermeiden, dafür aber wird die Geschwindigkeit durch die schnelle Folge der Schritte erhöht. Durch den ständigen Fortschritt werden alle Mitarbeiter im Unternehmen motiviert. 60

2.1.3.4 Vorausplanen und Fehler abstellen

Das Erreichen von geforderter Qualität ist kein Zufall, sondern das Ergebnis einer Vorausplanung. Das genaue Vorausdenken und Vorausplanen von künftigen

⁵⁷ Vgl. Hermann (2005b), S.126 ff.

⁵⁸ Vgl. Kamiske/Brauer (2002), S. 83 ff.

⁵⁹ Vgl. Hermann (2005b), S.126

⁶⁰ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995) S. 124 f.

Handlungen erleichtert die Reaktion auf unerwartete Ereignisse. Wie beim Prozess der ständigen Verbesserung nehmen die Mitarbeiter bei leanen Unternehmen beim Planen und Vorausdenken teil. Jeder Mitarbeiter ist für seinen Arbeitsbereich zuständig und versucht seinen Arbeitsplatz und seine Arbeitsprozesse optimal zu planen und einzurichten, damit so wenig wie möglich Fehler entstehen.

Fehler, werden als Störungen betrachtet, deren Ursachen zu bestimmen sind. Sie sollen demnach sofort und an der Wurzel abgestellt werden. Bei der Suche nach der Wurzel ⁶¹ kann die 5x-Warum-Technik angewendet werden. Durch mehrmaliges Hinterfragen kann der Kern eines Problems erkannt und aufgezeigt werden. ⁶² Die Fehlerabstellung am Entstehungsort ist viel günstiger als beim Kunden. 63

2.1.4 Wesentliche Schritte bei der Umsetzung von Lean Management

Vor der Umsetzung von Lean Management-Projekten sollte eine Zustimmung des Managements geholt werden. Weitere Vorraussetzungen sind die Sicherstellung einer effektiven Teamarbeit, Erfahrungen im Projektmanagement und finanzielle und personelle Ressourcen. ⁶⁴ Bei der Umsetzung von Lean Management gibt es fünf Schritte, ⁶⁵ die im Folgenden kurz erläutert werden.

1. Identify value: Im ersten Schritt wird identifiziert, welche Merkmale eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Prozesses wertschöpfend sind. Die Bestimmung erfolgt dabei aus der Perspektive der internen und externen Kunden. Dabei sind alle Prozesse, Produkte und Dienstleistungen wertschöpfend, die die Anforderungen des Kunden hinsichtlich Qualität, Preis und Lieferzeiten erfüllen.

2. Identify value straem: In dieser Phase wird die Wertschöpfungskette ermittelt. ⁶⁶ Die vollständigen Aktivitäten von Herstellung bis zum Verkauf des Produkts oder der Dienstleistung werden als Wertschöpfungskette bezeichnet. 67

3. Improve flow: Die Aktivitäten, die dazu führen sollen, die Durchlaufzeiten von Prozessen zu verbessern, gehören zu dieser Phase. Der Durchlauf ist die ununterbrochene Bewegung des Produkts oder der Dienstleistung durch das System bis zum Kunden. Es werden alle Prozessschritte eliminiert, die unnötig und nicht wertschöpfend sind. Somit wird die Durchlaufzeit von Prozessen wesentlich verkürzt. Hauptursachen

⁶¹ Ebenda, S.118 ff. und S. 114

⁶² Vgl. Hermann (2005b) S.144

⁶³ Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 114

⁶⁴ Vgl. Fort (1994), S.27

⁶⁵ Vgl. Nave (2002), S.74

⁶⁶ Vgl. Nave (2002), S, 75

⁶⁷ Vgl. Pepels (2002), S. 382

für hohe Durchlaufzeiten und somit langsame Prozesse sind Arbeitsschritte, die in der Warteschlange stehen.

4. Allow customer pull: Nachdem Verschwendung eliminiert und der reibungslose Prozessdurchlauf sichergestellt ist, findet eine Anpassung der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse am Kunden statt. Das bedeutet, dass das Unternehmen seine Prozesse so anpasst, dass nur dann bspw. geliefert wird, wenn der Kunde es wünscht und nicht später oder früher.

