Wirtschaftliche Betrachtung des Aufbaus von Shared Service Centern im IT-Bereich und Verlagerung von IT-Diensten in Shared Service Center

I.  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  5

2  Grundlagen  6

2.1  Historische Entwicklung des Outsourcings  6

2.2  Formen des Outsourcings  8

2.2.1  Transaktionales Outsourcing (Processing Services)  10

2.2.2  Applikations-Outsourcing  10

2.2.3  Business Process Outsourcing  12

3  Wirtschaftlichkeitspotenziale des Outsourcings  13

3.1  Monetäre Kriterien  13

3.1.1  Mengeneffekte (economies of scale)  14

3.1.2  Verbundeffekte (economies of scope)  15

3.2  Nicht-monetäre Entscheidungskriterien  17

3.2.1  Prozessoptimierung und -standardisierung  17

3.2.2  Risikominimierung  18

4  Shared Service Center im IT Bereich  19

4.1  Die Organisation und der Standort  19

4.2  Verbundeffekte im IT Shared Service Center  21

5  Umsetzung des Outsourcing-Konzeptes IT-Shared Service Center  23

5.1  Überblick ITIL  23

5.1.1  Service Support Prozess  25

5.1.2  Service Delivery Prozesse  37

6  Aufbau eines Shared Service Centers  45

6.1  Vorüberlegungen  46

6.2  Standardisierung der Geschäftsprozesse  49

6.3  Strukturierung  50

6.4  Planung und Aufbau  54

6.4.1  Service Level Agreements  56

6.5  Business Case für Shared Service Center  60

6.6  Prozesskostenrechnung (PKR) für das Shared Service Center  62

7  Motive, Chancen und Risikoaspekte beim Aufbau von Shared Service  

  Centern  64

7.1  Motive und Chancen  64

7.2  Nutzenermittlung  65

7.3  Risikoaspekte  67

8  Lünendonk Studie Einkauf von IT-Beratung und -Dienstleistungen  69

9  Schlussbetrachtung  72

II.  Literaturverzeichnis  

III.  Anlagen  

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III.  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Organisationsformen (Quelle: http://www bearingpoint de)  8

  Abbildung 2 : IT-Outsourcing (Quelle: Wullenkord, Business Process  

  Outsourcing)  11

  Abbildung 3 : Stückkostendegression (eigene Darstellung)  15

  Abbildung 4 : Kostenreduktion durch Best Practices (eigene Darstellung)  16

  Abbildung 5 : Kostenvergleich von Outsourcing Lokationen (Quelle: Wullenkord,  

  Business Process Outsourcing)  20

  Abbildung 6 : ITIL Überblick (Eigene Darstellung)  24

  Abbildung 7 : Prozesse des Service-Desk (Eigene Darstellung)  25

  Abbildung 8 : Incident Management Prozess (Macfarelane/Rudd)  28

  Abbildung 9 : Problem Management (eigene Darstellung)  30

  Abbildung 10 : Change Prozess (Macfarelane/Rudd)  33

  Abbildung 11 : Configuration Items (Macfarelane/Rudd)  35

  Abbildung 12 : Service-Level Management (eigene Darstellung)  38

  Abbildung 13 : Financial-Management für IT-Services (Macfarelane/Rudd)  39

  Abbildung 14 : Unternehmensberatungsdreieck (Quelle: Osterle, Business  

  Engineering)  46

  Abbildung 15 : Service Level (Macfarelane/Rudd)  51

  Abbildung 16 : Prioritäten (eigene Darstellung)  53

  Abbildung 17 : Beschreibung Statuscodes (eigene Darstellung)  53

  Abbildung 18 : Service-Level Agreement (eigene Darstellung)  59

  Abbildung 19 : Business Case Modell für Shared Service Center  

  (www controller-forum de)  60

  Abbildung 20 : Ausgaben für IT-Beratung (Quelle: Lünendonk Studie)  70

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1 Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck und enorm gestiegene Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung sowie die Notwendigkeit der wettbewerbsfähigen Präsenz auf internationalen Märkten bedingen einen reibungslos funktionierenden Einsatz von Informationstechnologie (IT) und Informationssystemen.

Der Markt für IT-Beratung und IT-Dienstleistungen in Deutschland ist ein Milliarden-Euro-Markt. Unternehmen sind sehr stark von ihrer IT abhängig. Fast alle Geschäftsprozesse in den Unternehmen werden heute von der IT gesteuert, beeinflusst oder überwacht.

