WIN-WIN Potentiale in vertikalen Kooperationen  

Inhaltsverzeichnis

I  Abkürzungsverzeichnis  

II  Abbildungsverzeichnis  

1.  Erklärungsansätze für das Auftreten von Kooperationen  1

2.  WIN-WIN Potentiale als Antrieb für Kooperationsbereitschaft  1

3.  Kooperation entlang der Wertschöpfungskette  2

4.  Begriff der Kooperation  4

5.  Ziele von Kooperationen innerhalb der Wertschöpfungskette  5

6.  Erfolgsfaktoren für effektive Kooperationen  5

7.  Aufbau wechselseitigen Nutzens durch kooperative Zusammenarbeit  9

7.1  Efficient Consumer Response  9

7.1.1  Kooperationsfeld Logistik  10

7.1.1.1  Supply Chain Management  10

7.1.1.2  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  10

7.1.1.3  WIN-WI-NPotentiale im Kooperationsfeld Logistik  11

7.1.2  Kooperationsfeld Marketing  19

7.1.2.1  Category Management  19

7.2.2.2  Potentiale im Kooperationsfeld Marketing  20

7.2  Ausblick: Collaborative Customer Relationship Management  23

8.  Fazit  25

  III Literaturverzeichnis  

WIN-WIN Potentiale in vertikalen Kooperationen

I Abkürzungsverzeichnis

CCRM: Collaborative Customer Relationship Management

CCRRG: Coca-Cola Retailing Research Group

CD: Cross Docking

CM: Category Management

CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CRP: Continuous Replenishment Program

EA: Efficient Administration

EANCOM: EDIFACT-Subset Konsumwirtschaft

ECR: Efficient Consumer Response

EDI: Electronic Data Interchange

EDV: Elektronische Datenverarbeitung

ER: Efficient Replenishment

EOS: Efficient Operating Standards

EP: Efficient Promotion

EPI: Efficient Product Introduction

ESA: Efficient Store Assortment

EUL: Efficient Unit Loads

MHD: Mindesthaltbarkeitsdatum

OOS: Out-of-Stock-Situation

POS: Point of Sale

RCS: Roll-Cage Sequencing

RFID: Radio Frequency Identification

SCM: Supply Chain Management

SGE: strategische Geschäftseinheiten

VKF: Verkaufsförderung

WWS: Warenwirtschaftssystem

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The creation of a WIN-WIN-WIN situation as the goal of ECR, Quelle: eigene

Darstellung, in Anlehnung an Seifert: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment -How to create a Supply Chain Advantage, S. 18 .........................................................................2 Abbildung 2: Entwicklung zur konsumgesteuerten Wertschöpfungskette, Quelle: eigene

Darstellung, in Anlehnung an Ehrl: Efficient Consumer Response - Auswirkungen auf die

Beziehung zwischen Hersteller und Handel, S.7 .........................................................................4 Abbildung 3: Zentrale ECR-Erfolgsfaktoren, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an van

der Heydt: Efficient Consumer Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale

Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, S. 169 ...................................................6 Abbildung 4: Multifunktionale Teams, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Holland,

Heinrich: Herrmann, Jürgen, und Gerald Machenheimer. Efficient Consumer Response:

Praxisbeispiele zur Effizienzsteigerung für Handel und Insdustrie, S. 156 ...................................8 Abbildung 5: Aufteilung des ECR-Konzeptes, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an

Kracklauer H., Alexander, D. Quinn Mills, und Dirk Seifert. Collaborative Customer Relationship

Management: Taking CRM to the Next Level, S.26 ....................................................................9 Abbildung 6: Bull-Whip-Effekt, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kuhn, Axel, und

Bernd Hellingrath. Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit entlang der

Wertschöpfungskette, S.17 f ................................................................................................... 13 Abbildung 7: Kundenreaktion bei OOS, weltweiter Durchschnitt über acht Kategorien, Quelle:

eigene Darstellung in Anlehnung an Angerer, Alfred. www.logistik-inside.de. Out-of-Stock im

Handel: Ausmass-Ursachen-Lösungen. Fachwissenbeitrag für die LOGISTIK inside 2004 .......... 14 Abbildung 8: Einsparungen in der Supply-Chain durch Efficient Administration, Quelle: eigene

Darstellung, in Anlehnung an Seifert, Dirk: Efficient Consumer Response: Supply Chain

Management (SM), Category Management (CM) and Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze S. 137 .......................................................... 15 Abbildung 9: Nutzensteigerung durch kooperative VKF, Quelle: eigene Darstellung in

Anlehnung an van der Heydt, Andreas. Efficient Consumer Response: Basisstrategien und

Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, S. 143 ........ 21 Abbildung 10: Zunehmender Gesamtnutzen bei steigendem Commitment und Vetrauen,

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an van der Heydt, Andreas. Efficient Consumer

Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler

Implementierungsplan, S. 164 ................................................................................................. 22 Abbildung 11: Einordnung des kooperativen Kundenbindungsmanagements in die

traditionellen Bindungsmaßnahmen, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kracklauer

H., Alexander, D. Quinn Mills, und Dirk Seifert. Koopeartives Kundenmanagment:

Wertschöpfungspartnerschaften als Basis erfolgreicher Kundenbindung, S. 25 ....................... 24

1. Erklärungsansätze für das Auftreten von Kooperationen

Vertikale Kooperationskonzepte des Efficient Consumer Response (ECR) konnten in den letzten Jahren ihre wirtschaftliche Relevanz intensivieren. Erfolgsbeispiele aus den USA , dem Ursprungland von ECR, und Großbritannien zeigen auf, welche Optimierungspotentiale entlang der Wertschöpfungskette durch Konzepte wie Supply Chain Management (SCM) und Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) auf der Logistikseite, aber auch Category Management (CM) auf Seiten des Marketing, erzielt werden können. Trotz erfolgreicher Implementierungsexempel auf internationalen Märkten, zeigt sich in Deutschland eher eine zurückhaltende Einstellung gegenüber der Einführung dieser Konzepte. ¹ Diese Arbeit hat sich aus diesem Grund zum Ziel gesetzt, ein genaues Bild zu zeichnen, welches Potential der Einsatz von vertikalen Kooperationskonzepten für Industrie und Handel als Kooperationspartner bietet.

Obgleich der Reserviertheit gegenüber den neuen partnerschaftlichen Konzepten in Deutschland stellt sich die Frage, welche Faktoren als auschlaggebend für das Auftreten von Kooperationen erscheinen und damit mögliche Erklärungsansätze liefern. Die Entwicklung eines hybriden Käuferverhaltens und die Entstehung neuer Marktsegmente haben die Bereitschaft zu Kooperationen verstärkt. Grund hierfür ist die entstandene Fragmentierung der Märkte. Handel und Industrie als Einzelspieler haben mit ihren traditionellen Konzepten wie der klassischen Marktsegmentierung nur eingeschränkte Erfolgschancen. Kooperative Konzepte, die eine flexible Marktbearbeitung beinhalten, treten deshalb in den Vordergrund. Handel und Industrie setzen dabei auf eine gemeinschaftliche Marktbearbeitung. Kernpunkt sind dabei kundenorientierte Konzepte mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit. 2

2. WIN-WIN Potentiale als Antrieb für Kooperationsbereitschaft

Im Allgemeinen bezeichnen Kooperationen jede Art von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit. Als Antriebsfaktoren für Kooperationen gelten dabei sogenannte WIN-WIN-Potentiale. Die Kooperationspartner stehen dabei in einer WIN-WIN-Situation zueinander, das bedeutet alle Beteiligten ziehen einen Nutzen aus der Kooperation. Durch die gemeinsame Verwertung der jeweiligen Ressourcen wird die Wettbewerbssituation für alle beteiligten Unternehmen verbessert.

¹ Vgl.: Seifert, Dirk. Efficient Consumer Response: Supply Chain Management (SM), Category Management (CM) and Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze. 2. erw. Auflage. München: Rainer Hampp Verlag, 2001, Vorwort

² Vgl.: Laurent, Monika. Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel: neue Typen und Strategien zur Effzienzsteigerung im Absatzkanal. Frankfurt a. M.: Deutscher Fachverlag, 1996, S. 19

Die nachfolgende Abbildung zeigt, auf welchen Feldern die einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette durch die Kooperation von Handel und Hersteller Vorteile erzielen. Da sowohl Hersteller als auch der Handel positive Auswirkungen aus einer Kooperation erfahren, kann von WIN-WIN-Situation gesprochen werden. Weiterführende Betrachtungen beziehen den Endverbraucher als Glied der Wertschöpfungskette mit ein. Auf die Konsumenten sind ebenfalls Vorteile abzuleiten. Es entsteht somit eine WIN-WIN-WIN-Situation. Grundlegende Potentiale liegen sowohl für Händler als auch Hersteller im Bereich Kostensenkung und Umsatzsteigerung. Auf Kundenseite ist die höhere Befriedung der Kundenwünsche zu nennen. Im Folgenden findet schwerpunktmäßig eine Betrachtung der Händler- und Herstellerseite statt.