5. Perfection: Im letzten Schritt werden die eingeführten Maßnahmen überwacht, ggf. wiederholt und optimiert, damit die sichergestellten Erfolge anhaltend bleiben. Lean Management hat auch positive Nebeneffekte, wie unter anderem Verbesserung der Qualität, einheitlicher Prozessoutput und weniger Variation im Prozess. 68

2.2 Six Sigma - Erfolg durch fehlerfreie Prozesse

Six Sigma ist eine systematische und strukturierte Methode zur Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen in allen Bereichen des Unternehmens. ⁶⁹ Die meisten Bestandteile von Six Sigma als Qualitätsmanagementkonzept sind nicht vollständig neu. Neu ist hingegen die angestrebte Null-Fehler-Strategie, die als Zielrichtung nur 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten zulässt. Dies bedeutet, dass bei einer Normalverteilung mit den Spezifikationsgrenzen auf dem 6-σ-Niveau ein Qualitätsniveau von 99,99966% sicherzustellen ist. 70

Das Ziel der Methode ist es, höhere Kundenzufriedenheit und eine signifikante Wertsteigerung des Unternehmens herzustellen. ⁷¹ Durch zufriedenere Kunden sollen sowohl die Kosten gesenkt als auch der Ertrag gesteigert werden. Six Sigma macht die Prozesse messbar und versucht durch Schaffung korrekter, effektiver und effizienter Prozesse Fehler im Vorhinein zu vermeiden, damit keine Kosten für die Fehlerbeseitigung entstehen. ⁷² Dieses Ziel soll durch eine nahezu Null-Fehler-Qualität sowie ein hohes Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter erreicht werden. 73

Die technische Bedeutung des Begriffes Six Sigma hingegen, beruht auf dem griechischen Buchstaben (σ). Dieser Buchstabe ist gleichzeitig ein Symbol und Maßzahl für Prozessvariation. In Six Sigma werden für die Messung von Variation die

⁶⁸ Vgl. Nave (2002), S.75

⁶⁹ Quelle: www.donau-uni.ac.at/de/studium/fachabteilungen/tim/zentren/cp/studienangebot/pzss/index.php

(09.07.06)

⁷⁰ Vgl. Töpfer/Günther (2004), S. 3

⁷¹ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh (2001), S. 9

⁷² Vgl. Aachenbach/Lieber/Moormann (2006), S. 4

⁷³ Vgl. Harry/Schroeder (2005), S. 45

Maße FpMM (Fehler pro Million Möglichkeiten) und die Standardabweichung σ verwendet. Anhand statistischer Methoden wird die Anzahl der Fehler im Prozess ermittelt und daraus das Sigma-Niveau abgeleitet. Dieses gibt die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Fehlers an. Ein Prozess hat 6-σ-Niveau, wenn die Variation so gering ist, dass in einer Million Möglichkeiten nur 3,4 Fehler auftreten. 74

2.2.1 Historische Entwicklung von Six Sigma

Die Idee von Six Sigma entstand 1979 bei Motorola, als erkannt wurde, dass das Hauptproblem des Unternehmens die schlechte Qualität war. Die Grundidee dabei war die Erkenntnis, die Gesamtkosten durch bessere Qualität reduzieren zu können. ⁷⁵ Die folgende Abbildung zeigt die Verbindung von Kosten und Qualität in Abhängigkeit des Sigma-Niveaus.

Durch die Grafik wird deutlich, dass die Kosten für eine höhere Qualität mit steigendem Sigma Level abnehmen.

Die Idee entwickelte sich mit der Zeit zu einem Konzept und wurde 1987 als eine strategische Initiative eingeführt, um den Qualitätsvorsprung, den die japanischen Unternehmen damals gegenüber amerikanischen Unternehmen hatten, einzuholen. Six Sigma erlangte allerdings erst in den 90er Jahren seit der Anwendung durch die General Electric Company und Allied Signal große Bekanntheit. Das Konzept von Six

⁷⁴ Vgl. Breyfolge (2003), S.3

⁷⁵ Vgl. Harry/Schroeder (2005), S. 24

⁷⁶ Bergbauer (2006), S.4

Sigma hat sich von einer Initiative der Industrie zu einem allgemeinen Ansatz entwickelt, der mittlerweile in vielen Branchen angewendet wird. 77

2.2.2 Six Sigma-Philosophie

Six Sigma basiert auf einer Management- und Qualitätsphilosophie, die auf die Erkenntnisse von Shewhart, Fischer, Deming und Juran zurückgehen. ⁷⁸ Insbesondere führte die Erkenntnis über die Verbindung zwischen höherer Qualität und niedrigeren Kosten zur Entwicklung von Six Sigma. ⁷⁹ Als ein Problemlösungsmodell und eine Managementphilosophie stellt Six Sigma ein umfassendes und flexibles System dar, welches versucht, anhaltenden Geschäftserfolg zu erreichen und zu maximieren. ⁸⁰ Um dieses Ziel zu erreichen, integriert Six Sigma verschiedene Elemente zu einem ganzheitlichen und konsequenten Ansatz. 81