In den letzten Jahren hat sich der Markt für IT-Beratung und Systemintegration jedoch enorm gewandelt: Aus einem Anbietermarkt wurde ein Käufermarkt. Durch Globalisierung getrieben wurden auch die IT-Anforderungen von Konzernen immer internationaler.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden Einsparungs- und Verbesserungspotenziale im IT-Bereich notwendig. Nachdem alle firmeninternen strukturellen Verbesserungen ausgeschöpft sind, könnte das Outsourcing von Geschäftsprozessen eine Möglichkeit sein, Kosten zu reduzieren.

Im Sinne eines effektiven Kosten-/ Nutzen-Verhältnisses ist zu klären, ob Prozesse einzeln oder gemeinsam ausgegliedert werden sollten, dadurch könnten Prozesskosten eingespart und Qualität gesteigert werden. Hier besteht z.B. die Möglichkeit Shared Service Center einzurichten.

Shared Service Center gehören seit einigen Jahren zu den wichtigsten Modellen, um insbesondere die Service-Prozesse im Finanz-, Personal- und IT-Bereich effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Großkonzerne wie Siemens und Lufthansa haben bereits erfolgreich Shared Services weltweit implementiert. Auch der gehobene Mittelstand zeigt großes Interesse am Einsatz von Shared Services, allerdings eignet sich dieses Kon-

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zept nur bedingt für den Mittelstand und es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, diese Voraussetzungen herauszuarbeiten und eine Vorgehensweise zu entwickeln, welche auf der einen Seite die Effizienzverbesserungen durch Shared Service Center darstellt sowie auf der anderen Seite die Methoden, Prozesse und Verfahren für den Einsatz von Shared Services abbildet. So kann eine Aussage über den Einsatz von Shared Services getroffen und eine Prognose über die Entwicklungen auf dem deutschen und internationalen Markt gemacht werden.

2 Grundlagen

2.1 Historische Entwicklung des Outsourcings

Ludwig XIV. (1643-1715) führte erstmalig im größeren Maße in den Manufakturen und auf Anweisung seines Finanzministers Colbert die Arbeitsteilung als ersten Schritt in Richtung Outsourcing ein. 1

Die theoretische Grundlage des Outsourcing bildete allerdings Adam Smith, der im 18. Jahrhundert durch den Einsatz von Mitarbeitern in den Bereichen, in welchen sie das größte Können aufweisen, den gesellschaftlichen Wohlstand und volkswirtschaftliches Wachstum förderte. Adam Smith prägte das Beispiel der Stecknadelmanufaktur, indem er berechnete, dass ein Arbeiter allein weniger als 20 Stecknadeln herstellen könne, zehn Arbeiter aber, bei Spezialisierung auf einzelne Arbeitsschritte, etwa 48.000 Nadeln herstellen könnten.

„Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das gleicht gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird“ ² .

Die Erhöhung der Produktivität durch Aufteilung der Fertigung in einzelne Prozessschritte war also bereits im 18. Jahrhundert bekannt. Outsourcing geht dabei noch einen Schritt weiter und besagt, dass die arbeitsteiligen Leistungen nicht von gleichen Unternehmen erbracht werden müssen, sondern auch von Dienstleistern erbracht werden können.

Henry Ford entwickelte diese Idee durch Einführung des Fließbandes weiter. Durch gleichzeitigen Einsatz von Fließfertigung und Arbeitsteilung wurden die Tätigkeiten hoch standardisiert, in vorgegebenen Zeiträumen und von spezialisierten Arbeitern durchgeführt. Hierdurch wurde bei niedrigeren Kosten eine höhere Qualität erreicht.