Abbildung 1: The creation of a WIN-WIN-WIN situation as the goal of ECR, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Seifert: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - How to create a Supply Chain Advantage, S. 18

3. Kooperation entlang der Wertschöpfungskette

Efficient Consumer Response betrachtet Prozesse nicht als alleinstehend, sondern geht von ei- ner ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfungskette aus. Der Fokus der Kooperation liegt

deshalb nicht in der Optimierung einzelner Prozesse, vielmehr zielen die beiden Kooperationspartner auf eine Verbesserung der Wertschöpfungskette als Ganzes.

Abb. 2 veranschaulicht die Grundgedanken des ECR. Der Konsument rückt dabei in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zielgedanke ist die Erhaltung einer vom Konsumenten gesteuerten Wertschöpfungskette. ³ Durch die Kundenausrichtung des ECR, wird eine Umkehrung vom PUSH- zum PULL-Prinzip erreicht. Die bisherige Wertschöpfungskette war darauf ausgerichtet, Waren seitens der Industrie in den Handel zu drücken. Den Abverkaufszahlen ist dabei nur eine geringe Bedeutung zugekommen. Der Fokus beim Hersteller lag in der Senkung der Produktionskosten durch höhere Stückzahlen. Jedoch wurden dabei wiederum an andere Stelle der Wertschöpfungskette höhere Kosten verursacht, wie zum Beispiel durch ansteigende Transportkosten. Im Gegenzug versuchte der Handel seine Kosten zu senken, indem Einkäufe gebündelt werden, um damit Rabatte zu erzielen. Hier gingen ebenfalls diese Kostenvorteile entlang der Wertschöpfungskette verloren, da z.B. höhere Warenbestände zu erhöhten Lagerkosten und Kapitalbindungskosten führten. Die fehlende Kundenorientierung verursachte hohe Lagerbestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Kapazitätsunter- und -überdeckungen waren deshalb die Folge. Die mangelnde Informationsweitergabe seitens des Handels erschwerte außerdem die Produktionsplanung des Herstellers.

ECR setzt auf eine enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel. Dabei steht der Konsument mit seinen Bedürfnissen und Käuferverhalten im Mittelpunkt sämtlicher Überlegungen. Im Gegensatz zum herkömmlichen Vorgehen, dem sogenannten PUSH-Prinzip, kann die Nachfrage genau bestimmt werden. Durch Marktforschung und Auswertung von Scanner-Daten werden präzise Verkaufsprognosen ermittelt. Somit kann eine Umkehr vom PUSH- zum PULL-Prinzip erzielt werden, da sowohl Produktion als auch die Distribution an die Abverkaufszahlen des Handels ausgerichtet sind. Die genaue Betrachtung des Konsumenten ermöglicht somit einen konstanten Warenfluss. 4

³ Vgl.: Ehrl, Alexander. Efficient Consumer Response: Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel. München: FGM-Verlag, 1997,S. 6 f.

⁴ Vgl.: Seifert, Dirk. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: How to create a Supply Chain Advan- tage. Bonn: Galileo Press, 2002, S. 18 - 20

Abbildung 2: Entwicklung zur konsumgesteuerten Wertschöpfungskette, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehrl: Efficient Consumer Response - Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Hersteller und Handel, S.7

4. Begriff der Kooperation

Zum Verständnis dieser Arbeit ist zunächst der Begriff der Kooperation näher zu definieren. Eine Kooperation liegt demnach vor, wenn sich zwei oder mehrere Unternehmen einigen, eine überbetriebliche Zusammenarbeit einzugehen. Die Zusammenarbeit ist dabei auf freiwilliger Basis vertraglich festgelegt und richtet sich auf klar definierte Kooperationsfelder. Die beteiligten Unternehmen geben dadurch Teile ihrer wirtschaftlichen Souveränität auf. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt vollständig erhalten. Der maßgebliche Grund für Kooperationen liegt in der Erwartungshaltung, dass angestrebte Ziele in der Kooperation besser erreicht werden, als in einer Einzelverfolgung. 5 6

Der Begriff der Kooperation beschränkt sich nicht auf einzelne Wirtschaftsbranchen. Es sind eine Vielzahl von Differenzierungsmöglichkeiten vorhanden. In den weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird der Kooperationsbegriff deshalb auf die Zusammenarbeit von Industrie und Handel beschränkt.

⁵ Vgl.: Generotzky, Lars, Tim Bigalke, und Thomas Rautenbuch. Kooperationen und Netzwerke: Grundlagen und empirische Ergebnisse. Köln: EUL Verlag, 2003, 5 ff.

⁶ Vgl.: Balling, Richard. Kooperationen: Strategische Allianzen, Netzwerke,Joint-Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis. Frankfurt a. M.: Europäischer Verlag des Wissen- schaften, 1997, S.12 ff.