Six Sigma als Problemlösungsmodell beinhaltet ein systematisches Vorgehensmodell mit einer formalisierten Verbesserungsmethode, bestehend aus statistischen Tools und Projektmanagementtechniken. Die meisten Werkzeuge von Six Sigma sind seit vielen Jahren bekannt und werden häufig eingesetzt. Der entscheidende Beitrag von Six Sigma ist hierbei die Entwicklung eines strukturierten Systems und eines konzeptionellen Rahmens. So ermöglicht Six Sigma konstant Leistungen zu messen, zu verbessern, zu überwachen und zu erhalten.

Die Six Sigma Management-Philosophie hingegen, stellt den Kunden in den Mittelpunkt und versucht Geschäftsprozesse des Unternehmens so zu gestalten, dass sie den Kundenanforderungen gerecht werden können. Basierend auf der Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeiter, führt Six Sigma eine Kultur im Unternehmen ein, die stetig Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen sicherstellt. Somit wird eine höhere Kundenzufriedenheit, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit erreicht. 82

2.2.3 Statistische Bedeutung von Six Sigma

Die Eigenschaft von normalverteilten Zufallsprozessen bildet den statistischen Ausgangspunkt des Six Sigma Konzeptes. Bei solchen Prozessen liegen im Intervall µ 3 ± bereits 99,78% aller Werte. Wenn diese Überlegungen auf das Intervall

⁷⁷ Vgl. Magnusson/Kroslid/Bergmann (2003), S.9 ff.

⁷⁸ Vgl. Lieber (2004), S.3

⁷⁹ Vgl. Harry/Schroeder (2005), S.45 ff. und Lieber (2004), S. 2

⁸⁰ Vgl. Pande et al. (2001), S. 9

⁸¹ Vgl. Lieber (2004), S.28

⁸² Vgl. Achenbach et al. (2005), S. 12 f.

µ 6 ± erweitert werden, müssten demnach nur 0,00000001% aller Werte außerhalb des Intervalls liegen. Diese Berechnung basiert allerdings auf der Annahme, dass der Prozessmittelwert µ konstant bleibt.

In der Realität jedoch sind mehr oder weniger gravierende Verschiebungen des Prozessmittels im Zeitablauf zu beobachten, die auf viele Einflussfaktoren zurückzuführen sind. Die so erwartende Verschiebung bewegt sich bei ca. 1,5σ. Demzufolge ist der Flächenanteil unter der um diesen Wert nach rechts verschobenen Dichtefunktion der Normalverteilung größer und liegt bei ca. 0.0000034%. Dies entspricht wiederum einer Fehlerrate von 3,4 FpMM. Statistisch gesehen steckt hinter dem Six Sigma Niveau langfristig gesehen eigentlich ein 4,5 Sigma Konzept. 83

2.2.4 Nutzen von Six Sigma

Eine am Kunden ausgerichtete Optimierung der Prozesse im Unternehmen ist das ultimative Ziel von Six Sigma. Die Optimierung umfasst sowohl Produktions- als auch Dienstleistungsprozesse. ⁸⁴ Die Arten von „Geschäftserfolg“, die durch Umsetzung von Six Sigma erreicht werden kann, sind breit gestreut, weil der bewiesene Nutzen des Six Sigma-„Systems“ vielfältig ist. Er umfasst

- Reduzierung der Kosten,

- Steigerung der Produktivität,

- Erhöhung des Marktanteils,

- Kundenloyalität,

- Verringerung der Durchlaufzeit,

- Reduzierung von Fehlern,

- Kulturwandel,

- sowie Produkt- und Serviceentwicklung. 85

Um die o.g. Ziele erreichen zu können, muss die in den Produkten oder Prozessen enthaltene Variation auf ein Mindestmaß reduziert werden, da durch die Variation Zusatzkosten entstehen. ⁸⁶ Aus diesem Grund benutzen Six Sigma-Fachleute für die Variation häufig die Ausdrücke „Übel“ oder „Feind“. 87