Mit der fortschreitenden Industrialisierung und der Entwicklung der Unternehmen ergab sich immer mehr die Notwendigkeit, neben der Herstellung des eigentlichen Produktes, weitere Abteilungen und Verwaltungseinheiten aufzubauen. In den 80er und frühen 90er Jahren, entwickelte sich außerdem der Trend das Produktportfolio immer breiter auszurichten um eventuelle Ausfälle in einzelnen Geschäftsbereichen auszugleichen. Bei diesen Nicht-Kernkompetenzen der Unternehmen sind eine Spezialisierung und vor allem ein Mithalten der ständigen Weiterentwicklung sehr schwierig. Somit kehrte der Trend Mitte der 90er Jahr wieder um und die Unternehmen beschränkten sich wieder mehr auf ihre Kernkompetenzen. Dies geschieht zunehmend dadurch, dass Nicht-Kernprozesse ausgegliedert werden. Dies erfolgte zunächst meist im IT-Bereich, bei welchen ein Mithalten bei der schnellen Entwicklung für die Unternehmen schwierig wurde. Es folgte das Outsourcing von kaufmännischen Funktionen und Prozessen, für das sich mittlerweile der Begriff „Business Process Outsouring“ (BPO) fest etabliert hat.

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Abbildung 1: Organisationsformen (Quelle: http://www.bearingpoint.de) Sämtliche Marktforschungsinstitute prognostizieren für Europa - mit der üblichen Verzögerung von zwei bis drei Jahren - eine zunehmende Bedeutung des Outsourcings: „Like a lot of US trends, we expect this one […] to

cross the Atlantic sooner rather than later“ ³ . Dabei gehen die Marktwachstumsprognosen für die nächsten Jahre von mindestens 30% aus. ⁴ Mittlerweile hat sich Business Process Outsourcing als Management-Tool vor allem in den Köpfen der Führungskräfte deutscher Unternehmen als „Business as usually“ etabliert.

2.2 Formen des Outsourcings

„Das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing besteht aus den Worten outside, resource und using. Neuerdings ist das Wort Outsourcing aber auch fester Bestandteil der deutschen

Sprache geworden.“ ⁵ Die damit verbundene Frage „Kaufen oder selber machen“ („make or buy“) beschäftigt viele Unternehmen nicht erst seit heute.

Zunächst sollte geprüft werden ob der Prozess zu den strategischen Kernkompetenzen des Unternehmens gehört: Wenn das mit einem Prozess verbundene Know-how wesentlich für die eigene Wettbewerbsfähigkeit bzw. für das eigene Marktangebot ist, kommt eine Auslagerung nicht in Frage. Üblicherweise wird ein Prozess dann als outsourcing-geeignet angesehen, wenn es sich um so genannte „non-core functions“ handelt. Gemeint sind die Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören.

Weiterhin sollte der Prozess standardisierbar sein. Zeichnet sich ein Prozess immer wieder durch Besonderheiten aus, so besteht die Gefahr, dass die Kosten für Überwachung, Schnittstellengespräche usw. die tendenziell günstige Kostenstruktur eines Dienstleisters überkompensieren.

Ein weiterer Punkt, welcher vor Auslagerung geprüft werden sollte ist, ob der Prozess intern qualitativ besser erbracht werden kann. Zunächst sprechen die Branchenkenntnis sowie die detaillierte Kenntnis der Abläufe in einem Unternehmen gegen eine externe Lösung. Dagegen verfügt ein externer Dienstleister über mehr übergreifendes und spezielles Wissen, sowie über eine höhere Mitarbeiterzahl, die es ermöglicht zur schnellen Lösung eines Problems kurzfristig mehr Mitarbeiter und Spezialisten einzusetzen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass die Dienstleistungs- und Serviceorientierung eines externen Dienstleister in den meisten Fällen höher ist, als die einer internen Abteilung. Die Möglichkeit einer Organisation als Profit-Center spricht hier eindeutig für eine externe Lösung.

Die Entwicklung des Outsourcing-Marktes in den letzten Jahren zeigt die verschiedensten Formen, die sich durch Art der Zusammenarbeit zwischen dem auslagerndem Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister sowie durch den Grad der Wertschöpfungsorientierung bzw. -tiefe abgrenzen lassen.

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Auf Basis der genannten zwei Dimensionen lassen sich zunächst drei Typen des Outsourcings unterscheiden:

2.2.1 Transaktionales Outsourcing (Processing Services)

Diese Form findet sich überall dort, wo hochstandardisierte Transaktionen in einer sehr großen Zahl abgewickelt werden. Die Abläufe sind oftmals über mehrere Branchen hinweg bzw. innerhalb einer Branche sehr ähnlich. Diese Form des Outsourcings findet sich z.B. in der Kreditkartenabrechnung wieder. Die entstehenden Kosten für diesen Service werden auf Basis der Transaktionsmengen abgerechnet. Da diese in immer höherer Anzahl von dem Dienstleister angeboten werden können, ergeben sich somit niedrige Stückkosten. Da es sich um gleichartige Prozesse für mehrere Branchen handelt kann der Kosteneffekt für die hohe Anzahl genutzt werden. Bei den Processing Services ist nicht in jedem Falle ein Transfer von Mitarbeitern und Infrastrukturkomponenten erforderlich, besonders dann nicht, wenn die Lösungen neu aufgesetzt werden.

2.2.2 Applikations-Outsourcing

Im Applikations-Outsourcing werden Anwendungsprogramme als Dienstleistung angeboten, die jedoch nicht an den Kunden verkauft und von ihm installiert werden müssen. Vielmehr betreibt der Dienstleister die betreffende Software auf seinen eigenen Servern und der Kunde kann über geschützte Verbindungen via Internet darauf zugreifen. Anstatt also die Lizenz für die Benutzung eines Programms selbst zu erwerben, mietet der Kunde für einen bestimmten Zeitraum das Programm sowie die Netzanbindung vom Dienstleister. Die Bezahlung erfolgt entweder nach tatsächlicher Nutzungsdauer oder für einen bestimmten Zeitraum.

Das Applikations-Outsourcing wird häufig mit dem Betrieb von ERP-Plattformen wie z.B. SAP-R/3 verknüpft. Der Dienstleister ist in diesem

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Fall für die gesamte Anwendungsplattform inklusive Hardware, Netzwerk, Systembetrieb und Applikationsbetreuung zuständig. Natürlich lassen sich die durch die Software unterstützten Prozesse nicht vollständig von der Applikation trennen. Aus diesem Grund liegt der Übergang zu Business Process Outsourcing nahe.

Die Angst vor Kontrollverlust kann heute als rein subjektiv bewertet werden. Moderne Outsourcing-Lösungen ermöglichen permanente Aktualität, so dass der Kunde beispielsweise im Kreditorenmanagement online erkennen kann, ob eine bestimmte Rechnung gebucht und/oder zur Zahlung freigegeben wurde. Neben diesem Lesezugriff hat der Kunde auch die Möglichkeit bestimmte Geschäftsvorfälle und Abschlussbuchungen selbst vorzunehmen. Wie aus Abbildung 2 her-vorgeht, kann je nach Präferenz zwischen zwei Optionen gewählt werden:

Option 1 Option 2

komplexes, hoch integriertes Kunde verfügt softwareseitig über

System ist schwer abzulösen

Dienstleister ist remote mit dem

ERP-System verbunden (kann also „lesen und buchen“)

Abbildung 2: IT-Outsourcing (Quelle: Wullenkord, Business Process Outsourcing)

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• Bei Option 1 beispielsweise wird das ERP-System unverändert

• Option 2 hingegen ist dann sinnvoll, wenn das auslagernde Un-

Bezüglich dieser beiden Optionen existieren natürlich, insbesondere hinsichtlich der Umsetzung, Detailvarianten. 6

2.2.3 Business Process Outsourcing

Ergänzend zum Applikations-Outsourcing kann das Business Process Outsourcing mehrere Applikationen umfassen und betrifft neben ITbezogenen Prozessen auch solche, die nicht oder nur sehr wenig von Computern unterstützt werden. Die Ausgestaltung im technischen wie auch im prozessualen Sinn liegt in der Hand des Dienstleisters. Es ergibt sich für den Dienstleister die Möglichkeit die übernommenen Prozesse durch das Know-how der Mitarbeiter und Schnittstellenmanagement für mehrere Kunden zu standardisieren und zu verbessern.

Unternehmen führen bereits seit vielen Jahren Business Process Outsourcing durch, ohne den Begriff bewusst zu verwenden. Dienstleistungen wie Reinigung, Kantinenbetrieb, Wach- und Sicherheitsdienst, Reisebuchungen oder Lohn- und Gehaltsabrechnungen werden seit langem von spezialisierten Dienstleistern angeboten.