⁸³ Vgl. Schipp/Töpfer (2004), S.191

⁸⁴ Vgl. Bergbauer (2006), S.5

⁸⁵ Vgl. Pande et al. (2001), S.9

⁸⁶ Ebenda, S.42

⁸⁷ Vgl. Pande et al. (2001), S.41

Es ist jedem bewusst, dass alles variiert. An manchen Tagen bspw. dauert der Weg zur Arbeit länger und an anderen Tagen kürzer. Um die Ursachen der Probleme herauszufinden, ist es wichtig zu verstehen, was Variation ist und auf welche Art und Weise die Prozessmerkmale variieren. ⁸⁸ Die Abbildung vier verdeutlicht den Unterschied eines Prozesses mit hoher und niedriger Variation.

Variation ist ein Teil aller Systeme im Leben und findet sich in Unternehmen auf allen Ebenen. Durch die im System enthaltene Variation wird es unmöglich, den Zielwert für ein bedeutendes Merkmal des Ergebnisses zu erreichen. Variation führt also dazu, dass die Merkmale eines Ergebnisses schwanken, da sie in allen Einsatzfaktoren enthalten sind und auf das Gesamtergebnis des Prozesses auswirken. Einsatzfaktoren können in Regel- und Störfaktoren eingeteilt werden. Regelfaktoren können physisch gesteuert werden. Störfaktoren hingegen sind entweder nicht kontrollierbar, oder eine Steuerung ist sehr teuer und nicht erwünscht. Die folgende Abbildung zeigt ein System mit Variation.

⁸⁸ Vgl. George/Rowlands/Kastle (2004), S. 21

⁸⁹ Ebenda S.21

Die Pfeile verdeutlichen die Einsatzfaktoren, die in das System einfliessen und somit Auswirkungen auf das Ergebnis haben. 91

2.2.5 Umsetzung von Six Sigma

Eine Reihe von Anforderungen müssen zur erfolgreichen Durchführung von Six Sigma-Projekten erfüllt werden. Sie beziehen sich vor allem auf die Projektauswahl, ⁹² auf die Unterstützung der Unternehmensleitung, auf die Einbeziehung der Stakeholder, auf das Ausbildungsprogramm und auf standardisierte Verbesserungsprojekte. 93

In der Literatur finden sich unter anderem am häufigsten folgende Kriterien zur Projektauswahl:

- Finanzielle Nutzen für das Unternehmen ist belegbar,

- alle relevanten Einflussgrößen sind identifizierbar,

- es besteht eine Erhöhung des Kundennutzen

- und eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts 94

Damit mit Six Sigma Erfolge erzielt werden können, ist ein hohes Maß an persönlicher Überzeugung, Engagement und Unterstützung der Unternehmensleitung erforderlich. Je nachdem, ob Six Sigma unternehmensweit oder in einer bestimmten Abteilung eingeführt wird, ist das Commitment (Verpflichtung) der jeweils höchsten Führungsebene notwendig. ⁹⁵ Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Six Sigma Verbesserungsprojekte ist auch die Einbeziehung der Stakeholder in das Projekt. Unter Stakeholder

⁹⁰ Kroslid/Faber/Magnusson/Bergmann (2003), S.16

⁹¹ Ebenda

⁹² Vgl. Töpfer (2004c), S.69

⁹³ Vgl. Magnusson et al. (2004), S. 19

⁹⁴ Vgl. Töpfer (2004c), S. 70 f.

⁹⁵ Ebenda, S. 20

sind alle Anspruchs- und Interessensgruppen zu verstehen, die im wesentlichen Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten und Kunden umfassen. Sie müssen von der Vision des Six Sigma Konzepts überzeugt und in den Umsetzungsprozess eingebunden werden. 96

Die wichtigste Gruppe der Stakeholder bilden die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie müssen aktiv eingebunden werden, da sie die Mehrzahl von Verbesserungsprojekten durchführen. Auf allen Ebenen des Unternehmens erhalten ausgewählte Mitarbeiter bestimmte Rollen. Die meisten Unternehmen benutzen für die Bezeichnung dieser Rollen das Gürtelsystem des Kampfsports. Folgende Rollen werden zugewiesen: Champion, Master Black Belt, Green Belt und White Belt. 97

Das Ausbildungsprogramm sieht vor, dass möglichst viele Mitarbeiter mit den Leitgedanken von Six Sigma vertraut gemacht werden sollen. Gemäß ihren Aufgaben existieren bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen. Diese sind auf einzelne Rollen ausgerichtete und standardisierte Ausbildungskurse. Die Intensität und die Dauer dieser Kurse steigen schrittweise von White Belt bis Master Black Belt an. 98