„Business Process Outsourcing lässt sich durch drei Kriterien beschreiben:

1. Übernahme von Verantwortung durch den Dienstleister,

2. lang laufende vertragliche Vereinbarung (drei bis zehn Jahre, teilweise auch länger) und

3. Übernahme von Mitarbeitern und Vermögenswerten (z.B. Infrastruktur) durch den Dienstleister“ 7

Business Process Outsourcing macht für Kundenunternehmen nur dann Sinn, wenn sie entweder „bessere“ Prozesse zu gleichen Kosten, unveränderte Prozesse zu geringeren Kosten oder sogar „bessere“ Prozess zu geringeren Kosten von einem Dienstleister angeboten bekommen. Die Realisierung der „besseren“ Prozesse kann nur durch Mengeneffekte, Spezialisierung, Prozess-Reengineering und -Standardisierung, globales Sourcing, Risikomanagement und intelligente Nutzung von Wettbewerbsdruck erfolgen.

3 Wirtschaftlichkeitspotenziale des Outsourcings

3.1 Monetäre Kriterien

Die direkt messbaren monetären Effekte zeigen auf, warum, in welcher Form und in welchem Zeitraum ein Unternehmen durch Outsourcing seine Kosten reduzieren kann. Die Chance zur Kostensenkung bildet häufig den Hauptantrieb für die Auslagerung und somit oft zur Bildung eines Shared Service Centers, welches Konzept im folgendem im Detail erklärt wird. Wenn zur Konzeption der Shared Service Center gewechselt werden soll, ist es wichtig, spezifische Kostenelemente abzuteilen, um dann bei Einführung, Veränderungen in der Kostenstruktur sichtbar zu machen. Anfängliche Kosteneinsparungen belaufen sich meist schon auf 20-30%, nur her-

vorgerufen durch den Abbau redundanter Tätigkeiten und die Verbesserung der Infrastruktur. 8

3.1.1 Mengeneffekte (economies of scale)

Durch Auslagerung zu einem externen Dienstleister erhoffen sich viele Unternehmen ein höheres Mengenvolumen, um die Stückkosten senken zu können. Nicht nur deshalb ist Outsourcing für Unternehmen interessant. Die so erzielten Skalenerträge (economies of scale) beziehen sich zum einen auf die Bündelungseffekte (z.B. durch Nutzung der gemeinsamen Einkaufsmacht von Dienstleister und Unternehmen), zum anderen auf eine stärkere Auslastung bzw. gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Infrastrukturen wie dies bei Shared Service Centern der Fall ist.

In Abbildung 3: Stückkostendegression (eigene Darstellung) wird aufgezeigt, wie sich in einem solchen Fall das Verhältnis von Kosten zu Volumen, bzw. zur Auslastung verhält.

Diese Effizienzsteigerung beruht auf dem in der Fertigung anerkannten Konzept der Kostenerfahrungskurve, wonach die Fertigungszeiten, und eng damit gekoppelt die Fertigungslöhne pro produzierter Einheit, mit zunehmender Stückzahl abnehmen. 9

Die Existenz solcher Erfahrungskurven wurde in umfangreichen Studien für die unterschiedlichsten Produkte und Branchen durch die Boston Consulting Group nachgewiesen. Das zentrale Ergebnis lautet dabei: Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten gehen potenziell um 20 bis 30% zurück, wenn die kumulierten Produktionsmengen verdoppelt werden. 10

Abbildung 3: Stückkostendegression (eigene Darstellung)

Dieses Konzept kann auf alle Bereiche übertragen werden. Auch kleine und mittelständische Unternehmen, denen häufig die kritische Masse fehlt, um eine Ausgliederung wirtschaftlich interessant zu machen, können diese Potenziale realisieren, indem sie sich mit mehreren Unternehmen zusammenschließen.

3.1.2 Verbundeffekte (economies of scope)

Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, kann das Kriterium der Standardisierbarkeit als Vorraussetzung für das Kostenkriterium angesehen werden. Ohne Standardisierbarkeit wird es kaum möglich sein, die Kosten durch Outsourcing zu reduzieren.

Verbundeffekte liegen vor allem dann vor, wenn mehrere Geschäftsprozesse ausgelagert werden können, da sich hierdurch die Anzahl von fehlerträchtigen Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister verringert. Können zusätzlich diese Einzelprozesse in einem homogenen IT-System - wie z.B. in Shared Service Centernbetrieben werden, so verringern sich parallel zu der Anzahl der Medien die Durchlaufzeiten der Prozesse. Hierzu ist die Kenntnis des Gesamtprozess durch den Dienstleister unbedingt notwendig. Im Ide-

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