2.2.5.1 Standardisierte Verbesserungsprojekte

Zur Durchführung von Verbesserungsprojekten umfasst Six Sigma zwei Verbesserungsmethoden. Zu Prozessverbesserungen wird die DMAIC-Methode ⁹⁹ angewendet, die systematisch, einfach anwendbar und formalisiert ist. Nach der ersten Phase, in der das zu verbessernde Produkt oder der zu verbessernde Prozess identifiziert wird, folgen die vier Phasen, Messen, Analysieren, Verbessern und Überprüfen. Die folgende Abbildung zeigt die einzelnen Schritte dieser Methode.

⁹⁶ Vgl Magnusson et al. (2004), S. 22f.

⁹⁷ Siehe Abschnitt 3.2.4

⁹⁸ Vgl. Magnusson et al. (2004), S. 27

⁹⁹ Siehe Abschnitt 3.2.4

Die DMAIC-Methodik kann für Verbesserungen und Prozesse aller Art angewendet werden ¹⁰¹ .

Bei Designverbesserungen (DFSS) hingegen findet bei Six Sigma Projekten die DMADV-Methode Anwendung. ¹⁰² Es ist eine abgewandelte Variante des Six Sigma DMAIC-Modells zum Entwerfen neuer Prozesse oder zum Redesign vorhandener Prozesse. Der erste Schritt „Define“ entspricht der Phase „Define“ im DMAIC-Modell. Im nächsten Schritt der DMADV-Abfolge „Measure“ werden die Bedürfnisse der Kunden und bestehende Produkte gemessen und die Kundenanforderungen ermittelt. In der Analyse-Phase werden die Anforderungen der Kunden in Design-Anforderungen für das Produkt bzw. Dienstleistung umgesetzt. Das detaillierte Design wird in der Design-Phase erarbeitet. In der letzten Phase „Verify“ wird die Leistungsfähigkeit des neuen Produkts bzw. Dienstleistung überprüft und die Ergebnisse kontinuierlich überwacht. 103

2.2.5.2 Früchte der Prozessverbesserung

Die Projekte zur Prozessverbesserung unterscheiden sich bei Six Sigma hinsichtlich Aufwand und Ergebnissen. Die folgende Abbildung zeigt symbolisch die Ernte von

¹⁰⁰ Tavasli (2004), Yellow Belt Schulungsunterlagen S. 35

¹⁰¹ Vgl. Magnusson et al. (2004), S. 41

¹⁰² Ebenda S. 42

¹⁰³ Quelle: www.statsoft.de/sixsigmapaper.pdf (13.07.06) und Töpfer/Günther (2004), S.105 ff.

Prozessverbesserung. ¹⁰⁴ Hierbei stehen die Früchte des Obstbaumes für mögliche Erfolg versprechende Projekte. 105

Süße, schwer zu erntende Früchte: Bei solchen Projekten wird entweder ein neuer Prozess oder ein neues Produkt entwickelt, oder es findet ein Redesign von vorhandenen Prozessen und Produkten statt. Der Aufwand von solchen DFSS-Projekten ist am höchsten. Die Projektlaufzeit kann bis zu zwölf Monaten betragen.

Hoch hängende Früchte: Bei einer Projektlaufzeit bis zu sechs Monaten werden bei dieser Art von Projekten statistische Prozessverbesserungen erzielt. Das Vorgehen richtet sich nach dem DMAIC-Modell.

In der Mitte hängende Früchte: Bei dieser Art von Projekten wird Projektmanagement und reduziertes Six Sigma verwendet. Meistens reichen dafür Aktionsteams, 23 TQM Werkzeuge und wenige Teamsitzungen aus.

Niedrig hängende Früchte: Für solche Prozessverbesserungen reichen eine Teamsitzung von 45 bis 90 Minuten und Aktionsteam mit einigen Werkzeugen aus.

Fallobst: Diese sind die direkte Umsetzung durch Logik und Intuition erkannter Verbesserungen. 107

¹⁰⁴ Vgl Tavasli (2004), Yellow Belt Schulungsunterlagen Folie 53

¹⁰⁵ Vgl. Kroslid et al. (2003), S. 21

¹⁰⁶ Tavasli (2004), Yellow Belt Schulungsunterlagen Folie 53

¹⁰⁷ Ebenda Folie 53

Kapitel 3

- Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen -